美國與日本質量管理的特點

摘要：美國和日本的質量管理是目前質量管理領域影響最大的兩大流派，本文從文化、觀念、活動方式方法、領導作用、教育、質量改進、激勵、學習與創新等方面較為深入地分析了它們的特點和異同及其產生的根源，對深入理解質量管理的本質和思想提供了一定的借鑒。

關鍵詞：質量；質量管理；比較；美國；日本

質量管理自產生以來，經歷了三個大的發展階段，越來越受到各種組織的重視，是組織生存發展的基礎之一，也是組織競爭制勝的重要戰略之一。當今社會，質量管理的思想、方法、技術有很多，但總的來說，對全世界影響最大的主要有美國式質量管理和日本式質量管理兩種質量管理的流派。美國是現代質量管理科學的發源地，目前世界上絕大部分質量管理的思想和方法都產生于美國；而日本的質量管理從20世紀40~50年代開始由美國傳入，迅速發展，在70~80年代趕上甚至超過美國，由于日本獨特的東方文化特點，它的質量管理也非常有特色。以下就簡要分析了美國和日本的質量管理各自的特色。

一、文化特點

美國人非常重視個人的權利與自由，以個人為中心，個人英雄主義的意識非常濃重，而且美國是非常典型的法治國家，法律和規章制度較多而且細，因此企業注重個人的職責權限準確劃分，重視個人能力，希望建立完善而細致的管理制度，同時強調強有力的領導作用和突出的企業價值觀念，以引導企業所有員工的行為方向一致、目標一致。ISO9000、QS9000等質量管理標準就是基于此種文化而形成的，這些標準強調企業制定明確的質量方針和質量目標，強調領導層的高度重視和參與，同時明確各部門以及個人的職責權限，對于具體的做事方法卻沒有明確的規定。現在非常流行的6σ管理同樣如此，它規定了組織從上到下每個人的職責定位，雖然利用質量小組的活動形式，但更強調的是管理者、黑帶大師和黑帶的個人作用。

相對而言，日本則明顯的帶有東方文化的人治色彩，淵久歷史形成的文化、禮儀規范對個人的行為有很大的約束和引導作用，強調禮儀，注重等級制度和人員的資歷，但上級對下級比較尊重，同時強調集體的力量而不是個人英雄主義，而個人對企業有非常高的認同感，終身雇傭制和從一而終的思想也加強了這種集體主義的認同感。非常典型的日本式質量管理方式就是QC質量小組，這種質量小組基本上是在組織的鼓勵下自發組成的，自發的討論解決各個過程的問題尤其是質量問題，上級對這些小組給予一定的思想和技術上的指導和幫助，是一種從下而上的質量管理方式。西方的質量小組活動就缺乏這種特色，比如：6σ管理的小組活動，是從上而下組織起來的，而不是自發組成的，小組的具體活動也受到上級的一定制約和領導。同樣的道理，最初的全面質量管理（TQM）為什么只有在日本比較成功，主要的原因就是這種團隊精神和對企業的認同感；而在西方國家，個人主義和以集體為中心的全面質量管理有明顯的沖突，而后的ISO9000等質量管理標準和6σ管理等質量管理方式雖然是基于全面質量管理，但是經過全面的改造，比較制度化了，某種意義上也可以說是以領導為中心的全面質量管理了。

二、質量觀念

這里有三層含義：第一是對質量含義的理解；第二是對質量的重視程度；第三是對如何達到高質量的看法或觀點。

就第一層含義而言，由于世界信息化程度的日益提高和交流的日益頻繁，美日兩國企業對質量含義的理解也日益趨同，基本的觀點認為，質量就是顧客滿意的程度。

就第二層含義而言，美日企業雖然都對質量比較重視，但其程度和側重點有所不同：美國企業一般將競爭對手的質量水平作為一種可接受狀態，不能低于競爭對手的質量水平，而將優秀或者卓越的質量作為一種競爭的有力武器，或者說，追求超乎尋常的高質量是眾多可以選擇的競爭戰略之一。美國企業還有一層非常重要的考慮，就是重視股東的權益，質量是顧客滿意與股東利益權衡的一個方面。日本由于經濟的崛起受益于產品的高質量，所以日本企業對質量非常重視，視高質量為企業生存的基礎之一，追求高質量是一種不言而喻的事情，并不視為發展戰略。隨著世界經濟的一體化，競爭也是全球范圍內的競爭，由于競爭的作用，二者也是殊途同歸，質量水平都達到了極高的水準。

對第三層含義來說，目前比較一致的觀念是：高質量是一個全員、全過程的系統工程。但由于文化和發展環境的不同，美國和日本企業對如何具體實現全員、全過程的質量管理側重點有所不同，具體可見下面關于運作方式和活動方法的對比。另外，由于操作方式的不同，美國企業認為追求高質量是高投入、高收益的事情；但日本企業做法不一樣，觀點也就不同：追求高質量花費不大但收益較高。

三、運作方式與重心

美國企業的質量管理主要通過明確職責權限，增加員工的培訓以提高員工的技能來逐步提高質量水平，對存在的問題或隱患以項目管理形式進行突破式解決，強調的是解決問題，工程師和技術人員發揮主導作用，基層員工輔助他們完成工作。而日本企業強調一種質量至上的文化，在這種文化的推動下進行持續地改善，全員通過團隊方式參與，所有過程均是改善的著眼點，發揮主導作用的是基層員工，工程師和技術人員加以輔導并負責解決重大問題。

四、活動方法與工具

美國企業的活動方法主要通過項目管理、業務流程優化和再造、結構化的角色設計和任務設計，主要工具有SPC、DOE、FMEA、QFD、回歸分析、可靠性分析等，并大量應用電腦及各種軟件來輔助完成工作，偏好比較高深而精密的工具。日本企業的活動方法主要有：提案建議制度、質量小組、5S、TPM、項目管理、現場改善等，主要的應用工具是：新舊QC七種工具（老7種工具是：層別法、調查表、因果圖、排列圖、散布圖、直方圖、控制圖；新7種工具是：頭腦風暴法、樹圖、過程決策程序圖、網絡圖、矩陣圖、親和圖、流程圖）、QFD、DOE、田口方法等，以簡單實用為指導方針。

五、領導作用

由于質量觀念的不同，卓越質量只是企業可供選擇的一個戰略決策，而且美國的質量管理方式絕大多數是從上到下的推動，美國企業的質量管理更依賴領導的積極參與和強勢領導，并賦予相關人員以明確的責任，對下屬工作進行激勵和反饋。相對而言，日本企業更強調的是一種質量文化，質量活動的中心在基層，領導負責給予一定的指導和幫助，是從下而上式的管理，所以領導作用在質量方面相對弱化，主要就是創建集體改善的質量文化。

六、教育訓練

在質量方面，美國和日本都比較重視對員工的教育和培訓，但他們的培訓方式和培訓內容有所不同。美國企業對所有員工都有大量的教育培訓，外部學習、專家講課、領導或老員工講課或介紹經驗等方式都有，目的就是提高員工的素質和能力，內容以技術和經驗為主，教育內容與實際工作相結合，教育投入相對而言非常大。日本的教育培訓以領導、主管或老員工的言傳身教為主，內容以質量意識、質量觀念和簡單的質量改善手法和工具為主，目的是培養員工的思維和改善的習慣，并且，日常工作中主管給予員工相當多的指導和幫助，所以質量教育花費比較少，但對領導、員工的質量意識和團結精神要求較高。

七、改善提高

美日企業對改進與改善的的觀點有所不同。美國企業，由于其投資體制的影響，非常注重股東的利益，為了取得股東的滿意，美國企業對財務統計數字非常敏感，追求數量上較大程度的提高，所以美國企業對質量方面的改善主要集中在關鍵程序、主要問題，而且要能在財務上體現出來，或者尋求整體大的突破、重組或者創新，所以美國企業的質量改進曲線為階梯式的跳躍向上。日本企業相對而言股東的壓力較小，對數字的敏感程度就相對較低，所以其主導改進方式就是現場改善和質量小組的小項目推進，其質量改進曲線就是一條平滑向上直線。

八、激勵制度

由于文化、觀念和市場體制的差異，美日企業的激勵制度就有明顯的差別。美國企業強調個人作用，所以它的激勵的主要目標就是個人，激勵的內容以物質激勵和職位升遷為主，以財務績效數據為主要的考評依據，激勵方式多種多樣，這種激勵制度最明顯的體現在對高層領導的激勵上，這種激勵制度也更強化了質量方面改善提高的方式和個人的作用。日本企業比較重視團隊觀念，強調集體歸屬感，所以激勵的主體為一個團隊，激勵方式以精神激勵為主，多為上層領導和主管的表揚和表彰。

九、學習與創新

由于對個人作用的重視、對個人素質和技術的培養和對個人的大量物質激勵，以及尋求突破和大的改進的思想，美國企業的創新發明非常多，在質量方面也是如此，目前絕大部分質量管理的思想、方法、技術都產生于美國。相對而言，日本企業就更重視學習和應用，引進、學習、消化、吸收、整合、創新，根據自身情況將所學的東西進行改進，以適合自身的特點，目前日本企業所應用的質量管理方法與工具絕大部分就是如此。

通過以上的分析，美國和日本企業的質量管理有很大程度的不同，但卻沒有多少優劣之分，它們都是根據自身的人文文化、環境和經濟體制作出適合自己的選擇；同時，它們之間也互相學習和借鑒各自的長處和特點，日本自不必說，美國也從日本的質量管理中學習和借鑒了許多東西，六西格瑪（6σ）管理就借鑒了精益思想、質量小組等許多東西。對我國企業而言，我們不能僅僅照搬別人的東西，而應當根據自身的特點和文化，引進、學習、消化、吸收、整合、創新，將所學的東西進行改造應用，成為自己的東西，這樣，我們的質量管理才能趕上并超越世界水平。

參考文獻：

1．韓之俊，許前．質量管理．北京：科學出版社，2003．

2．今井正明．現場改善：低成本的管理方法．北京：機械工業出版社，2000．

3．唐曉芬．六西格瑪核心教程：黑帶讀本．北京：中國標準出版社，2002．

作者簡介：韓之俊，南京理工大學經濟管理學院教授、博士生導師；胡金明，男，南京理工大學經濟管理學院碩士生。

收稿日期：2004-01-05。