戰(zhàn)略型企業(yè)并購及其決策過程研究

摘要：在全球第五次并購浪潮和中國加入WTO背景下，本文基于對戰(zhàn)略型企業(yè)并購的分析，將戰(zhàn)略型企業(yè)并購看作一項重要決策，給出了戰(zhàn)略型企業(yè)并購的決策分析框架，將其劃分為四個階段六個步驟，每步驟均伴隨反饋的過程，以指導戰(zhàn)略型企業(yè)并購理論研究和企業(yè)并購實踐。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略決策；企業(yè)并購；戰(zhàn)略并購

目前國際上正在發(fā)生的前所未有的第五次并購浪潮以橫向重組為主，并購的動因與20世紀80年代的并購浪潮有顯著的不同，被認為是戰(zhàn)略驅(qū)動型的（Driven by strategic forces）企業(yè)并購。在我國已正式加入WTO的新形勢下，企業(yè)發(fā)展與并購間的競爭越來越多的需要戰(zhàn)略的指導，并購作為企業(yè)發(fā)展與競爭的重要手段理所當然地納入企業(yè)戰(zhàn)略管理體系。國際上正在發(fā)生的企業(yè)并購呈現(xiàn)顯著的戰(zhàn)略型特性，我國現(xiàn)階段的并購則呈現(xiàn)較弱的戰(zhàn)略驅(qū)動型特性，并購實踐普遍缺乏戰(zhàn)略指導，并購陷入盲目追求資本規(guī)模“低成本”擴張的誤區(qū)，忽視核心競爭能力在企業(yè)并購中的作用和地位，不利于企業(yè)核心競爭能力和企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲得。針對這種情況，如何認識戰(zhàn)略型企業(yè)并購的本質(zhì)特征，建立分析框架以及研究其分析過程，是亟待研究解決的問題，也正是本文研究的主旨所在。

一、戰(zhàn)略型企業(yè)并購

戰(zhàn)略型企業(yè)并購，是企業(yè)出于自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要而采取的并購行為，是20世紀90年代中期以來新一輪并購浪潮的顯著特征。吳清烈等在其《企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的信息結(jié)構(gòu)與支持框架》一文中提到戰(zhàn)略并購決策具有戰(zhàn)略驅(qū)動性、多主體性、系統(tǒng)關(guān)聯(lián)性、過程動態(tài)性、不確定性及決策劣結(jié)構(gòu)性特點，卻沒有對戰(zhàn)略并購進行更深入系統(tǒng)的分析，下面將試圖綜合考慮戰(zhàn)略型企業(yè)并購的復雜性，以支持戰(zhàn)略并購的分析框架與過程研究，指導國內(nèi)企業(yè)并購實踐活動。

1． 以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。

以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，強調(diào)為發(fā)展戰(zhàn)略所確定的核心業(yè)務(wù)服務(wù)。戰(zhàn)略型企業(yè)并購通過提高核心業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢來增加企業(yè)價值。雖然戰(zhàn)略型企業(yè)并購與財務(wù)性企業(yè)并購的最終目的都是增加企業(yè)的價值，但財務(wù)性企業(yè)并購不在乎是否有利于企業(yè)核心業(yè)務(wù)的競爭力。戰(zhàn)略型企業(yè)并購是基于一項戰(zhàn)略計劃的實現(xiàn)，來贏得核心業(yè)務(wù)的市場競爭優(yōu)勢的。戰(zhàn)略型企業(yè)并購使得企業(yè)并購活動由多元化返回核心業(yè)務(wù)，并購后企業(yè)專業(yè)化程度更強。全球范圍內(nèi)企業(yè)并購的結(jié)果是形成了擁有核心的競爭力，在世界范圍內(nèi)具有專業(yè)化壟斷地位的跨國公司，這與20世紀60~70年代以多元化為目的的并購相比，有著更鮮明的特點。

2． 動機在于尋找戰(zhàn)略優(yōu)勢。

在第四次并購浪潮中的部分并購，起因于對證券的瘋狂投資和市場上對證券的過度需求，以及企業(yè)在投資商的鼓動下以融資方式并購其他企業(yè)，在完成并購后將公司分割出售，從股市差價中牟取暴利。但是，在第五次并購浪潮中，企業(yè)并購的動機主要在于尋求戰(zhàn)略優(yōu)勢，而不僅僅是出于短期獲利動機。許多并購案例交易雙方出于戰(zhàn)略考慮而尋求優(yōu)勢互補，共同應(yīng)對來自各方面的挑戰(zhàn)。專門研究企業(yè)并購的約翰奧爾森指出：“90年代的聯(lián)合是以完全不同的心理狀態(tài)為基礎(chǔ)的。現(xiàn)在的問題是爭取市場上的戰(zhàn)略優(yōu)勢，推動80年代生意人的急功近利在這里不起作用。”

3． 強調(diào)提高企業(yè)核心競爭力。

一般而言，企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的基本模式有兩種：一是自我發(fā)展構(gòu)建企業(yè)核心競爭力；二是并購某些具有專長的企業(yè)，或與擁有互補優(yōu)勢的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。與自我發(fā)展構(gòu)建企業(yè)核心競爭力相比，企業(yè)并購具有時效快、可得性和低成本等特點。盡管完成從搜尋具有某種資源和知識的并購對象到構(gòu)建核心競爭力的過程需要一定時間，但這比通過自我發(fā)展要快得多；對于那種企業(yè)需要的某種知識和資源專屬于某一企業(yè)的情況，并購就成為企業(yè)獲得這種知識和資源的唯一途徑；通過并購構(gòu)建核心競爭力的低成本性主要體現(xiàn)在從事收購的企業(yè)有時比目標企業(yè)更知道它擁有的某項資產(chǎn)的實際價值。

4． 注重并購企業(yè)之間的優(yōu)勢互補。

戰(zhàn)略型企業(yè)并購更多的是考慮企業(yè)間各自原有優(yōu)勢的結(jié)合與互補，以達到信息、技術(shù)、資金、市場與人力資本的共享，降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，擴大生產(chǎn)規(guī)模，增強企業(yè)的國際競爭力的目的。在戰(zhàn)略型企業(yè)并購中，兩家公司之間在資源、能力和機會方面相差懸殊，會產(chǎn)生可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。這里所說的資源包括營銷特色、銷售網(wǎng)絡(luò)、研發(fā)費用（RD）以及多余的生產(chǎn)能力等， 這些資源中有些采取戰(zhàn)略資產(chǎn)的形式，比如市場控制力和進入壁壘等等。戰(zhàn)略型企業(yè)并購摒棄了以往企業(yè)購并的舊觀念，注重進行優(yōu)勢互補型的“強強聯(lián)合”。在我國，一些優(yōu)秀企業(yè)往往迫于政府的壓力，非自愿地兼并不符合戰(zhàn)略并購。

5． 并購績效源于協(xié)同效應(yīng)。

能否獲取較高的協(xié)同效益是企業(yè)并購成功與否的關(guān)鍵，戰(zhàn)略型企業(yè)并購可以滿足這一要求。根據(jù)產(chǎn)業(yè)價值鏈學說，可以把企業(yè)看成由投入品市場、生產(chǎn)過程和產(chǎn)出品市場組成的。在任何競爭性產(chǎn)業(yè)中，競爭對手相互搶奪市場，它們尋求用最有效的手段生產(chǎn)各自的產(chǎn)品和提供服務(wù)，或者在已知的成本結(jié)構(gòu)內(nèi)提供更加誘人的產(chǎn)品和服務(wù)。戰(zhàn)略型并購則可以實現(xiàn)這一目標：一方面，戰(zhàn)略型企業(yè)并購能夠進一步削弱競爭對手搶奪自己或目標公司目前的投入品市場、生產(chǎn)過程或產(chǎn)品市場的能力；另一方面，戰(zhàn)略型企業(yè)并購能夠開拓新的市場或者壓倒性地搶占競爭對手的市場。

二、戰(zhàn)略型企業(yè)并購決策分析

實際中企業(yè)如何進行戰(zhàn)略型企業(yè)并購，對于企業(yè)高層管理者而言，是一項重要的決策過程，因而具有一般決策過程的規(guī)律，但又有其特點。因此，本文分兩階段對戰(zhàn)略型企業(yè)并購決策進行分析：決策分析框架和決策分析過程。

1． 戰(zhàn)略型企業(yè)并購的決策分析框架。

美國戰(zhàn)略管理學家Robert M.Grant曾指出“戰(zhàn)略制定中的四條原則：簡單、一致和長期性目標；深刻理解競爭環(huán)境；客觀評價各種資源；有效的實施戰(zhàn)略”。這四條原則就是戰(zhàn)略型企業(yè)并購的決策分析基礎(chǔ)，由此演繹出戰(zhàn)略型企業(yè)并購的分析框架圖（如圖1所示）。

企業(yè)包括三層關(guān)鍵特征：公司目標和價值；公司資源和能力；公司組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)。企業(yè)外部環(huán)境包括了影響企業(yè)決策和績效的一切因素，如經(jīng)濟因素、政治因素、技術(shù)因素和文化因素。但是，對戰(zhàn)略型企業(yè)并購決策而言，核心的外部環(huán)境只是企業(yè)所處的行業(yè)，也就是企業(yè)與顧客、競爭對手和供應(yīng)商的聯(lián)系的總和。戰(zhàn)略型企業(yè)并購分析的框架必須包括對企業(yè)三層關(guān)鍵特征的分析以及對企業(yè)行業(yè)環(huán)境的分析，圖1中明確了這一點。企業(yè)戰(zhàn)略型并購分析必須基于對自身目標和價值、資源和能力及行業(yè)環(huán)境的分析，通過對企業(yè)結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)的反饋，以實現(xiàn)企業(yè)目標和價值為起始點和落腳點，由圖1箭線明確表示。

該戰(zhàn)略型企業(yè)并購的分析框架為兩層任務(wù)提供支持：一是決定如何在外部環(huán)境中配置資源（并購）以實現(xiàn)企業(yè)的長期目標；二是決定如何自我組織（兼并整合）起來以實施企業(yè)并購戰(zhàn)略。戰(zhàn)略型企業(yè)并購分析框架圖明確指出，企業(yè)應(yīng)基于所處行業(yè)環(huán)境和自身資源能力制定戰(zhàn)略并購規(guī)劃，并強調(diào)對企業(yè)結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)的整體優(yōu)化，以提高企業(yè)價值實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標。該分析框架圖是企業(yè)并購分析過程研究的基礎(chǔ)，為企業(yè)并購規(guī)范了行動目標：增加企業(yè)價值。資本市場的發(fā)展，特別是產(chǎn)權(quán)交易市場的出現(xiàn)，并購變得越來越重要。技術(shù)進步導致產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)越發(fā)復雜，結(jié)構(gòu)的變化也越來越快，產(chǎn)權(quán)交易市場成為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)存量調(diào)整的主要渠道，于是提出了產(chǎn)權(quán)交易即并購目的的問題。戰(zhàn)略型企業(yè)并購分析框架清楚地回答了這一問題：企業(yè)并購是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的手段，最終的目的是增加企業(yè)價值，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2． 戰(zhàn)略型企業(yè)并購的決策分析過程。

以上確定了戰(zhàn)略型企業(yè)并購的分析框架，但并沒有給出戰(zhàn)略型企業(yè)并購分析的操作方法。戰(zhàn)略型企業(yè)并購的決策分析過程解決了這一問題，該決策分析過程可概括為四個階段六個步驟，每個步驟都有向前一個或前幾個步驟反饋的循環(huán)過程（如圖2示）。

該分析過程體現(xiàn)了戰(zhàn)略型企業(yè)并購分析框架中的基本內(nèi)容，所用方法為戰(zhàn)略管理基本分析方法：SWOT分析法。專家會議和反饋過程的存在，使分析過程具有科學的開放性和系統(tǒng)性特征，且具有與其他并購分析過程的不同優(yōu)勢：

（1）戰(zhàn)略驅(qū)動性。該分析過程貫穿了戰(zhàn)略管理的思想，整個過程以戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)為核心驅(qū)動力。也表明戰(zhàn)略型企業(yè)并購是完全由企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動的企業(yè)行為，其根本目的在于追求競爭上的長期戰(zhàn)略優(yōu)勢。并且SWOT方法本身就是戰(zhàn)略管理的基本分析方法之一，使得該過程具有明顯的戰(zhàn)略驅(qū)動性特征。該特征區(qū)別于以往眾多單純追求規(guī)模擴大和財務(wù)上短期盈利的財務(wù)性企業(yè)并購行為。

（2）多主體性。從該過程情報階段分析內(nèi)容來看，制定戰(zhàn)略并購策略不僅要考慮并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與自身條件，還要考慮外部環(huán)境（國家產(chǎn)業(yè)政策、金融政策、法律環(huán)境、制度環(huán)境和競爭結(jié)構(gòu)等）因素。該分析過程表明在并購活動中涉及多方利益相關(guān)主體，不同主體的決策目標顯然不可能完全一致。所以，該分析過程本質(zhì)上是一個具有多主體的復雜過程。

（3）系統(tǒng)性。該并購分析過程是一項復雜的系統(tǒng)工程，具有系統(tǒng)性特征。各分析階段自成子系統(tǒng)，整個分析過程又組成一個獨立系統(tǒng)，并且是一個開放的系統(tǒng)，必須放到所處大環(huán)境中進行分析。企業(yè)管理者必須系統(tǒng)地考慮并購決策的全過程，充分體現(xiàn)其系統(tǒng)性特征。

（4）動態(tài)性。該決策過程會面臨許多不確定的因素，如國家產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整、市場格局變化、企業(yè)自身財務(wù)狀況等，使得該決策分析過程必須強調(diào)其動態(tài)決策的特征。既充分依靠反饋循環(huán)機制的作用，將戰(zhàn)略并購決策作為一個具有一定時間跨度的動態(tài)過程，實施動態(tài)決策。

三、結(jié)束語

戰(zhàn)略并購，是企業(yè)出于自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要而采取的并購行為，是20世紀90年代中期以來新一輪（第五次）并購浪潮的顯著特征，也是我國企業(yè)并購的方向所在。戰(zhàn)略型企業(yè)并購是企業(yè)高層決策者們非常關(guān)注的問題，整個并購的分析框架和運作過程是極其復雜的，需在具體的環(huán)境背景下對多種影響因素進行綜合分析。因此，在國際第五次并購浪潮和中國加入WTO背景下，我國的企業(yè)在制定并購規(guī)劃、實施并購方案時，應(yīng)密切結(jié)合自身發(fā)展戰(zhàn)略，充分考慮戰(zhàn)略型企業(yè)并購的復雜性，對并購的內(nèi)外部環(huán)境作深入、系統(tǒng)的分析。針對戰(zhàn)略并購特點，用戰(zhàn)略型企業(yè)并購決策分析框架圖和決策分析過程圖為指導，系統(tǒng)研究戰(zhàn)略并購以制定科學的并購戰(zhàn)略方案，最終通過戰(zhàn)略型企業(yè)并購活動提高企業(yè)核心競爭力。

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作者簡介：田慶鋒，西北工業(yè)大學管理學院碩士生、MBA中心副主任；姜繼嬌，西北工業(yè)大學管理學院博士生。

收稿日期：2004-01-05。