基于環境的民營企業戰略

摘要：中國的民營企業生存在一個動態的環境中，轉軌中的中國市場經濟更為民營企業制定戰略選擇增加了許多變量，昨日賴以快速成長的企業經驗很可能成為明日的陷阱。只有全面系統地認清民營企業的環境變遷因素，搭建一個科學、系統的戰略環境分析框架，才能有效地制定民營企業的戰略。

關鍵詞：民營企業；環境；戰略

一、關于環境的理論分析

早在將戰略思想引入企業管理之初，巴納德就指出“管理者必須審視環境，然后調整組織以保證與環境的平衡狀態”，“成功取決于與員工和組織與之打交道的外部機構保持良好關系”。他提出組織所依賴的環境有：投資者、供應商、顧客和其他外部機構等。其后人們對企業戰略環境的研究多少受到其思想啟發。

安索夫認為：企業戰略主要是關心企業外部勝于企業內部，特別是企業生產的產品構成和市場，決定企業干什么事業，以及是否要干。安索夫把戰略管理過程看作開放的系統，要使系統得到最大成效，就必須保證外在及內在的配合。所謂外在配合，是環境的變化程度和組織戰略動力之間的配合；內在配合，是戰略動力和戰略能力（如：組織文化、管理能力等）的配合。

安德魯斯將影響企業戰略的內部因素與外部因素放在同等重要的位置，提出了著名的SWOT分析框架，其中S、W是指企業所具有的強勢和弱勢，O、T是指企業環境中存在的機會和威脅。這一框架的基本出發點是能夠給企業帶來競爭優勢的戰略都應該以己之長，攻敵之短，利用機會，避免威脅。其后的學者們分別從兩個方面進行了大量研究工作，其中以強調“從內部尋求競爭優勢”的資源（能力）學派的學者也提到：“環境的變化會減少企業資源和能力在當前使用中的價值”。

二、民營企業競爭環境分析

1． 宏觀經濟運行發生重大轉變。

首先，我國國民經濟的運行特點和增長格局正在發生重大轉變。隨著計劃經濟體制向社會主義市場經濟體制的轉軌，植根于計劃經濟體制的短缺經濟特征基本消除，買方市場今后將成為我國經濟運轉的常態。同時，我國經濟增長格局正在從傳統的以消費品工業增長為基本動力源的發展格局，將轉向以信息、電子、生物科技等技術、資金密集型產業為基本動力源的發展格局。其次，我國國有經濟發展戰略調整和國有企業的戰略性改組勢在必行，這就要求我們必須收縮國有經濟戰線，從一些領域退出，并強化和完善在一些重點產業領域的地位，這就給民營企業提供了一個發展的空間。再次，我國對外開放的力度正在加大，世界經濟一體化或經濟全球化的速度正在加速進行，我國的經濟、市場、企業都將置身于世界性競爭之中，民營企業競爭的平臺將更為寬廣。

2． 消費者心智模式的變遷。

首先，消費者日益成熟。伴隨中國的市場經濟逐步完善和健全，消費者也變得越來越理性和成熟，他們已經形成自己較為成型的消費價值觀。全社會提供的消費品的種類和數量越來越多，消費者可選擇的余地越來越大，消費品信息的全面性保證了消費者在交易中所處的信息對稱的位置；此外，在這個信息爆炸的社會中，消費者根據自己的消費體驗和對各種媒介信息的獲取積累了大量經驗性知識，他們更相信自己的體驗而不再輕易的追隨外界的傳播；其次，消費者價值觀的多元化。消費者的物質、文化生活日益豐富，不斷地追求生活質量的提高，他們已不再單單地尋求對商品基本功能的滿足，而對多功能、豐富性、審美性等深層次的屬性提出了要求。

3． 行業吸引力的變化。

一方面，不少原來有著較高投資回報率和高額利潤的行業因為新進入的企業增多以及替代產品的不斷涌現，競爭激烈程度持續升溫，專利的有效保護和新技術的保持期衰減加速，加之行業內競爭企業的非正常盈利手段如近年來不少行業興起的 “價格大戰”等，迫使企業所處的行業快速成熟而轉向衰退。另一方面，戰略環境的變化又往往帶來較強的行業吸引力。這種吸引力主要表現在新興產業或新的消費需求為企業提供了潛在的商業機會。技術創新、相對成本的變化，新的消費需求的出現是形成新興產業的主要原因。

4． 民營企業競爭工具的變遷。

民營企業間競爭的工具發生了深刻的革命，過去依賴土地、勞動、資本三元素的競爭模式逐漸讓位于基于信息的競爭模式，以信息為工具的競爭模式漸漸成為主流。信息有來自宏觀政策方面的，有來自競爭對手方面的，有來自消費行為方面的，有來自媒介方面的等等。當外部環境信息是指在企業外部、揭示企業的優勢、強調企業的劣勢、或者突出企業面臨的潛在威脅的事件的信息時，它是戰略性的。信息在戰略選擇中的戰略地位促使民營企業由封閉式、靜態的戰略設計開始向更加開放式、動態的與環境互動的戰略管理方式的轉變。

四、民營企業戰略選擇

1． 建立民營企業戰略柔性體系。

首先，實行持續創新和多點創新。我們經?？梢钥吹讲簧僦袊拿駹I企業由于未能及時實施創新而陷入困境甚至倒閉，或者由于成功地實施創新走出困境，或者主動進行創新而保持持續的成功。同時，戰略上的創新應該是多點的，不應該只是局限于一個方面，因為單一方面的創新很容易被競爭者所模仿。這幾年在網絡產業流行的模式創新就恰恰驗證了這一點，一些企業開發出一種新的商業模式，盡管這種模式可能是能贏利的，但是單純依賴于單一的模式創新，沒有塑造其他難以模仿的因素，沒辦法構造行業的進入壁壘，必然會造成自身競爭能力的下降。

其次，改造企業文化，促進組織學習。學習型的企業文化，可以從兩個不同角度去理解。一方面，倡導學習的企業文化，必須是允許失敗的文化；另一方面，學習型的企業文化必然是多元的，應該在強調主導價值觀與行為準則的同時，允許異質價值觀和行為準則的存在。否則，主要反映組織記憶的傳統的一元價值觀就會固守下去，最終會制約企業的戰略調整。

再次，調整民營企業組織結構。在戰略管理中，有效地實施戰略還須有適宜的組織結構來匹配和支持。組織結構與戰略的匹配程度如何，將最終影響企業的績效。組織結構調整的原則是適應，選擇職能型、事業部型、矩陣型、網絡型等組織結構的哪一種是要根據企業戰略、企業的發展階段來選擇。企業組織的轉變調整不僅僅是結構形式這個“硬件”的調整，更為重要的是與之匹配的“軟件”(管理的激勵、約束機制，企業文化，價值觀)和“人”(能力、知識、品格、個性)的變化。

2． 實行戰略聯盟。

由于社會分工和專業化的發展，不同的民營企業存在著不同的能力或資源的優勢或比較優勢，它們從事不同活動的效率是不同的，同種活動在不同企業的效率，從而其成本是不一樣的。一個民營企業，它可能在生產過程的某個階段或在經營過程中的某個職能領域，與其他企業相比具有一定的優勢，但通常不可能在所有領域都強于自己的競爭對手。因此，民營企業可構造戰略聯盟，用外部資源支持企業內部戰略。利用自己的優勢環節或優勢職能領域與同行商家結成戰略聯盟，實現優勢互補。聯盟的本質是既有競爭又有合作，在合作中，聯盟合作者可能會采取非合作行為，以提高母公司的利益，因此民營企業在實施戰略聯盟過程中應注意規避因信息不對稱造成的道德風險、信用風險和產生的投機行為。選擇合適的聯盟方式和合作伙伴是聯盟構建中最為困難而又最為重要的工作。作為一個民營企業，只有選擇一個與自己相匹配和相容的聯盟結構和聯盟伙伴，才能有效彌補自身的戰略缺口，有效地實行聯盟管理，從而取得競爭優勢和實現戰略目標。

3． 更新和發展核心競爭能力。

21世紀民營企業要成功，不可能再憑膽子大，憑低成本仿制或偶然的機會，而是要靠核心能力的競爭，即必須全面提高知識和技能，才能獲得參與全球競爭的資格。一個企業不可能在方方面面都比別人強，民營企業更是如此。C.K.普拉哈拉德和G.哈默在1990年的《公司的核心競爭力》一文中提出，識別核心競爭力的三個標準是：一個核心競爭力提供了一個進入廣闊市場的途徑；一個核心競爭力應該為最終產品的客戶利益做出重要的貢獻；一個核心競爭力是競爭者難以模仿的。按照這一標準，不管是研發、生產、還是營銷，只要通過市場、客戶、競爭者三個方面的檢驗，那就是企業的核心競爭力。那種一談核心競爭力就指在技術開發上超過競爭對手的做法是片面的，那種片面利用大規模的廣告，強行推銷產品的做法更談不上是核心競爭力的培養。普拉哈拉德和哈默對核心競爭力進行了形象的比喻，如果說多元化企業是一棵大樹的話，樹干和大樹枝是核心產品，小樹枝是經營單位，葉、花和果子是最終產品。提供營養、食物和穩定性的樹根系統是核心競爭力。

4． 確立經營未來的戰略時空觀。

經營未來與經營當前有著很大的差別。經營當前注重于產品特色、市場份額、行銷渠道、定價策略。而經營未來則在于產品概念的創新，以及對新興產業正在形成的結構的影響力，是經營新興產業的未來結構。未來的民營企業的競爭領域是無特定結構和競爭規則的領域。特別是隨著技術革命的不斷發生和市場環境的變化，新的商機領域不斷涌現，越來越多的產業無法加以明確的定義和界定。例如數字產業發展到今天已經是多種產業的集合，未來的數字產業不可能按用途劃分成軟件與硬件、服務與產品、平行市場與垂直市場。經營未來是產業遠見與智力領先的競爭。民營企業必須要對發展趨勢及突變有比對手更為深入的了解，才能利用這些趨勢和突變來改變產業界限并創造新的競爭空間。經營未來不是注意和模仿競爭對手的產品和程序，而是對明天的商機及如何利用這些商機形成自己獨立的看法。一個民營企業不能只考慮在現有市場占有最合適的位置，必須能夠正確預見未來市場之所在，不僅要在現有產業范圍內競爭，還必須在塑造未來產業構架方面競爭。

參考文獻：

1．普拉哈拉德·哈默．競爭大未來．昆侖出版社，1998．

2．戴布拉·艾米頓．知識經濟的創新戰略：智慧的覺醒．新華出版社，1998．

3．易磊，和炳全．基于資源與能力的民營企業動態競爭優勢構建．經濟師，2003，（5）．

作者簡介:辛杰，山東大學管理學院研究生；蘇永明，山東建筑工程學院講師。

收稿日期：2004-01-16。