好藥方還得從病人入手

再好的績效管理方案、體系，也需要到位的執行措施和良好的配合，這才是成功的關鍵！

企業背景

HTECH股份有限公司2002年其主要產品的市場占有率遠高于其他競爭對手，穩居行業第一。但是在新一代產品的競爭中，競爭對手已占得先機，其新產品已經形成規模，而HTECH股份有限公司雖早在五年前就已經確立了以新一代產品為未來核心產品的研發戰略目標，并開展了此方面的研發工作，但卻一直未能取得實質性進展，至今仍未能形成規?；a。面對日益激烈的市場競爭，HTECH股份有限公司領導層深刻地意識到，如果公司仍舊維持現狀，兩三年內產品雖還能在市場上占有一定的份額，但從長遠看前景堪憂。為此，應HTECH公司的邀請，我們對組織結構進行整合，并重新設計薪酬考核體系，以吸引和留住核心人才，建立起能夠支撐企業戰略的組織體系，確保HTECH股份有限公司能夠持續快速地發展。

診斷報告

經過深入調查和分析，我們得出了如下診斷結果：

1、現有的組織設置與管理機制不能夠支撐公司的戰略。

HTECH股份有限公司雖然是一家上市公司，但其運行機制仍然是典型的國有企業類型，組織結構長期以生產制造為核心，沒有專門負責研發的部門，研發項目與市場脫節，僅僅是圍繞著生產運作。管理上高層缺乏授權，中層管理人員并未充分發揮作用。

2、公司一般員工多，但核心員工少。

2002年，HTECH股份有限公司的人均利潤在本行業中不僅遠低于國際上領先企業，也低于國內其他企業，國際領先企業200萬元/人、國內其他企業50萬元/人、HTECH股份有限公司28萬元/人

在HTECH股份有限公司眾多的員工中，科技人員的比重明顯偏低，其中能夠作為項目經理獨立承擔研發任務的核心研發人員目前僅剩余三人，流失嚴重。

3、公司沒有健全有效的業績管理體系，且沒有根據結果采取相應的獎懲措施。

HTECH股份有限公司現有的考核指標多是事務性的，而沒有和各部門、各個員工的職責結合起來。對于承擔研發項目的科研人員，雖然設有開發期限及相應的獎懲措施，但并沒有嚴格實施考核，造成一些研發項目一拖再拖。

考核體系再造思路

通過診斷，我們認為，HTECH股份有限公司目前的發展瓶頸是研發問題，雖然公司高層也已經注意到這個問題，并將之確定為公司的戰略目標，但是由于HTECH股份有限公司的組織及薪酬考核體系在很大程度上仍延續了傳統國企的做法，因此戰略實施起來緩慢異常、在換代產品的競爭上落在了競爭對手的后面?？紤]到HTECH股份有限公司的實際情況及實施能力，項目組提出了如下改革思路，作為HTECH股份有限公司組織及薪酬考核體系再造的基本原則：（1）圍繞戰略重點進行組織機構整合；（2）建立有競爭力的研發人員薪酬體系；（3）圍繞公司戰略來設置部門與員工的考核指標體系。

解決方案要點

組織架構設計

建立與公司戰略相匹配的組織架構，是實現戰略目標的重要保證之一。HTECH股份有限公司的戰略目標是在未來兩三年內要逐步以新的換代產品取代現有老產品，穩定自己行業老大的地位，因此新品研發就是當前的緊要問題。為了突出研發的重要性，項目組對HTECH股份有限公司原組織架構進行了重新設計，專門設立了研發中心來負責新品的研發，并圍繞該部門的工作對其他部門及崗位的部門和崗位職責設置進行了相應的調整。

薪酬結構設計

在HTECH股份有限公司中，中層各部門經理享受同等的薪資待遇，沒有依據其相對來定薪，存在著嚴重的分配平均主義，干好干壞一個樣，也制約了中層經理積極性的發揮。另外，與外部市場水平相比，HTECH股份有限公司研發人員的工資水平與市場比差距較大，是公司核心研發人員流失嚴重和不能從外部吸納到優秀人才的主要原因。公司要解決研發瓶頸問題，吸引和留住核心技術人才已經是當務之急。

本著一切圍繞HTECH股份有限公司戰略目標的原則，針對這些問題，我們提出了“以崗位評價結果確定人員工資”的解決辦法。“以崗位評價結果確定人員工資” 是用來解決薪資的“內部公平性”問題，指通過崗位評價技術請專家打分，來確定各部門崗位（除公司總經理以外）的工資。

對于研發人員，則實行“特殊貢獻項目獎勵”的辦法，以保證研發人員的薪資對外具有“競爭性”，防止人才外流，同時保證能夠從外部市場配置到需要的人才。具體做法是首先確定研發中心研發人員需要具備的資格，然后根據市場價位重新確定薪資水平，最后再從公司內部、外部多種渠道招聘合適的研發人才。

考核指標設置

考核在公司中起的主要是“指揮棒”作用，保證公司每個員工都是在圍繞著公司戰略進行工作?？己酥笜舜_定的主要過程如下圖：

經過上圖所示的目標分解過程，將部門、個人的目標與公司戰略緊密結合起來，并根據目標設置相應的KPI（關鍵績效指標，Key Performance Indicator）指標庫，并在不同的階段從指標庫中選取相應的有效指標對員工進行考核，就保證了公司所有部門及員工的考核都是基于公司戰略的。

具體操作中，所有的KPI指標庫中的指標均是從企業的財務、內部運營、客戶、學習與成長等不同方面進行針對各個崗位進行的個性化設計。我們在設計績效考核指標的過程中，成功地導入了平衡計分卡的理念，運用平衡計分卡的思想不但可以在整個組織內溝通企業的戰略，而且可以把公司的戰略目標分解到組織內的每個人，通過把經營戰略執行、研究開發戰略、能力發展以及浮動薪酬體系相結合，從而激勵每一位員工為實現公司目標而努力。通過提高每位員工的個人績效，達到全面提高公司整體績效的目標。

在具體的考核指標設計過程中，我們將所有的相關考核指標盡可能地予以量化，并且針對每一個不同的崗位設計出針對其主要崗位職責的績效考核指標?？梢詮娜齻€方面來看待這一問題：

首先是，針對不同管理層面的員工——高層管理人員、部門管理人員和基層員工分別設計出對于企業管理和整體運營情況相關的績效指標、部門內部管理及部門主要職責相對應的績效指標、對員工主要崗位職責相關的績效指標；如：對于副總經理的考核指標中設計了“凈利潤完成率”指標，該指標是用公司實現的凈利潤額與目標值相比較得出來的，是反映“財務”方面的總體指標，應該在公司高層管理人員的績效考核指標中出現；對于綜合管理部部長的考核過程中，設計了“部門費用超支/節約率”，通過對綜合管理部在考核期實際發生的費用與預算的費用金額進行比較，該指標考核的是綜合管理部部長在“內部運營”方面的指標，也是部門這一層次的考核內容；

其次是，對于不同部門的管理員工分別負責其本部門相關工作的實際情況，分別設計出有部門特色的績效考核指標，如：財務部部長主要考核的是財務管理效率方面的指標，對于財務部部長的績效考核使用了“資金周轉率”這一指標，因為財務部的主要部門職責之一就是對于公司的資金使用效率負責，“資金周轉率”指標可以反映一年內公司資金周轉次數，反映的是公司內部運營方面的情況；而對于證券部部長主要考核的是證券市場公開信息披露工作計劃完成情況，通過對公司“信息披露工作差錯次數”進行統計，達到對證券部主要工作的績效考核，反映了對公司“客戶”（股東）的服務情況；

第三個方面是，對于各個部門的部分關鍵性崗位指標的設計突出本崗位的主要職責，如：營銷策劃部銷售主管崗位的主要崗位職責就是銷售公司的產品，對于該崗位的考核指標，我們選取了營銷計劃完成情況作為主要績效考核指標，“營銷計劃完成率”是通過個人完成的實際銷售金額和目標值相比較來對銷售主管的工作業績進行評估，并為下一步計算員工的薪酬提供可靠地依據。

項目進程中的問題表現：橫向失衡。

公司戰略是不斷推出新產品以保持公司在市場上的競爭優勢。大家認為技術部門是公司發展最薄弱的環節，并成為公司進一步發展所要突破的瓶頸。

技術部門：感覺本部門的開發能力還是很強的，因為他們每年開發出100個左右的新產品，但是做得非常辛苦，中選率很低，而且總是遭到其他部門的指責和抱怨。

營銷部門：老產品市場趨向飽和，迫切需要新產品來擴大市場份額，部門業績上不去很大程度上是由于可以成功銷售的新產品太少。每次公司會議他們總是對技術部門的能力提出質疑。兩個部門的關系也為此蒙上陰影。

在以上這個實際情況中，顯然在技術、營銷部門之間出現了橫向的脫節。造成橫向失衡的原因是由于他們沒有從公司戰略目標的高度出發來確定自己的工作重點和跨部門的協調。看一下他們的績效考核指標：在技術部的績效考核指標中，我們只發現了他們對新產品技術開發數量的考核；營銷部的績效考核指標我們只發現了銷量和金額指標。顯然，這樣的指標設置也是橫向失衡的一個原因。各方的目標不同導致橫向各方的努力方向不同，而最終影響了公司的績效目標。

咨詢顧問召集這兩個部門的部長，組織了一次“頭腦風暴”研討會，在會議開始的時候，讓大家各自暢所欲言，說出各自部門工作中的難點和重點，然后逐步提示與會者說出對對方部門的工作期望，有哪些地需要配合的，最后請兩位部門部長和咨詢顧問一起，共同考慮將部門間的要求和期望融合與部門的平衡計分卡之間，分析誰是平衡計分卡所有者的內部客戶，明確這些內部客戶的需求、要求和期望，保證公司內部組織在橫向上取得最大的協調和合作。

經過咨詢顧問的引導，雙方終于在這個問題上取得了共識。他們共同完善現有的產品開發流程，并設定一些雙方共同承擔的目標和指標，比如說：在“加強市場導向的產品開發”的目標中，他們設立了“新產品銷量”、“新產品成為公司主力產品的比率”等考核項目。

在項目實施前，咨詢顧問通過對公司人力資源經理的強化培訓，為企業培養出了更加適合一個上市公司長期發展所需要的職業化人才，其實在后續的工作中，也需要公司的人力資源經理對公司所有員工進行更多的、更長期、更經常性的人力資源管理方面的基礎知識培訓。項目組的顧問們在整個項目的過程中，非常注重對企業人員的知識轉移，通過組織了三次全體員工參加的專項培訓工作，二次基礎知識培訓。

此外，對于公司有不少員工對如何正確填寫《任務績效考核評分表》見下表：

不太了解的實際情況，項目組的顧問們專門編寫了操作性強的填表簡要說明：

“此表為直接上級對下級任務績效的考核評分表。指標、權重和設定目標值應于考核期初經由雙方協商、最后由直接上級決定?？己似谀┯芍苯由霞壉日赵O定目標值和實際完成情況客觀公正地給出得分。

建議給分標準為：超出設定目標給105-120分；達到目標給90-105分；接近目標給70-90分，低于目標給40－70分，遠低于目標給40分以下。給分可為以上區間中的任意整數，注意橫向公平即可?！?/p>

配套工作要點

樹立正確信念

要在公司全體員工中樹立起“研發第一重要”的信念?！把邪l問題是HTECH股份有限公司面臨的首要問題”，僅僅公司的領導層知道是不夠的，要讓公司的全體員工都認識到研發的重要性。為此，公司領導要利用內部網絡、公司內刊、板報、廣播、會議等各種途徑宣傳教育廣大員工。另外，還應將積極配合研發部門的工作作為部門的首要職責寫進與研發部門工作相關的其他部門職責，作為考核指標確定下來，以保證研發工作的順利進行。

保障資源到位

有了年度目標，有了考核指標，但如果缺乏實現目標的資源，一切都只能是紙上談兵。因此，在設定年度工作目標時，部門經理與高層主管、員工與主管上級必須就實現目標所需的資源及權力進行協商，達成一致。公司從上至下要逐步形成充分授權的風氣。如HTECH股份有限公司研發中心的管理者需要高層給予一定的財權和人事權，在一定范圍內自主使用研發費用、對所屬研發人員進行任免、監督、獎懲等。

企業文化高度

通過了內部各種渠道的宣傳之后，員工對于公司要進行全面績效管理工作的重要性和必要性有了一定認識，然后，項目組的顧問們也就整體的績效考核管理方案進行了多層次、多渠道的公開宣講和個別關鍵員工的方案講解，讓整個公司上上下下各層次的管理人員對于績效考核方案實施的及時性有了更加深刻的認識，最后，我們對公司的管理理念及發展目標進行了一定程度上的提煉，上升到了理論地高度，提出建設公司的企業文化——搞好“細節管理”，從績效管理過程中在每個考核期初直接上級和直接下級對每一個具體的考核指標進行權重設計談判和在每個考核期末考核人對被考核人認真評價打分、仔細填寫考核表格每個環節進行“無縫化管理”，在公司辦公區的墻壁上寫上了“DEVILINTHEDETAIL”——魔鬼在細節中。

這些配套的工作要點是方案順利實施、完成執行的重要保證。

結束語

本案例反映的問題代表了很大一部分國有傳統企業面臨的同樣問題：公司缺乏實用的績效考核指標，雖然戰略目標清晰，但戰略實施路徑不明確。當被問及企業未來的發展方向時，很多企業的領導都能夠談出未來的設想，描繪出若干年后，他的企業是個什么樣子。但是，當被問及如何才能實現這些目標時，他們又往往說不上來?！傲_馬不是一日建成的”，戰略目標只有落實到具體的步驟中去，并且通過簡單實用的績效考核指標體現出來，與員工個人業績相結合，才能真正稱之為戰略，才會有實現的可能。

經驗：成功實施績效管理中平衡計分卡的運用需要以下步驟與要素。事實證明，通過認真實施以下步驟，可以將平衡計分卡的思想運用于企業績效管理并得以實現：

（1）明確公司的使命、愿景和戰略，確定公司的平衡計分卡(包括財務、流程、客戶、學習與成長四個方面)；

（2）將公司的平衡計分卡目標落實到各部門的計分卡中；

（3）再落實到關鍵經理人和關鍵員工這一個層面；

（4）在公司、部門和個人層面建立了績效考核和能力發展模型；

（5）建立了浮動薪酬的績效激勵系統，與公司、部門和個人層面掛鉤。