索尼６０戰略

楊無限

2003年10月底，在東京召開的索尼發展戰略會議以一個名為“變革60”的改革方案勾勒出索尼未來的發展方向，今后呈現在我們面前的索尼品牌將有三張面孔：電子的索尼、娛樂的索尼和金融的索尼，“60”的數字源于2006年是索尼成立60周年。為了實現這一變革，索尼將不得不出臺一些強硬舉措，包括大幅裁員。上個世紀末，索尼塑造了全球消費電子領域“領跑者”的形象，但現在它必須做出改變，因為它的對手們正在以超過它的速度成長。為了自己的60周年誕辰，索尼設立了一個財務目標：到2006財務年度結束時，集團非金融業務合并運營利潤率不得低于10%。為了確保這一目標的實現，索尼將努力提高整個集團的競爭能力并調整經營結構。這一目標的實現將使索尼在全球傳媒與電子信息技術領域，牢固自己強大的品牌地位。在21世紀，索尼的戰略目標仍然定位于成為世界領先的消費品牌之一，向顧客提供一系列有吸引力的產品、娛樂內容和服務。為此，索尼的“變革60”意味著一系列針對整個集團的根本性改革措施，主要包括：一、使經營結構更加清晰并集中技術與資源于業務增長；二、徹底改革運營利潤結構。索尼同時也相信，這些變革將為集團2006年以后的巨大增長和新的股東價值創造打下基礎。結構清晰并執行增長戰略1、電子業務的匯集索尼把家用電子產品部門、移動電子產品部門和支持它們的半導體技術部門指定為集團核心業務部門，并將加強自己在這三個業務部門的技術基礎。從現在起到2006年，將通過集中工程資源與利用核心半導體技術和設備的能力，在家用和移動電子產品部門展開匯集戰略。索尼將建立“半導體解決方案網絡公司”，以指導整個集團的半導體戰略，其目的就是要增加在集團內生產半導體及關鍵器件的比重，并因此而增加家用和移動電子產品的價值。在家用電子產品業務領域，索尼開發的下一代電視機，將加速向高端的轉移，追求具有高質量畫面與高分辨能力的大屏幕、數字化與寬帶網絡布局，并引入功能強大的媒體處理器。索尼還希望通過電子與游戲技術的匯集創造新的市場，其方向是實時圖像處理技術與影像儀器的匯集；使用像通用媒體碟片（Universal Media Disc）這樣的下一代高密光盤作為游戲、圖像和音樂的媒體平臺；創造一種顧客可以享受像PSX這樣的多媒體設備的環境。在移動電子產品業務方面，索尼與索愛移動通信公司協作，將電信、影像、音視頻和計算功能融合到一起，創造新的移動電子產品市場；通過攝錄放影機和數字靜態畫面照相機這樣的產品，建立索尼在關鍵器件上的優勢，以確保在數碼影像市場上的領先地位。索尼還將加強對下一代技術的研究與開發，包括下一代寬帶無線通信，針對信息安全、著作權保護與鑒定的網絡技術，以及針對更多用戶友善界面的人工智能與感應技術等。注：索尼集團計劃從2003財務年度起，在未來三年內在半導體投資和研發上花費1萬億日圓，而其中約5千億的資本性投資（2003財務年度為1850億日圓），將主要用在像CELL芯片這樣的半導體產品和預期市場增長較快的影像設備上；至于電子產品的研發，大約5千億日圓（2003財務年度為1500億日圓）將被花在用于產品提升的關鍵設備上。2、娛樂業務的匯集索尼想要以打破傳統邊界的革新性方式，將圖像、音樂、游戲、電子和服務融合到一起，加強娛樂業務的價值，索尼的目的就是要確保其作為一個全球性媒體內容供應商的地位。隨著分銷渠道的多樣化，索尼將繼續追尋一種將娛樂、電子和網絡業務相互融合的經營模式；作為其中的一部分，索尼將引入分別適合美國、歐洲和日本不同特性的新音樂分銷業務。索尼將開發針對通用媒體碟片的圖像與音樂內容，該碟片媒體將被索尼最新的掌上游戲機PSP所采用；藍光碟片將被開發出來作為新的打包媒體格式，以培育一個以高畫質電視為核心的業務。在日本市場上制定出一個一體化的娛樂業務戰略，該戰略以內容和分銷服務為基礎；日本市場的特點是：先進的寬帶移動環境、多樣化的游戲軟件以及動畫內容。3、金融業務的匯集為了加強其金融業務，索尼計劃于2004年4月在有關金融監管當局批準后，成立一家由索尼生命保險公司、索尼保險公司和索尼銀行組成的金融控股公司，該公司的建立將改善索尼金融業務部門所需要的風險管理體系。索尼也希望這種在控股公司內三家企業的戰略性聯系，將使得索尼能夠為顧客開發出一體化的金融服務產品。未來索尼也將考慮把該控股公司的股票進行公開發行的可能性，以獲得增長所需的資金，并同時實現其市場價值。變革60的第二階段在索尼變革的第二階段，其將在電子業務與游戲業務方面，繼續加強產品開發與業務增長戰略。針對電子業務，索尼將劃分出戰略型與成熟型兩類子業務。工程設計與開發資源將被集中用于戰略型業務上，比如高端電視機、家庭服務器和移動通信產品。像特麗瓏陰極射線管電視機、模擬電視系統以及模擬個人音響系統這樣的成熟業務將有它們自己的產品設計與開發職能，這些職能將在索尼生產設計和客戶服務平臺公司內得到加強，這使得其在一個衰退的市場上也能實現利潤最大化。索尼將加速對全球生產設計和客戶服務平臺公司生產系統的改革，以創立附加值：為了獲得一個高附加值的制造體系，設計與生產技術必須得到加強，因為這些技術對提高產品競爭力至關重要；分銷職能將與一些工廠現有的生產、設計和顧客服務職能一起被整合到顧客前線中心（Customer Front Centers），以實現先進的供應鏈管理；設計與生產系統將被重新布局以滿足特定地區的需要，同時日本、中國和亞洲其它地區之間的聯系將得到加強。在索尼的戰略中，各區域的定位是：日本，先進的生產技術基地（制造的核心由裝配零件向關鍵的器件和半導體轉移），得到加強的高附加值器件/半導體的生產，以及不斷提高的一體化程度；中國：產品供應快速擴張的市場，低成本的大規模生產，器件和模塊生產；亞洲：低成本的大規模生產及顧客前線中心的各項職能；歐洲和美洲：單一部類產品的大規模生產以滿足當地市場需求，顧客前線中心各項職能的附加，地區性的生產/銷售體系的加強。通過持續進行生產改革，以及將生產與分銷更加緊密地聯系在一起，索尼期望在2003財務年度內在生產/分銷/服務上的成本比上一年減少約30%，同時在制造場地的合理化方面比上一年提高30%。為了實現變革，索尼還必須優化人力資源并改革其在日本的人事體系，索尼計劃在未來三年內裁減約2萬名正式雇員（到去年3月底，除去金融業務部門的員工總人數為154,500），其中在日本裁員約7千人。在歐洲，索尼將努力推行一體化戰略：促銷帶有娛樂內容和服務的電子產品。作為這一嘗試的一部分，索尼歐洲公司計劃把各個家用音視頻產品營銷組集合在英國的一個新地方，以為消費者創造更多價值和利益，同時增加運營效率；以前索尼在美國東、西海岸同時設有電子產品總部和營銷職能部門，現今索尼打算將它們集中在西海岸，其行政職能將會變得更加有效率，而銷售與制造之間的聯系將會得到加強；在日本索尼將大力推行“貢獻=回報”原則，并使其勞動力與就業結構真正的多樣化，其目的是要在公司與每個雇員間創造一種新型關系。索尼還希望改革的是非生產性與生產性材料的采購。與2002財務年度相比，索尼打算在2003財年將其與非生產性材料相關的固定成本降低12%，這些成本包括用于技術外包的橫向成本、采購/租賃成本等。集團層面的采購管理將被加強，中央采購體系將變得更加有效，而外包服務職能部門將被整合；索尼在生產性材料方面也要實現成本節約，提高工程設計與開發效率并進一步推進產品質量。這其中包括零部件的標準化：到2005財年底，注冊零部件的數量必須減少到10萬個（當前的水平為84萬個），其中2萬個將被指定為索尼認可件，并在整個公司內被標準化；索尼將根據綠色采購標準、法律要求以及電子網絡采購原則，詳細評估配件與原材料供應商，到2005財年，整個供應商數量將由現在的4700個下降到1000個，以實現戰略性成本削減。