我國(guó)家族企業(yè)存在的問(wèn)題及對(duì)策

劉蘇云

一、國(guó)家族企業(yè)發(fā)展中存在的問(wèn)題

存在于中國(guó)內(nèi)地的家族企業(yè)，既有家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)，同時(shí)也有合伙制企業(yè)、共有制企業(yè)，甚至還出現(xiàn)了家族成員保持臨界控制權(quán)的企業(yè)集團(tuán)。目前，這些企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中普遍面臨如下問(wèn)題：

（一）家族企業(yè)存在著融資問(wèn)題

融資難仍然是困擾家族企業(yè)發(fā)展的一個(gè)主要因素。對(duì)于中小民營(yíng)企業(yè)中的家族企業(yè)而言，由于資信較差并且經(jīng)營(yíng)具有很大的不確定性，銀行對(duì)其放貸依然十分謹(jǐn)慎，造成貸款手續(xù)繁，貸款額度低，歸還期限短。加之中介擔(dān)保體系不健全，急需扶持的中小企業(yè)往往求貸無(wú)門。

（二）家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度存在弊端

家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)過(guò)于集中必然導(dǎo)致家族對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的干預(yù)。他們往往把產(chǎn)權(quán)關(guān)系與血緣關(guān)系聯(lián)系起來(lái)，以血緣關(guān)系來(lái)建立企業(yè)的內(nèi)部管理，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法擺脫家族血緣關(guān)系的干預(yù)，造成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)困境。同時(shí)，單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是家庭企業(yè)獲得企業(yè)發(fā)展資金的途徑受到限制，不利于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的高度集中阻礙了企業(yè)實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，不利于吸引作為人力資本的優(yōu)秀技術(shù)人才和管理人才，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的巨大障礙。

（三）在戰(zhàn)略考慮以及用人方面存在弊端

中國(guó)的中小民營(yíng)家族企業(yè)大多只重視策劃，而不重視戰(zhàn)略。許多民營(yíng)企業(yè)家被“大而全”的模式所吸引，被“世界500強(qiáng)”的光環(huán)所迷惑，盲目地?cái)U(kuò)張和多元化，最終導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗。在用人方面，由于主要和關(guān)鍵崗位的領(lǐng)導(dǎo)基本上來(lái)自一個(gè)家族，使家族外的優(yōu)秀專業(yè)人士難以晉升決策層，致使人才流失，對(duì)企業(yè)造成資源、聲譽(yù)等多方面的損失。有專家認(rèn)為，只有當(dāng)中國(guó)的富翁把自己的財(cái)產(chǎn)交給比自己強(qiáng)的人而不是他自己的血親來(lái)管理的時(shí)候，真正的家族性大企業(yè)才會(huì)出現(xiàn)，才會(huì)健康地發(fā)展。

（四）家族企業(yè)的繼承人選擇存在弊端

如何選擇企業(yè)的繼承人，是企業(yè)生死存亡的大問(wèn)題。企業(yè)的股權(quán)100％地歸屬于一個(gè)家族的純家族企業(yè)，最大問(wèn)題就是血緣高于能力的人才選用問(wèn)題。據(jù)研究，家族企業(yè)接班人存在三個(gè)變數(shù)：有沒(méi)有子女？子女愿不愿從事父業(yè)的管理？子女有沒(méi)有能力管理？這三個(gè)變數(shù)的組合會(huì)有多種結(jié)果，理想結(jié)果是很少的。

二、中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展目標(biāo)模式及對(duì)策建議

我國(guó)的家族企業(yè)要順利成長(zhǎng)以適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要，就必須從自身的生存和發(fā)展出發(fā)，從壯大自身的力量、強(qiáng)化自身的競(jìng)爭(zhēng)力著眼，進(jìn)行制度變革和創(chuàng)新，走股份制和公司制的道路。

（一）產(chǎn)權(quán)社會(huì)化和多元化的措施

家族企業(yè)的股份化、公司化應(yīng)采取的主要措施是產(chǎn)權(quán)的社會(huì)化。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)在企業(yè)發(fā)展初期具有一定的優(yōu)勢(shì)，但隨著企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，其局限性更大。產(chǎn)權(quán)社會(huì)化是實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一條必然途徑。所有權(quán)讓渡是產(chǎn)權(quán)社會(huì)化主要措施。

（二）引入職業(yè)經(jīng)理人，建立有效的激勵(lì)與約束機(jī)制

在討論對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)與約束機(jī)制時(shí)，我們不能不注意到當(dāng)今理論界和企業(yè)界都已逐步接受的一個(gè)理論，即人力資本理論。對(duì)職業(yè)經(jīng)理人——人力資本的激勵(lì)與約束主要采取如下方式：一是對(duì)人力資本的經(jīng)濟(jì)利益激勵(lì)。二是對(duì)人力資本的權(quán)利與地位激勵(lì)，提高人力資本在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的地位，擴(kuò)大了人力資本在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的權(quán)力。

（三）以公平、公正的原則聘用經(jīng)營(yíng)者

按照公平競(jìng)爭(zhēng)原則，能力較低的家族成員要將職位轉(zhuǎn)移給優(yōu)秀的社會(huì)經(jīng)理人。完善以董事會(huì)為核心的公司治理機(jī)制。公司設(shè)立股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層和監(jiān)事會(huì)，建立完善的公司治理機(jī)制，形成各個(gè)機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)明晰、相互制約的關(guān)系，從而有效調(diào)節(jié)所有者、經(jīng)營(yíng)者和員工之間的關(guān)系，保障所有者的利益，賦予經(jīng)營(yíng)者以充分的經(jīng)營(yíng)權(quán)，確保公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

同時(shí)還要注重構(gòu)造企業(yè)的文化。樹(shù)立“尊重人、關(guān)心人”的觀念，從物質(zhì)、精神等各個(gè)角度去滿足員工不同層次的要求，設(shè)計(jì)出多樣化、多層次的激勵(lì)措施，如參與管理、分享決策權(quán)、提供學(xué)習(xí)深造機(jī)會(huì)等，充分發(fā)揮員工潛能和積極性。