跨國公司也有“軟肋”：本土化的困擾

隨著我國加入WTO以后，越來越多的跨國企業加快對中國的直接投資和全面進入中國市場，一個問題顯現:進入一個陌生市場，令跨國公司感到有些茫然，如何讓茫然化為自然，盡快熟悉中國市場的營銷方法，開發適合中國人口味的產品，本土化成為跨國公司花大氣力探討的問題。

案例：一家著名的跨國公司，其涂料銷售連續幾年都是全球第一，它也是荷蘭四大支柱企業之一。1998年，該公司裝飾涂料分部在中國成立分公司（以下稱為“荷蘭涂料公司”），開拓中國市場。當時的中國區銷售及市場部的中高層管理人員，大多數都是從另一家著名的跨國公司高薪挖角過來的，這家公司的總部在英國（以下稱為“英國涂料公司”）。原英國涂料公司南區銷售經理M先生擔任中國區銷售經理，兼任市場部經理。經過一段時間緊張籌備，新公司在廣州成立了，M先生把當時市場競爭的情況做過一番詳細對比研究后，在總公司眾多的國際品牌中選擇列維（化名）系列作為主攻中國市場的產品。

當時在中國市場上有兩家跨國涂料公司做得非常成功，一家是上述的英國涂料公司，另一家是日本的涂料公司，它們在國內設有生產廠，兩家裝飾涂料銷量占據著國內中高檔涂料市場的大部分份額，剩下的由國內生產廠家和外資公司瓜分。起初列維涂料是全進口產品，成本高，價格比上述兩家公司銷量最好的主打產品系列都要貴，在市場上缺乏競爭力。M先生立刻轉換策略，將列維系列全部改為進口基料，在國內調色、分裝，把成本降下來，之后又采用緊跟策略，產品定位與價格緊跟英國涂料公司暢銷系列。但隨之而來的問題是如何打開產品知名度和拓寬銷售渠道，M先生把英國涂料公司的一套全般過來，運作一段時間后發現行不通，匆匆轉換銷售模式。荷蘭總部一開始時提供相當充裕的費用支持，由于業務連連虧損，提供給中國的費用支持也越來越少，M先生被迫削減銷售和市場開發費用，甚至于降低薪金水平。市場推廣費用少，產品知名度低，公司業績更加上不去，形成一個惡性循環。2002年，M先生不得不黯然離開。

已改變的市場環境（英國涂料公司進入中國較早，競爭還不激烈）、跨國公司不同的制度和企業文化，提供給中國區公司的支持力度也不相同，對此沒有采取不同策略，創出自己的特色，而是把整套模式復制過來，M先生注定是要失敗的。荷蘭總部另派N先生出任中國區經理，重新制訂目標和戰略。擺在N先生面前的環境非常嚴峻，荷蘭總部日益看重中國市場，要求盡快扭虧為盈，但此時中國裝飾涂料市場競爭異常激烈，如何能突圍而出？

能夠在中國市場上呼風喚雨的跨國企業不多，更多的是在摸索著，“本土化”是任何一家欲在中國市場上有所作為的企業不可回避的問題，誰實施得早，誰解決得好，誰就擁有了更大的發展和贏利空間。

關系本土化 一篇談中國商業環境的文章中有這樣一段話:“一個到中國做生意的外國人學到的第一個詞就是guanxi，意為‘關系’。”正如在任何一本如何在中國做生意之類的書中都會看到的，“關系”在中國既是有用的又是必需的，在很大程度上，它是中國的商業文化的最基本因素。在中國，你會時不時聽到有人對你說:“我們跟部長很熟，我們能得到你所需要的所有這方面的信息。”

在英文中，guanxi差不多已成為一個被普遍接受的外來語。除guanxi以外，還有一個來自于漢語的外來語——mianzi，即“面子”。只有對中國的商業環境有切身感受的人，才知道“搞好關系”、“看誰的面子”之類的說法的真實含意。“關系”和“面子”與西方人所說的“商業生態”、“社會資本”、“社會關系”相近，但不能等同于它們當中的任何一個。中國人的guanxi與西方所說的relation之不同，就如同太極拳與拳擊大相徑庭。一個在法律關系、經濟關系清晰的西方社會生活的人和企業來到中國，勢必會經受巨大的“文化震驚”。如果他們要想在這個國家成功地做生意，他們必須首先學會在“關系”和“面子”上獲得競爭優勢。這就是說，商業上的贏家首先必須是與政府建立“關系”的贏家。

當跨國公司的政府公關融入商業目標之中時，公司的本土化會如魚得水。一方面，跨國公司憑借良好的政府關系面獲得巨大的實力，另一方面，要贏得良好的政府關系，企業自身必須有強大的實力。灰色的、“空對空”的政府公關的效力越來越衰減，與之相應，務實型的公關越來越成為政府公關的主流。換言之，利益的相通非常重要，以摩托羅拉為例，它幾乎占到了天津經濟開發區所有經濟指標的半壁江山，它的業績滑坡也會讓天津市政府的官員們寢食難安。

管理本土化 管理是一個寬泛的概念，其中必然牽扯到人才本土化、決策本土化。中國具有千年歷史沿襲的文化，但經濟、法律、金融等方面存在著差異性、低效率性、不完善性。歐美等西方國家的那些歷經百年沉淀的企業經營策略、管理機制所強調的規范、循規蹈矩、按預設模型進行工作的方法，運用到市場經濟還處于初步建立的中國市場卻不一定好使，中國的市場需要適合中國消費特點的產品和靈活多變的經營策略，更多講求的是在摸索中創新。

跨國公司進入中國，開始時一般都會由外籍員工做高層管理者，這幫老外可能一句中文都不會，如何能盡快融入中國市場！在中國這樣的市場，必須派駐熟悉中國市場特色、消費者消費習慣、中國文化的經營管理人才操盤才有可能成功，其他的一切管理軟件、管理規則在中國這樣一個新興的市場只能起到輔助作用。

解決了本土化的人才問題只是第一步，還必須給該人才和其所在的團隊決策的能力，即決策的本土化，絕不能讓人才成為花瓶。一層層的往上打報告，大家都簽字但都做不了主，最后傳真到海外總部時，可能一項活動或一個事件早已經結束。

營銷本土化 “很中國”是每一個希望迅速開拓中國市場的跨國公司都期盼的，它們很清楚，只有這樣才能夠從心理上、文化上獲得消費者的接納和認同。

1999年，可口可樂首席執行官杜達夫提出“本土化思維、本土化經營”的思路后，可口可樂的經營策略就更具有中國色彩了。在一些重要的節假日，比如中秋節、春節，可口可樂都會發布一些具有濃厚中國特色的廣告。“阿福拜年”廣告，充分運用了一系列中國元素，如對聯、木偶等，表現一家人的活動，喜慶味濃厚，洋溢著濃濃的家庭溫情。不參透中國的風俗文化，沒有長久的中國化戰略做指導，這樣的廣告是做不出來的。

西門子在運用中國特色這方面也非常出色。從“三國”里借用的“錦囊妙計”大禮包、家庭電器美容師到“靈性之旅”活動，其一系列親情化營銷活動無不被中國消費者接納，產品占據著價格金字塔的最頂端。

渠道本土化 隨著生產基地逐步調整到位，成本已不是跨國公司在中國市場獲勝的障礙，最迫切的問題是渠道的建設。渠道已經成為越來越稀缺的資源，“得渠道者得天下”幾成真理，即使不能完全得到它也要想辦法共享它。外資品牌的渠道建設都比較落后，大部分品牌的渠道覆蓋僅局限在大中城市，二、三級市場的渠道覆蓋率低。由于對中國的市場環境適應比較慢，缺乏有針對性的渠道管理，其渠道的銷售力度明顯落后于本土品牌。

跨國公司擁有雄厚的資金和技術背景，國內企業擁有成熟的渠道，跨國公司可在并購國內企業后利用現有的渠道將產品鋪開去，獲得對市場的相對支配權和中國市場開發的低成本優勢;締結戰略聯盟也是手段之一。2002年以來，一些大的跨國家電公司已經開始嘗試尋找“門當戶對”的國內一些大型公司建立戰略聯盟，比如三洋與海爾的“互換奶酪”，三洋獲取海爾在中國市場的渠道優勢，進入海爾的渠道。飛利浦和TCL又是一個例子，通過這種戰略聯盟，飛利浦獲取了TCL在中國國內指定省份的渠道資源，這對于飛利浦來說，低成本擴張了相當于自己的網絡。現在一些跨國公司紛紛成立戰略合作部，尋找在中國的戰略合作對象，推動與更多中國企業的合作與聯盟。

總的來說，跨國公司本土化經營可令其在中國市場上如魚得水。首先，使跨國公司取得“群眾基礎”，運用中國消費者習慣的營銷方式來溝通，運用當地人管理市場，實質性融入當地，從而慢慢淡化自己的洋人形象，使本土消費者覺察不出它們是“老外”。其次，本土化經營使跨國公司得到東道國政府“良好公民”的贊賞，取得中國政府的信任和肯定。再有，本土化經營有利于與本土企業競爭。作為跨國企業希望通過本土化實現深入滲透和擴大規模，這是內在驅動力，更有當地政府、消費者需求方面的外在驅動力。尤其是最近幾年，中國本土的企業不斷成長，競爭力增強，他們土生土長，與本土消費者有天然的親和力，其營銷手法更容易被市場接受。跨國公司也希望借助于本土化策略與本土企業展開競爭，加快建立自己的競爭優勢，在中國市場上取得佳績。