裴聚祿：讓聯合利華“起死回生”

1930年，創建于1885年的英國“利華兄弟公司”(Lever Brothers)與成立于1920年的荷蘭“瑪格瑞乃公司”(Margarine Unie)強強聯手，組合成“英荷聯合利華公司”，在大踏步挺進世界食品和飲料市場的同時，征戰全球洗滌品、潔膚品、護發品領域，凸現出“打遍天下無敵手”的霸氣。但1996年，“英荷聯合利華公司”面臨衰落，裴聚祿(Niall Fitzgerald)只身冒險地走上了“英荷聯合利華公司”CEO位置，一往無前地甩出了“除舊布新”的全方位改革“殺手锏”。經過品牌整合、渠道E化、員工激活、全球擴張、“聯寶大戰”，裴聚祿不僅使公司的全球銷售額突破520億美元大關，2003年度凈利潤比2002年度的21億美元飆升了38%。他還使公司占據了《財富》500強的第43位，并榮登《財富》2002年度“最受贊賞公司50強”。

出讓自有品牌，并購他有品牌

作為為“英荷聯合利華公司”效力達29載之久的“聯合利華人”，裴聚祿無論如何也不肯眼睜睜地看著“英荷聯合利華公司”走向衰落。于是，1996年走馬上任的裴聚祿，以超凡的智慧和過人膽識，提出了“變法圖強”的改革思路——在全球經濟不景氣的疲軟態勢下，人們會傾向于對經濟大環境不那么敏感的公司和產業。事實上，無論經濟狀況好不好，人們總是要吃要喝，要梳洗要扮靚的。當經濟環境不盡人意時，我們更要打扮一新，讓自己先高興起來。

正是在“讓自己高興起來”理念的導引下，裴聚祿首先拿麾下的品牌“開刀”，以求通過“集中品牌戰略”強身健體。在裴聚祿看來:“雖說，我們集中發展的4大行業13個類別中擁有近2000個品牌，但我們75%的銷售額卻是來自其中的400個品牌。這400個品牌的年增長率約為4.6%，利潤回報率頗高。如果集中精力做大做強這400個品牌，定會對公司業務的增長有很大益處。”就這樣，裴聚祿以“有破有立”為主旨，拉開架勢開始了一波高過一波的“品牌裁員戰”:1998年，他以80億美元的價格出售了旗下的特殊化學業務部門;2000年，他以2.5億美元的價格，將麾下的“伊麗莎白·雅頓”香水品牌轉手給了美國“FFI香水公司”。面對“敗家子行徑”的種種責難，裴聚祿卻說:“從發展優勢類別到發展優勢品牌，這一戰略大轉移與我們的改革計劃是相符合的，將使我們的產品革新以及國際化發展進展得更順利。我們取舍品牌的惟一標準是有吸引力，有規模，是否有潛力成為有吸引力和有規模的品牌。品牌要對消費者有影響力，看是否建立在對消費者的理解上。”

在風風火火削減品牌的過程中，裴聚祿并未放慢對其他世界知名品牌的兼并步伐，他知曉“吐故是為了納新;破舊是為了立新。如果真有獨一無二或不可錯過的品牌，我們當然不會一味死守‘聯合利華近期不會有大的收購動作’的定式，而會樂意兼并收購的。”就這樣，在“品牌有生存的基本能力;品牌能不斷以新形式創造新價值;品牌有突破的實力”的“品牌并購三法則”篩選下，裴聚祿于2001年掀起了全球食品業界12年來未曾出現過的“并購狂飆”——以243億美元的天價，吞并了美國“百仕福食品公司”。裴聚祿之所以敢下如此大的賭注，是由于他看中了美國“百仕福食品公司”在美國和亞洲擁有的強有力品牌和能戰斗營銷隊伍。一旦將美國“百仕福食品公司”收編，不僅可年節約成本5億美元，而且能坐享“百仕福”的知名品牌，更由于合并后能成為世界食品業界“亞軍”而使自己那“環球食品界航空母艦”的美夢成真。這樣一箭三雕的劃算買賣，怎不令裴聚祿上心？

確立增長之路，激活員工精神

在就任“英荷聯合利華公司”CEO第3個年頭之后的1999年，裴聚祿以53歲的老謀深算，確立了“增長之路”的長期發展戰略——與消費者再聯系;集中優勢品牌;探尋新的銷售模式、分銷方式，建立世界級的供應鏈;業務結構簡單明了;構筑良好的企業文化。

從“增長之路”這一長期發展戰略出發，裴聚祿聚精會神全力構筑“渠道信息平臺”，他明白“所有的商務都將是電子商務。電子商務直接關系到我們的增長計劃。”為了破除“產品種類多，銷售情況難掌握;合作伙伴多，數據分散難統計”的渠道管理瓶頸，裴聚祿大力實施“三棱鏡式渠道信息平臺”管理變革，以求通過“渠道信息平臺”的三個棱角，折射出數據的有序化和信息的迅捷化。

第一個棱角——數據接收器。雖說一些大客戶和直接客戶采用了保證數據完整性和準確性的POS機系統，但一半以上的分銷商卻沿用了極易虛報瞞報、數據不完整、反饋周期長的手工填制報表程序，故而很難保證信息的快捷和準確。為了興利除弊，保證“渠道信息平臺”第一棱的正常運轉，裴聚祿首先精簡代理商數量，然后為每個代理商免費配置數據接收器，從而最大限度地保證了數據采集的真實性、完整性和快捷性。

第二個棱角——數據倉庫。正是由于每個代理商均使用了“數據接收器”，才使得規范、準確、真實的有效數據能及時傳回“英荷聯合利華公司”總部。為了讓每個代理商及時了解自己的各種營銷數據，總部專門為他們在總部數據倉庫里設置了數據分庫。

第三個棱角——數據革取。為了使浩瀚的數據變為有用的商業信息，“英荷聯合利華公司”專門配備了商務智能系統，將數據倉庫中繁雜無序的各種數據，通過科學真實的統計描述和統計分類，萃取出為代理商可用的店內促銷、在線銷售結果、市場變化、競爭對手盈利狀況、合作伙伴供貨能力等精華信息。正是由于“三棱鏡式渠道信息平臺”的獨特魅力，不僅使代理商可以自動管理庫存、自動填單訂貨、自動縮短訂貨周期、自動加快訂貨頻率，而且使得“英荷聯合利華公司”總部可以更加透明地了解產品在渠道內的流向和頻率，從而不費吹灰之力地進行有效的實時監控。

在“增長之路”這一長期發展戰略的導引下，裴聚祿千方百計地全面激活“員工發明創新能力”。他深知“我們的投資有一部分用于我們最重要的資產——我們的員工，他們中的優秀人才被送往國外交流觀點和經驗，從而有助于他們自身的成長和公司業務的增長。正是我們的員工使我們的公司出類拔萃，也正是他們使我們能了解并滿足全世界各地消費者的不同需求，從而完成我們的使命，并有利于我們成長為一家不斷學習、勇于面對新挑戰的公司。”為了不斷提升每一位員工的知識素養和創新精神，裴聚祿獨創出世界一流的“學習樹”培訓模式。“樹根”代表對商務原理的基本認識，“樹干”代表功能性培訓，“樹冠”代表諸如革新創造能力、領導藝術等更高要求的知識。這一培訓模式強度大、實用性高，以其獨有的系統性培訓、開展講座、在實際作業中項目培訓等方式，潛移默化地提升著員工的知識素養和創新精神。為了全面激活每一位管理人員的忠誠度和責任心，裴聚祿力主實行注重業務表現和工作實績的“個人激勵制度”，大力提倡管理層職員參股或持有公司股票，以便讓他們早日成為公司的所有者。如今的100位最高級職員，40%與兩年前相比面貌一新，敢冒風險，熱衷提高增長率，經營起業務來也更加扎實有效。為了不間斷地給公司輸入新鮮血液，裴聚祿甩出了“商業夏令營”招聘人才“殺手锏”，每年面向重點大學的三年級本科生和二年級研究生招募“營員”，面試第一輪看案例進行簡單分析，第二輪與公司經理對話，進入夏令營后通過商業模擬游戲讓營員深切體會到“商場如戰場”的直觀感覺。

為了使新招聘的員工及早融入“英荷聯合利華公司”這個大家庭，裴聚祿專門制定了“3年強化”的培訓計劃，以求教授給新員工應知應會的技術和能力，每位新員工均有專人為其制定個人前程規劃，直屬經理全權負責對其具體培訓，年輕經理擔當其合作伙伴……談及這些教化員工的五花八門之術，裴聚祿坦言——“目的只有一個，就是要培養出未來能夠成為企業領袖的卓越人才。因為，推動企業成長的基本力量，是那些具有領導才能、創新精神，并且有熱情創造成功品牌的員工。”正是由于“英荷聯合利華公司”是全歐洲激勵制度向個人表現傾斜最大的公司，故而才被美國《財富》雜志一眼看中，將其推選為“2002年度最受贊賞公司50強”。

思考要全球化，行動要本土化

作為一個超大型的跨國集團，“英荷聯合利華公司”始終奉行著這樣一個拓展國際市場的“無敵法寶”——“國際品牌與民族品牌攜手共進，盡情放大國際品牌策略和民族品牌策略1＋1＞2的集合效應。”國際品牌策略，就是在不同國家和地區運用同一品牌，不僅可以提高效率、節約成本，而且能在全球擁有統一形象，有利于提升產品的品牌價值;民族品牌策略好處在于能夠因地制宜，與當地的文化和價值觀完美融合，消除人們對外資產品的排斥態度，全面占領當地市場。”裴聚祿提出的“思考全球化、行動本土化”的全球營銷新理念，其思考全球化，就是要從全世界角度出發，尋覓相似需求的市場，通過技術、品牌、管理經驗在全球的運用，獲得規模經濟、范圍經濟所帶來的種種實惠;行動本土化，就是要尊重與適應各國的市場環境，根據不同國家、不同文化的市場特征，最大限度地滿足特定國家的特殊消費者的特異需求。

正是抱著“思考全球化，行動本土化”的拓展國際市場理念，裴聚祿指揮“英荷聯合利華公司”于1986年重返中國，再續1923年“英國利華兄弟公司”在華辦廠之前緣。2002年11月4日，裴聚祿先生還親臨上海，為聯合利華在上海建立的全球采購中心成立典禮揭牌。聯合利華到2001年止，在中國的投資共計超過10億美元。

裴聚祿為何選擇在中國上海建立全球采購中心？而不是其他國家呢？其實，精明的裴聚祿早就看到了的中國上海對于聯合利華在中國發展優勢:首先，上海的國際商貿中心地位日益凸顯。2001年上海和華東六省進出口總額達到了2018億美元，占全國外貿總額度的39.6%;第二，上海港貨物吞吐量居世界前幾位;第三，長江三角洲發展更是迅猛，上海除了自身擁有的政策、金融、人才以及信息優勢以外，其背后還擁有一個龐大的生產基地，能夠迅速地提供優質商品，滿足采購中心的需求;第四，包括物流、倉儲以及電子商務的迅猛發展等等提供了優質的延伸服務。更重要的是上海的政府管理長期以來都處在有序、高效、穩定的狀態。對于強大投資者來說，這些優勢就是最具有吸引力的。

聯合利華在中國的供應商已有100多家，其中供出口的有40多家，分布在上海、安徽、浙江、遼寧、江蘇、廣東等地。但隨著聯合利華在中國采購力度的加強，供應商隊伍的擴大勢在必行。聯合利華有一套自己的綜合評價體系，對供應商的要求相當完整，但最基本的原則是“誠信、質量、價格、服務、長遠”。

經過18個年頭的努力，裴聚祿在中國市場不僅精心培育出了力士、夏土蓮、凡土林、中華、奧妙、和路雪、潔諾、旁氏、老蔡、力頓、京華、蔓登琳等12大馳名品牌，而且擁有員工6000名、年銷售額超過50億人民幣、年納稅5億元人民幣、投資總和8億美元。更值得稱道的是他那對中華牙膏、京華茶葉全方位立體策劃的“品牌升華兩大戰役”。

“中華牙膏”是中國人心目中的第一牙膏品牌，雖說其質樸、平和、成熟、穩重，但隨著時代的進步、人們生活水平的提升和選擇的多樣化，卻顯得有些“老不中用”了。裴聚祿在將“中華牙膏”收入囊中后，立馬為其注入了先進技術和管理經驗，進而對其產品包裝和產品形象進行了圖文分明、標識醒目、色彩時尚的改頭換面;接著，他把清熱去火的中國傳統草藥金銀花、野菊花的精華與先進的活性氟鈣配方、抑菌純巧妙組臺起來，巧奪天工地打造出了中國草藥天然成分與聯合利華超一流潔齒護齒技術合二為一的“中華草本抗菌牙膏”。就這樣，在充分繼承和發揚“中華”品牌的堅實內涵基礎上，裴聚祿不僅給“中華”品牌賦予了創新、現代、專業的高附加值，而且為“中華”品牌注入了全新活力和獨特內涵，從而使得“中華牙膏”久久穩居中國牙膏市場“龍頭老大”之位。

推出更新產品，攻戰電子商務

在“英荷聯合利華公司”大踏步昂首前行的時候，總有一個強大的競爭對手如影相隨，它就是時刻想把“英荷聯合利華公司”拉下馬的“美國寶潔公司”。面對“美國寶潔公司”咄咄逼人的強競爭態勢，裴聚祿卻以十分大度的口吻公開宣稱:“我們決不小看任何竟爭對手。我從這些年的經驗中學到了一樣東西，那就是千萬別低估競爭對手，盡管他們有時候看起來形勢不妙。我不喜歡說競爭對手的壞話，跟他們較勁的地方只有一處——市場。”

雖說“英荷聯合利華公司”與“美國寶潔公司”的競爭已輻射到全球的140多個國家和地區，但雙方下大力氣的市場主要還在美國。這是因為在美國60億美元的洗滌產品市場上，市場份額每增加1個百分點，就意味著6000萬美元的巨額收入。如何才能擠占“美國寶潔公司”在美國的市場份額呢？降價不行，因為你降他也降，永無止境;增加廣告費也不行，因為他財大氣粗，惟有加大研發力度，推出更有力、更好、更新的產品，才是打壓“美國寶潔公司”的上上之策。競爭策略既定，裴聚祿立即付諸行動，苦心研發出了“消費者極易掌握劑量，依據需要直接投入洗衣機即可”的塊狀洗衣劑——威斯凱雙效片(WISK)。2000年11月，裴聚祿以8000萬美元營銷預算鋪路，將“威斯凱雙效片”塊狀洗衣劑投放美國市場;2001年1月，“威斯凱雙效片”塊狀洗衣劑試用裝，隨著報紙走進了2400萬個美國家庭;定位于較年輕時尚人士的電視廣告，也不失時機地鋪天蓋地涌入了各大電視臺黃金時段。雖說，“美國寶潔公司”也針鋒相對地推出了“汰漬速效片”塊狀洗衣劑，但終究是遲了半步，恐怕一時半會兒也難以對“威斯凱雙效片”構成威脅。難怪裴聚祿這樣大膽預言——今后五年，塊狀洗衣劑在美國的銷售額將達到10億美元，聯合利華可得到30%的市場份額，威斯凱雙效片系列產品的銷售由此可增加25%。

在與“美國寶潔公司”逐鹿傳統市場的同時，裴聚祿又瞄準了新的爭奪領地——電子商務，下決心在互聯網上與“美國寶潔公司”再爭高下。裴聚祿對B2B電子商務可謂一往情深——“很久之前，我們就意識到了互聯網對于我們品牌的潛在作用。互聯網不僅僅是作為銷售產業的另一種渠道存在的，它更多的是作為我們建立起與消費者強大對話的工具。通過這個對話，我們能更好地了解消費者的需求，為他們的日常生活提供更為便利的解決辦法。”針對“美國寶潔公司”擁有72個全球網址的龐大互聯網陣地，裴聚祿全力倡導“病毒式營銷”的電子商務新法——“病毒式營銷，以病毒深入肌體、繁衍快捷、傳播廣泛、發展迅速為表征。換句話說，經銷商并不直接推銷自己的產品，而是像病毒一樣，想方設法去激活消費者的潛在購買欲望。”從這一全新的電子商務營銷理念出發，他與“愛維利拉公司”(Ivillage)聯手，斥資2億美元建起“婦女在線”網站，為歐美婦女提供美容信息、為人父母常識、人際關系處理等全方位網上服務;為了給“美塔登”牌牙膏(Mentadene)制造出絕佳的營銷氛圍，他專門建立了“美塔登”品牌網站，網頁上不只是露齒微笑的美女模特，還有為潛在消費者提供免費牙膏樣品及口腔保健咨詢、牙醫在線就診等周到服務;為了與“多芬香皂”(Dove)的忠誠消費者套近乎，他斥資創辦起“Dovespa.com”網站，不僅提供皮膚保養小知識和“多芬”新產品信息，而且讓有意減肥的用戶可以隨時跟蹤自己的體重情況，并能與其他減肥者隨時交流各種行之有效的減肥經驗，以贏取顧客的“心”。

裴聚祿讓“聯合利華”成功了，他的成功是值得我們研究和學習的，也許會對我們的企業打造百年名企有所幫助。