和光：ＢＳＰ助陣

2003年12月，和光商務(wù)基于BSP平臺(tái)的“電子商務(wù)與現(xiàn)代物流集成技術(shù)”項(xiàng)目終于完成，對(duì)于和光發(fā)達(dá)的BSP平臺(tái)，這無(wú)疑又是一次完善。通過(guò)這個(gè)日益完善的物流與服務(wù)平臺(tái)，和光希望能與國(guó)內(nèi)各個(gè)層次的分銷商及物流營(yíng)運(yùn)者，締結(jié)廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

會(huì)診

和光集團(tuán)于1991年起家于東北沈陽(yáng)，創(chuàng)辦人是沈陽(yáng)鐵路局電子研究所所長(zhǎng)吳力。1994年吳力爭(zhēng)取到IBM產(chǎn)品的代理權(quán)，使和光逐漸發(fā)展成中國(guó)著名的電腦分銷公司。1996年，和光的年銷售額超過(guò)12億元。

在拿到IBM產(chǎn)品代理權(quán)之后，和光就選擇了一條市場(chǎng)化的路子。脫離地域限制，將分公司開(kāi)遍全國(guó)，公司業(yè)績(jī)完全依賴于自己的渠道建設(shè)。但也就是在這時(shí)候，吳力突然發(fā)現(xiàn)自己對(duì)公司的控制力越來(lái)越弱了，就連公司盈利多少或者是否盈利，他都不是特別清楚，只是知道公司每天都有錢和貨在流動(dòng)。

“成都方面說(shuō)馬上就有一個(gè)單子要簽了，要求趕快送貨，公司儲(chǔ)運(yùn)部接到電話后，便立即把貨從廣州發(fā)到了成都，但是后來(lái)那個(gè)單子卻沒(méi)有簽成。后來(lái)產(chǎn)品經(jīng)理又說(shuō)上海需要，貨又從成都轉(zhuǎn)送到了上海，但貨到了上海后還是沒(méi)賣出去，最終又運(yùn)回了廣州。折騰來(lái)折騰去，花了不少運(yùn)費(fèi)不說(shuō)，產(chǎn)品也都不同程度地遭到破損。” 和光商務(wù)信息總監(jiān)黃岳說(shuō)，1997年之前，這樣的事情在和光司空見(jiàn)慣。

當(dāng)時(shí)，和光商務(wù)分布在全國(guó)的每個(gè)分公司都有自己的儲(chǔ)運(yùn)部，并且每隔一段時(shí)間都要囤一次貨。銷售表現(xiàn)好的地區(qū)，經(jīng)?！皵嘭洝保N售表現(xiàn)差的地區(qū)，往往又有“積壓”，這就出現(xiàn)了上述情況。由此造成的直接后果是，產(chǎn)品的物流成本無(wú)法計(jì)算，應(yīng)收賬款的周期也越來(lái)越長(zhǎng)， “白條”幾乎堆成了小山。

變法

吳力決定，要徹底改變這種現(xiàn)狀。

1997年，和光掏了1000萬(wàn)元請(qǐng)埃森哲做咨詢；1999年，他推出和光與康柏的聯(lián)合品牌電腦，并請(qǐng)埃森哲為和光的管理問(wèn)題會(huì)診。現(xiàn)在看來(lái)，請(qǐng)埃森哲做咨詢的舉動(dòng)造就了和光現(xiàn)代商務(wù)公司，做聯(lián)合品牌則是和光在深入IT行業(yè)之后一次代價(jià)昂貴的嘗試。正是因?yàn)榘Ｉ芊駴Q了和光做產(chǎn)品品牌的舉動(dòng)，和光沒(méi)來(lái)得及收獲就退出了自有品牌電腦。同時(shí)，埃森哲在給和光做診斷咨詢時(shí)發(fā)現(xiàn)，和光每年因管理不暢所造成的損失不低于4000萬(wàn)元。

吳力變法始終緊扣和光的“命門”：分銷企業(yè)做大了怎么辦？

在請(qǐng)來(lái)埃森哲的咨詢師之后，和光隨后又花3000萬(wàn)元上了一套企業(yè)資源管理系統(tǒng)（ERP）。創(chuàng)業(yè)者吳力也開(kāi)始轉(zhuǎn)變角色，從創(chuàng)業(yè)者變成了投資人，先后聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人王焰、畢春斌、陳華京等來(lái)管理他的公司。在一番大刀闊斧的變革之后，和光與從前相比有了明顯的不同。

首先，和光所有分公司的物權(quán)全部被收回總部，并在總部設(shè)立了物流中心。物流中心對(duì)各分公司的產(chǎn)品采購(gòu)和銷售有否決權(quán)，此舉是為了杜絕“白條”。另外，ERP系統(tǒng)建立后，和光采購(gòu)的每一件貨物都被具體管理起來(lái)，貨物的采購(gòu)時(shí)間和金額、運(yùn)輸、進(jìn)出庫(kù)，甚至一臺(tái)電腦進(jìn)庫(kù)出庫(kù)前后的內(nèi)存條，都在系統(tǒng)中記錄在案，管理實(shí)行可視化。同時(shí)，系統(tǒng)還可監(jiān)控每個(gè)產(chǎn)品的物流過(guò)程。全過(guò)程的管理，運(yùn)輸?shù)恼{(diào)派，會(huì)計(jì)的核算，倉(cāng)庫(kù)的驗(yàn)收等數(shù)據(jù)，每天11時(shí)由財(cái)務(wù)部門做好提貨回款統(tǒng)計(jì)報(bào)表發(fā)送給相關(guān)負(fù)責(zé)人，每一個(gè)產(chǎn)品線本月的完成比例，分公司的排名，各自的回款完成比例都一目了然。這種全程監(jiān)控幫助下游渠道把握訂單，縮短資金周轉(zhuǎn)周期，“囤貨”問(wèn)題得到了有效解決。

變法后，和光在每個(gè)分公司所在地設(shè)立的倉(cāng)庫(kù)，變成了在北京、上海、廣州、成都、沈陽(yáng)設(shè)立的五大區(qū)域分撥中心，和光的上游合作伙伴直接將貨發(fā)至和光的分撥中心，由和光統(tǒng)一調(diào)配至下游渠道商。

和光信息總監(jiān)黃岳說(shuō)，ERP的實(shí)施實(shí)際是一個(gè)觀念革命過(guò)程，和光經(jīng)歷了一個(gè)痛苦的過(guò)渡時(shí)期后，取得的回報(bào)也是驚人的：1998年，和光的物流營(yíng)運(yùn)費(fèi)用是2800萬(wàn)元，1999年底則是1500萬(wàn)元，2000年減少到800萬(wàn)元。

BSP戰(zhàn)略

2001年，和光集團(tuán)年銷售額超過(guò)30億元人民幣，同年，和光公司在深交所買殼上市。但是和光商務(wù)2002年上半年(1月－6月)的財(cái)務(wù)報(bào)告顯示：公司主營(yíng)(分銷)收入42482萬(wàn)元，主營(yíng)利潤(rùn)是3926.7萬(wàn)元，毛利率是9.24%，但是扣除營(yíng)業(yè)、管理和財(cái)務(wù)費(fèi)用之后的利潤(rùn)只有不到1200萬(wàn)元，利潤(rùn)率下降到了2.8%。

不到3%的利潤(rùn)率，可以想見(jiàn)和光商務(wù)賺取的1200萬(wàn)元利潤(rùn)是在很多個(gè)環(huán)節(jié)中以百分之零點(diǎn)幾的利潤(rùn)往外“摳”出來(lái)的。面對(duì)微小的利潤(rùn)空間和巨大的分銷風(fēng)險(xiǎn)，分銷的生存空間是什么呢？整個(gè)IT行業(yè)彌漫著困惑和緊張。

這種情況下，和光CEO畢春斌博士提出了“BSP(Business services platform)”戰(zhàn)略，即商業(yè)流通服務(wù)平臺(tái)。

畢春斌認(rèn)為，眼下的和光不一定作哪個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品，不一定要把它做到第一的份額，但要做到最優(yōu)的狀態(tài)，即取得相對(duì)較高的毛利。

這就要求和光加強(qiáng)管理，尤其是對(duì)業(yè)務(wù)要有清晰的管理。畢春斌說(shuō)，大量的存貨應(yīng)收出現(xiàn)，很大程度上是因?yàn)楣芾沓隽藛?wèn)題，所以，和光再也不能像以前那樣僅僅做物流工作，至少應(yīng)該成為訂單管理型企業(yè)。另外一個(gè)方面是公司的策略能力，必須確定公司的業(yè)務(wù)往哪個(gè)方向轉(zhuǎn)型，在轉(zhuǎn)型的時(shí)候，技術(shù)的附加值也變得越來(lái)越重要。

2001年底，和光與快步易捷達(dá)成了BSP戰(zhàn)略合作協(xié)議。和光準(zhǔn)備將自己成熟的營(yíng)銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、信息網(wǎng)和新興的商業(yè)智能網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)網(wǎng)五網(wǎng)合一，打造一個(gè)為客戶提供集物流、配送、技術(shù)支持、商務(wù)履約的一體化平臺(tái)。

為了打造BSP的理念，和光做了不小的投入，資金全部是和光商務(wù)上市后通過(guò)配股和增發(fā)新股獲得的。

布局

2002年底，和光首先在原ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上疊加了具有商業(yè)智能的策分析系統(tǒng)（SAS）。系統(tǒng)上線后，和光下游渠道公司的庫(kù)存狀況、庫(kù)名一目了然。甚至能具體到哪件物品賣給哪個(gè)分銷商，再被賣到哪個(gè)用戶。

5個(gè)區(qū)域分撥中心也進(jìn)行重新規(guī)劃，只在北京、廣州、上海設(shè)立三大全國(guó)性物流中心；在沈陽(yáng)、西安、南京、哈爾濱、成都、武漢、濟(jì)南、深圳8個(gè)城市設(shè)立區(qū)域性物流中心；在福建和新疆設(shè)立了兩個(gè)儲(chǔ)運(yùn)站，形成了以中心庫(kù)向分公司和辦事處的配送中心分貨的物流模型。

目前，和光的物流系統(tǒng)由倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、主干運(yùn)輸網(wǎng)、區(qū)域配送網(wǎng)組成，和光通過(guò)BSP平臺(tái)與貨運(yùn)公司及專業(yè)物流公司結(jié)成戰(zhàn)略伙伴，城區(qū)配送2小時(shí)之內(nèi)送達(dá)，區(qū)域配送則實(shí)現(xiàn)48小時(shí)抵達(dá)。

在承接了IBM、康柏、HP、華為端對(duì)端的物流配送服務(wù)后，和光對(duì)之實(shí)施條碼管理，實(shí)施范圍涵蓋集團(tuán)全國(guó)所有倉(cāng)庫(kù)。

和光物流系統(tǒng)的優(yōu)化為整個(gè)BSP平臺(tái)的贏利提供了現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。黃岳舉了個(gè)例子，“假如銀行給和光一筆100萬(wàn)元的短期貸款，180天賬期，過(guò)去從采購(gòu)到回款一個(gè)周轉(zhuǎn)是120天，那180天我就周轉(zhuǎn)一次半。但現(xiàn)在這個(gè)期間卻可以縮小到60天，那我就能周轉(zhuǎn)3次。等于這筆貸款我在180天內(nèi)免費(fèi)使用了兩次，那么這個(gè)資金效率提高帶來(lái)的收益比賣電腦的直接收益就多得多。”

和光正在逐漸變銷售驅(qū)動(dòng)為財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)，提高資金周轉(zhuǎn)率，并借此提高整體的勞動(dòng)效率。這正契合了當(dāng)時(shí)和光搭建BSP平臺(tái)的初衷，即在不要求營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)的前提下保持利潤(rùn)的增長(zhǎng)。在新的BSP模式下，和光不但要尋找更多高利潤(rùn)率的IT產(chǎn)品，還要尋找新的核心產(chǎn)品替代處于衰退期的某些產(chǎn)品，這種新產(chǎn)品要求市場(chǎng)廣闊、流通快，可以為公司帶來(lái)健康的現(xiàn)金流。

目前，和光正在努力使IBM產(chǎn)品在自己的營(yíng)業(yè)額中的份額降到50%，最終達(dá)到30%，但是IBM業(yè)務(wù)的總營(yíng)業(yè)額并不減少。和光要提高的是非IBM業(yè)務(wù)的數(shù)量，把公司的整體銷售盤子做大。據(jù)說(shuō)，和光已與新勢(shì)科技、checkpoint、韓國(guó)三星等安全產(chǎn)品廠商相繼簽訂了相關(guān)產(chǎn)品的分銷合作協(xié)議。

2003年底電子商務(wù)與其物流平臺(tái)的成功對(duì)接無(wú)疑為和光BSP注入了更為強(qiáng)有力的元素，黃岳還告訴記者，2004年，和光將會(huì)承接一些IT外包的服務(wù)業(yè)務(wù)，諸如負(fù)責(zé)系統(tǒng)運(yùn)行及維護(hù)、互聯(lián)網(wǎng)接入的技術(shù)支持等。

發(fā)展至今，和光管理層多次公開(kāi)表示：IT 專業(yè)分銷只是其發(fā)展的基礎(chǔ)，而B(niǎo)SP才是和光的“明日之星”。