排除阻礙提高執行水平

何世斌

培育執行力文化是我們國有企業當前面臨的重要課題之一。不少企業效益較差、運營困難、人才匱乏，總歸罪于體制不順、機制不活。其實，這里還有一個重要原因，就是企業的執行力不強，或者說企業還沒有建立起一種堅定不移、求真務實、真抓實干的執行力文化體系。

今年以來，西南地區部在“622”戰略目標的牽引下，堅決貫徹執行集團公司工作會議精神，通過培育執行能力，增強了員工的凝聚力，克服了原材料和能源漲價等諸多不利因素，生產經營保持了持續、快速的增長勢頭。今年前7個月經濟發展取得了近10年來同期最好成績，實現銷售收入233．71億元，實現工業增加值51．33億元，利潤總額達到了9．85億元，同比分別增長42．33％、35．19％、39．9％。實踐證明，打造兵器工業執行力文化，是提高企業核心競爭力、實現集團公司“622”戰略目標的重要保證。

必須克服執行無力的阻礙

盡管不少兵器企業在打造和培育執行力文化方面做了大量工作，執行力不斷增強，但是不少企業的執行能力還是比較軟弱，執行力文化尚未形成。其原因主要有以下幾種：

一是對“622”戰略目標認識和理解不到位。有的認為目標太高，難以攀摸；有的認為速度太快，難以追趕；有的認為頭一番可行，第二番難行；在思想上優柔寡斷、裹足不前，等等。如果對這個問題不提高認識，在思想上不同黨組保持一致，“622”戰略目標規劃在各單位的貫徹執行中就會軟弱無力，或者說根本無法貫徹實施。各級領導必須從思想上認識到，黨組提出的“622”戰略目標不只是個數字、經濟問題，而且是集團今后的地位和前途問題，是一個速度、結構、質量和效益相統一的戰略目標，追求的是在科學發展觀指導下的可持續發展。發展首先要保持一定的速度，如果不能超過社會發展的平均速度，就會被動，就是落后，就面臨被淘汰的危險，這個道理常人是不難理解的。

二是有的企業組織管理結構不合理。企業應該設置什么樣的組織管理機構，各組織管理機構之間應該是一種什么關系，各種組織管理機構的設置和組合怎樣才能實現最高的運作效率，對組織和實施“人員、戰略、運營三大流程”至關重要，對企業執行力影響極大。而目前我們有的企業對組織管理機構的設置隨意性大，科學性、合理性不足：機構臃腫，機制不活，人浮于事；職能交叉，相互掣肘；人員素質不高，人不盡其才和人才流失嚴重；協調困難，效率低下；層級較多，反應較慢，處于粗放管理、粗放經營狀態，企業執行能力降低。企業的三大核心流程，要么缺乏科學的人員流程和運營流程作保證；要么是人員流程和運營流程缺乏正確的戰略流程作牽引，執行力無法在“三大核心流程”中發揮作用。這是我們當前培育執行文化必須下大力氣解決的一個重要問題之一。

三是企業沒有把執行作為一種制度和文化來建設。有的企業制定管理制度不嚴謹，朝令夕改，讓員工無所適從；還有的企業管理制度缺乏針對性、可行性、人性化，或者過于繁瑣，不利于執行，使員工把執行制度看成是一種負擔而產生逆反心理；有的企業缺乏成熟、成套的執行力文化建設體系，沒有形成自己有特色的企業理念和企業精神及員工行為準則，沒有把執行作為一種制度和文化來培育，隨心所欲、自搞一套或者搞“上有政策，下有對策”；有些制度的實施缺少科學的綜合協調、監督考核機制和激勵約束機制；有時企業的決策在基層貫徹執行時相互推諉，從而降低了企業的執行能力和凝聚力。實現“622”戰略目標，必須要從制度上建立一種“一旦形成制度就要堅決遵守，一旦決定了的事就要堅決去做”的執行文化。

四是重物輕人的狀況。一些企業仍然存在只重視物質、忽視人力資源現象，阻礙了人力資源的開發，束縛了人才的主動性、創造性和整個企業的活力，使企業三大流程中的人員流程不暢，主管部門和本企業的發展戰略無法有效執行。因此，在市場競爭中總顯得蒼白無力，或者是心有余而力不足。

五是“等靠要”思想包袱較重。有的企業只滿足于掙錢養人、吃飯，安于現狀，精神狀態和思想境界都不大適應新形勢下的新要求，在實施“622”戰略目標規劃中無新的發展思路和大的舉措，還在夢想著上面撥款給項目。如果這些企業不能走出“等靠要”的泥潭，自力更生走向市場去拼搏奮斗求生存，用創造力和臥薪嘗膽的精神去戰勝困難、開拓新的發展領域，只能是死路一條。

六是“不思進取、心態浮躁、工作不實、急功近利、弄虛作假、貪圖享受、以權謀私”等思想作風在我們一些企業或多或少、或明或暗的存在著，這是少數企業患“軟骨癥”的主要病因，是我們實現“622”戰略目標的攔路虎，是培育和建立執行力文化的障礙。

克服上述這些問題造成的障礙最根本的辦法就是進一步深化企業改革和培育有兵器工業特色的、堅強的執行力文化。

執行首先要從經營者做起

培育企業執行力文化企業經營者是關鍵。從某種意義上說，企業經營者的素質決定著企業執行力的強弱，經營者的行為和作為決定企業執行力文化建設的方向和特色。

首先，經營者要努力創造和建設企業執行力文化。企業經營者要認識到，執行是戰略的組成部分，是一套系統化流程，是企業實現科學管理的一個完整的體系；執行力是一切有效戰略的關鍵構成要素。再好的愿望，再好的戰略，沒有執行力作保障，最終是一句空話。打造和提升企業執行力，不僅是企業管理的一場變革，更是企業文化建設和人員觀念轉變的一埸革命。因此，經營者必須針對企業管理中存在的問題，對企業文化進行改造和創新，構建企業執行力文化體系，這樣才能贏得市埸競爭的優勢。

其次，經營者要成為執行力文化的實踐者。兵器企業執行力文化的構建和培育是需要經營者親歷親為的系統工程。在經營者的親自倡導和積極參與下，執行力文化應該成為企業的基因，應該貫穿于企業生存和發展的方方面面。就企業戰略而言，任何一個優秀的戰略都需要企業經營者以執行者的踏實心態，對企業所處的宏觀經濟環境與行業發展特點進行透徹地分析與研究，在這個基礎上結合自身的資源、能力和優勢來確定切實可行的戰略規劃。而對于人員問題，經營者除了要以是否具備執行能力為標準，積極選拔合適的人到恰當的崗位上，還要向員工灌輸執行力文化，培育和提升員工的執行力。最終，經營者的執行力要通過具體的運營流程來體現。

再次，要努力造就一批優秀經營者或企業家。優秀經營者或企業家的行為方式最顯著的特點是：既定目標的堅決實現；卓越眼光，應變力強；求真務實，責任心強；居危思進，敢于競爭；勇于創新，敢為人先；決策果斷，注重執行；以人為本，講求效益。實踐證明，優秀經營者或企業家階層，是現代經濟運行第一線的靈魂，是推進經濟快速發展的中堅力量。因此，打造兵器企業文化，尤其是培育企業執行力文化就是要圍繞造就和培養優秀經營者或企業家隊伍來進行。西南地區部按照兵器裝備集團公司的要求，認真研究，自加壓力，也制定了“六年兩步走翻兩番”的戰略目標，力爭2004年實現銷售收入420億元，2005年達500億元，2006年實現600億元，為后3年經濟翻番打下堅實基礎。為把經濟目標和執行的魄力、決心變成現實，西南地區部提出了“4個突破”的工作目標和“5項舉措”——深化改革有新的突破、軍品立位有新的突破、經濟發展提速有新的突破、對外開放及合資合作有新的突破；實施“人才強企”戰略、開展“凝聚力工程”等5項措施，取得了西南兵器工業近10年來的最好經濟效益。同時，也在堅決執行“622”戰略目標規劃過程中，鍛煉和造就了大批有作為的經營管理者。

培育執行力文化必須以人為本

徐斌總經理前不久參觀長安公司發動機制造廠后說：“這次到長安最深刻的感受就是執行文化在長安已經非常深入。執行就是敬業，就是要像熱愛自己的生命一樣熱愛自己的崗位和自己的企業。執行文化在長安每一個地方、每一個細節都得到了體現，‘兩本書中有的東西在長安都能夠找到。”也就是說，徐總倡導的執行文化就是以人為本，要求經營者和員工都要有對企業敬業、負責，對本企業、對兵器工業有忠誠度，一句話，“以企為家”。我們兵器企業近10年來人才流失較為嚴重，對經濟發展有一定影響。今天我們要在激烈的市場競爭中求得生存和發展，求得“622”戰略目標的如期實現，需要經營者和員工像葛敏君那樣，具有無私奉獻、兢兢業業的敬業精神；像嘉陵李壽明、長安郭嘉明那樣愛企如家，高薪誘惑心不動，高深技藝獻兵工。培育執行力文化，就是著眼于為生長優秀經營者或企業家、像李壽明、郭嘉明等這樣的優秀員工營造良好的環境，這是兵裝集團經濟興旺發達的根本保證。