對企業經營者業績綜合評價探討

熊翅新　童門思

目前，以代理理論解析企業中所有者與經營者之間的矛盾的結果告訴我們：所有者必須設計一套良好的激勵機制來引導經營者，激勵機制的基礎問題就是業績評價。通過對企業經營者的有效評估，可以揭示企業各方面的經營能力，為企業自身的發展提供決策的依據，并給經營者在自我價值，挖掘各種潛力，獲得更大管理業績等方面指明方向。這就需要有一套全面、有效經營者業績評價體系，而我國現有的業績評價體系在設計原則、思路以及指標體系構成上都不能保證合理有效地評價經營者業績，本文擬對此做些探討。

一、現有業績評價體系在對經營者業績評價方面的缺陷

1、不能重點對經營者業績評價。由于現行操作細則實施的目的是為了進一步加強企業監督管理，規范企業經營績效評價行為，完善企業績效評價方法，確保企業績效評價結果的科學、客觀和公正。它能滿足企業所有利益關系人的評價，如母公司對全資和控股子公司的評價，債權人對債務人的評價，投資者對擬投資企業的評價，企業自我測評等。但對于不同的利益關系人，企業業績評價應有所不同，有不同的側重點。如，就在知識經濟新形勢下，現在股東更關心高層經營者能否給企業帶來長遠的發展動力和競爭優勢。而且，僅僅財務指標化的企業業績已經不能全面反映經營者業績了。如企業今年的利潤率提高了，但是由于市場占有率擴大，還是整個市場規模擴大就不得而知了，還需要更具體的進一步分析才確定利潤率的上升是否與經營者良好管理相關。

2、容易產生經營者操縱行為。現行業績評價指標體系由20個定量指標和8個定性指標構成，在綜合評價得分中：定量指標權重占80％，定性指標只占20％。這決定我們在對企業業績進行評價時，把對經營者業績評價主要構建在財務指標之上，而財務指標容易受到人為的操縱，一些不利于企業的短期行為容易被表面的數據給掩飾，同時會鼓勵或驅使企業經理人人為操縱財務指標，以獲的良好的績效評價。而且這種大量的財務指標具有滯后性，不能反映當前經營者行為所創造或破壞的大部分價值。

3、只側重對經營者內部業績評價，忽略外部業績的分析。科技的迅速發展，信息的瞬間傳遞，企業的運營環境發生了復雜變化，給企業的生產經營管理帶來更多的風險和挑戰。在這充滿機遇和危機的條件下，企業經營的成功很大程度取決于企業對環境的適應、應變和應用能力，最終取決于經營者在變動的環境中能否應付自如。經營者往往會把更多的精力放在與外部環境相關的戰略管理上。而以現在操作細則進行評價，對經營管理者這方面業績的評價如企業在長期競爭中獲得戰略優勢、環境與經濟協調、由于高層管理給企業帶來無形價值(經營者帶領企業抵御風險的能力，面臨變化的應變能力)完全忽略了。

4、以固定權重評價經營者業績，缺乏靈活性。現行的操作細則中采用以凈資產收益率為核心指標，多層次、多因素、定性分析與定量分析相結合的指標體系，但是，各個指標之間采用了固定權重的形式，忽略了不同企業或同一企業在不同發展階段、處于不同競爭地位、實施不同戰略等現實存在的差異。導致在運用這些指標對經營者業績評價時缺乏靈活性和可操作性，不利于合理評價企業的經營業績。

二、對正確進行經營者業績評價的幾點原則

1、以財務指標與非財務指標評價并重。由于現在對引入非財務指標加強企業績效評價的呼聲越來越高，但非財務指標也存在其固有的缺陷。非財務指標具有主觀性和易于操縱的特點，過分注重非財務業績，企業很可能因為財務上缺乏彈性而導致財務失敗；但只關注財務業績，則容易造成短期行為，影響企業長期發展。因此，理想的企業業績評價系統應是財務與非財務評價系統的有機結合，保持兩者之間的相互協調。

2、具體實際具體分析。當今企業的競爭環境十分復雜，有必要結合企業的具體情況對經營者業績進行綜合評價。根據有關國外的研究表明：有效的企業經營績效驅動因素是企業的使命、遠見、長期與短期目標、策略、計劃、預算、獎賞制度。當然這些也是在對經營者業績評價時必須考慮的，此外筆者認為企業規模、經營環境等因素也是影響經營者業績的因素，也必須給予考慮。

3、適量選取評價指標。曾有一項由可選擇的薪酬戰略研究協會所做的研究表明，當一個激勵計劃采用3—5個業績評價指標是，使企業業績收益最大，當采用更多的指標后，會令企業業績下降。所以在對經營者業績進行評價是，可供選擇的業績指標很多，但是并非選取的指標越多越好，過多的業績指標的存在勢必產生信息過載，使每個業績指標的重要性喪失。當然，必須指出的是指標選取范圍過小也同樣存在風險，會產生系統機能失調。

三、對經營者業績評價體系的構思

經營者業績評價體系應該是一個多目的、多層次的指標體系，但在對經營者業績進行評價時要結合企業具體情況時，選擇具體目的和層次的指標。參考目前比較倡導的卡普蘭平衡記分卡，并結合我國的企業效績評價體系，由于水平有限，本人試著從企業可從財務、顧客、內部營運、學習與成長、環境等五個方面入手，根據企業生命周期不同階段的實際情況和采取的戰略，為每一方面設計適當的評價指標，形成一套專門對企業整個高層管理經營者綜合業績評價指標體系。具體運用時可以再結合企業的規模、內外環境等因素，對具體個別指標賦予不同的權重，得出綜合評分，予企業經營者業績以合理的評價。當然對個人工作績效評價指標體系擬從以下幾個方面構建；公司的資本運營效果，對股東大會決策的執行，高級經理層的運作，勞資關系的協調及企業文化建設情況，在此不單獨探討。

說明：1、這只是核心指標，具體分析時可以運用其它指標；2、這是針對企業整個高層經營管理者綜合管理績效進行評價；3、考慮思路：企業發展創業期更注重企業基本建設、市場調研、廣告宣傳等非財務指標的考核，還要對新產品市場變化做出及時的反應；在進入企業成長期，在不斷加大資本投入的同時應適當控制成本，關注收入增長，并做出綠色產品的戰略計劃；在產品生產成熟期，在積累企業財富同時，繼續強化企業內部挖潛工作，認真落實各項決策，并在第一代產品進入衰退前，加強對市場、新產品的研發；如果不可避免企業進入了衰退期，經營者應實施緊縮財政政策，保持相當的現金流量，降低負債，并加快企業生產轉型是當務之急。