戰(zhàn)略選擇超越兩難

房茂濤　孟繁興

波特1980年出版的《競爭戰(zhàn)略》及1985年的《競爭優(yōu)勢》使一般戰(zhàn)略的概念得以廣泛的流行和傳播。他認為企業(yè)有三種一般戰(zhàn)略可供選擇：成本領(lǐng)先、差異化、集中化。而集中化戰(zhàn)略又是在較小的細分市場上或采用低成本或采用差異化，因此企業(yè)實際上是在成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略之間進行選擇。波特指出，企業(yè)應(yīng)避免陷入“左右為難的境地”，既沒有明確的選擇一種戰(zhàn)略，而想同時獲得多種戰(zhàn)略的效果。對于這一觀點，理論和現(xiàn)實中都存在廣泛的爭議，那么一個企業(yè)能否同時注重差異化和成本領(lǐng)先，從而超越兩難的處境?回答應(yīng)是肯定的。

一、既然這種“困境”在現(xiàn)實中可以解除。說明成本領(lǐng)先和差異化是可以兼容的。

(一)首先，我們來看波特在一般戰(zhàn)略的概念上存在的問題：

l、關(guān)于成本領(lǐng)先的觀點。成本領(lǐng)先和低價格并不是互相轉(zhuǎn)換的。公司成本領(lǐng)先時，并不一定采用低價格，這與波特的思想(成本領(lǐng)先應(yīng)該體現(xiàn)相對競爭對手而言的低價)相悖，公司定價可以與競爭者的價格相同，甚至可以高于競爭者。即所謂的成本領(lǐng)先它的優(yōu)勢是隱藏在背后的，它可以通過價格表現(xiàn)出來，即采用低價策略，也可以不表現(xiàn)出來。成本是無法被消費者所感知的，只有用戶看到產(chǎn)品或服務(wù)具有超過競爭對手的價值時，企業(yè)才會取得競爭優(yōu)勢。

2、關(guān)于差異化的定義。波特的理論認為，根據(jù)公司能否比競爭者定高價的能力來定義差異化，具有差異化的產(chǎn)品應(yīng)該定更高的價格，但他忽視了公司可能會以與競爭者相同的價格提供一種差異化的產(chǎn)品或服務(wù)的可能性。他認為更高質(zhì)量或更好性能的產(chǎn)品要花更多的錢生產(chǎn)，而他沒有考慮在公司提高質(zhì)量的同時，如通過采用6方法，提高顧客滿意度，吸引了更多的顧客，帶來了更多的利潤，而不是通過價格的提升。另外，他在考慮差異化時，僅以產(chǎn)品及其質(zhì)量為基礎(chǔ)，其實地理位置、品牌、渠道等都是形成差異化的來源。

(二)對應(yīng)上面的兩個問題，我們再進一步地思考：

1、當公司成本領(lǐng)先時，若采用低價格的策略，從而使消費者認為有更大的附加值，則可以提高市場占有率和銷售量。由PIMS(profit impact 0f marketstrategy)研究可知，市場占有率或市場份額的提高對利潤具有積極影響。那么公司則可以運用這些增量利潤對有特色的項目再投資，如進行廣告、R&D等，改進和差異化產(chǎn)品，獲得成本領(lǐng)先與差異化的結(jié)合。若公司仍堅持與競爭對手價格相同，由于其成本優(yōu)勢，則可以得到高利潤，這種超額利潤同樣可以用來實現(xiàn)差異化。

2．當公司具有一定的差異化產(chǎn)品時，若仍與競爭者采用同樣的價格，消費者認為有更大的附加值，從而增加了市場占有率和銷售量。公司又因規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線而降低成本，這樣企業(yè)也同時實現(xiàn)了差異化與成本領(lǐng)先。

由此可見，差異化與成本領(lǐng)先是可以互相促進的，如果可以同時獲得，則可以形成一個良性的循環(huán)。

二、我們理解了超越“戰(zhàn)略的左右為難”的可行性。那么，企業(yè)實現(xiàn)兩種戰(zhàn)略的結(jié)合，從而實現(xiàn)超越戰(zhàn)略的途徑也很容易獲得了。

途徑一，在原有成本領(lǐng)先的基礎(chǔ)上，突出特色，培育差異化，提升自己的品牌。格蘭仕以低成本低價格打天下，逐漸爭得了“世界第一”的微波爐產(chǎn)銷量，其始終如一的低價策略，讓對手無法企及，這其實也是一種差異化。當它的市場占有率不斷提高，占據(jù)第一時，其品牌知名度也在不斷提升，如今提到微波爐，人們首先想到的是格蘭仕這一品牌，這就是品牌差異化效應(yīng)。沃爾瑪也是利用同樣的途徑實現(xiàn)了二者的結(jié)合。

途徑二，在原有差異化的基礎(chǔ)上尋求成本的降低。低成本可以說是所有企業(yè)都追求的一個方向。如果在差異化的基礎(chǔ)上，則可能吸引更多的顧客。產(chǎn)生更多的市場份額，從而為降低成本提供有利的條件。目前，世界上知名的跨國公司紛紛在中國投資設(shè)廠，建立生產(chǎn)基地，充分利用中國的廉價勞動力和原材料，并結(jié)合其原有的先進的技術(shù)和管理等條件，實現(xiàn)本土化生產(chǎn)，充分降低其成本，而同時它們在品牌、技術(shù)、質(zhì)量等方面的差異化又得到保持和強化，從而實現(xiàn)了二者的結(jié)合，形成了巨大的競爭優(yōu)勢。

途徑三，同時實現(xiàn)成本領(lǐng)先和差異化。通過不斷改進，或首創(chuàng)某項革新，使企業(yè)在降低成本的同時增強其產(chǎn)品和服務(wù)的差異性。日本企業(yè)往往是由銀行、制造商和貿(mào)易公司互相持股而形成的系列化的企業(yè)集團。企業(yè)中的管理者和勞動力都是委托人，資本則是代理人，這樣管理者和勞動力為了彼此的利益共同改進，能夠同時改進質(zhì)量、生產(chǎn)率、靈活性、單位成本和價格。如日本豐田公司，通過零庫存、看板管理等生產(chǎn)管理方法，實現(xiàn)降低成本、提高靈活性等目標，低成本和差異化得以兼容。

另外，企業(yè)通常為了打開一個新的市場，尤其是被其它企業(yè)占領(lǐng)的市場，而僅靠一種優(yōu)勢并不足以實現(xiàn)其目的時，也會同時采用成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略。許多日本公司在全球范圍開創(chuàng)市場時都使用這一策略。70年代日本汽車進入美國市場時，以低廉的價格及符合人們需求的小型低耗車迅速打開局面，將美國汽車業(yè)的巨頭們打得節(jié)節(jié)敗退。

三、最后我們應(yīng)該注意。成本領(lǐng)先和差異化的共同實現(xiàn)往往需要一定的時間，因為現(xiàn)實中特別是在中國，傳統(tǒng)的企業(yè)仍是絕大多數(shù)。這就是企業(yè)直接達到二者的結(jié)合變得很困難。

企業(yè)一般先使用一種基本戰(zhàn)略取得一定的優(yōu)勢，再進一步融合另一種戰(zhàn)略，實現(xiàn)二者兼容，因此企業(yè)必須有一個長遠的規(guī)劃，必須進行外部環(huán)境、內(nèi)部條件分析，了解市場需求，行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品生命周期狀況等各方面的特征，結(jié)合自身資源，選擇一種合適的戰(zhàn)略，提供給顧客比競爭對手更多的消費者剩余，贏得競爭優(yōu)勢，然后再進一步實現(xiàn)和另一種戰(zhàn)略的結(jié)合。否則，若盲目追求超越戰(zhàn)略，這可能像波特描述的那樣“夾在中間”，既不能實現(xiàn)低成本，又無差異性可言，這是企業(yè)最危險的處境，因為競爭對手在此時最容易抓住機會，取得優(yōu)勢。

現(xiàn)實中，很多企業(yè)在不自覺地應(yīng)用著這一超越戰(zhàn)略。特別是隨著技術(shù)的不斷進步，信息化速度的加快，產(chǎn)品同質(zhì)化趨勢更明顯。而成本的優(yōu)勢也往往很快被競爭對手所獲得，使僅僅依靠低成本和低價競爭變得非常危險，很多企業(yè)轉(zhuǎn)而注重自我品牌的宣傳，人為制造差異化，讓消費者在心理上形成概念上的差異，結(jié)合兩種戰(zhàn)略，贏得競爭優(yōu)勢。