戰略選擇超越兩難

房茂濤　孟繁興

波特1980年出版的《競爭戰略》及1985年的《競爭優勢》使一般戰略的概念得以廣泛的流行和傳播。他認為企業有三種一般戰略可供選擇：成本領先、差異化、集中化。而集中化戰略又是在較小的細分市場上或采用低成本或采用差異化，因此企業實際上是在成本領先和差異化戰略之間進行選擇。波特指出，企業應避免陷入“左右為難的境地”，既沒有明確的選擇一種戰略，而想同時獲得多種戰略的效果。對于這一觀點，理論和現實中都存在廣泛的爭議，那么一個企業能否同時注重差異化和成本領先，從而超越兩難的處境?回答應是肯定的。

一、既然這種“困境”在現實中可以解除。說明成本領先和差異化是可以兼容的。

(一)首先，我們來看波特在一般戰略的概念上存在的問題：

l、關于成本領先的觀點。成本領先和低價格并不是互相轉換的。公司成本領先時，并不一定采用低價格，這與波特的思想(成本領先應該體現相對競爭對手而言的低價)相悖，公司定價可以與競爭者的價格相同，甚至可以高于競爭者。即所謂的成本領先它的優勢是隱藏在背后的，它可以通過價格表現出來，即采用低價策略，也可以不表現出來。成本是無法被消費者所感知的，只有用戶看到產品或服務具有超過競爭對手的價值時，企業才會取得競爭優勢。

2、關于差異化的定義。波特的理論認為，根據公司能否比競爭者定高價的能力來定義差異化，具有差異化的產品應該定更高的價格，但他忽視了公司可能會以與競爭者相同的價格提供一種差異化的產品或服務的可能性。他認為更高質量或更好性能的產品要花更多的錢生產，而他沒有考慮在公司提高質量的同時，如通過采用6方法，提高顧客滿意度，吸引了更多的顧客，帶來了更多的利潤，而不是通過價格的提升。另外，他在考慮差異化時，僅以產品及其質量為基礎，其實地理位置、品牌、渠道等都是形成差異化的來源。

(二)對應上面的兩個問題，我們再進一步地思考：

1、當公司成本領先時，若采用低價格的策略，從而使消費者認為有更大的附加值，則可以提高市場占有率和銷售量。由PIMS(profit impact 0f marketstrategy)研究可知，市場占有率或市場份額的提高對利潤具有積極影響。那么公司則可以運用這些增量利潤對有特色的項目再投資，如進行廣告、R&D等，改進和差異化產品，獲得成本領先與差異化的結合。若公司仍堅持與競爭對手價格相同，由于其成本優勢，則可以得到高利潤，這種超額利潤同樣可以用來實現差異化。

2．當公司具有一定的差異化產品時，若仍與競爭者采用同樣的價格，消費者認為有更大的附加值，從而增加了市場占有率和銷售量。公司又因規模經濟或經驗曲線而降低成本，這樣企業也同時實現了差異化與成本領先。

由此可見，差異化與成本領先是可以互相促進的，如果可以同時獲得，則可以形成一個良性的循環。

二、我們理解了超越“戰略的左右為難”的可行性。那么，企業實現兩種戰略的結合，從而實現超越戰略的途徑也很容易獲得了。

途徑一，在原有成本領先的基礎上，突出特色，培育差異化，提升自己的品牌。格蘭仕以低成本低價格打天下，逐漸爭得了“世界第一”的微波爐產銷量，其始終如一的低價策略，讓對手無法企及，這其實也是一種差異化。當它的市場占有率不斷提高，占據第一時，其品牌知名度也在不斷提升，如今提到微波爐，人們首先想到的是格蘭仕這一品牌，這就是品牌差異化效應。沃爾瑪也是利用同樣的途徑實現了二者的結合。

途徑二，在原有差異化的基礎上尋求成本的降低。低成本可以說是所有企業都追求的一個方向。如果在差異化的基礎上，則可能吸引更多的顧客。產生更多的市場份額，從而為降低成本提供有利的條件。目前，世界上知名的跨國公司紛紛在中國投資設廠，建立生產基地，充分利用中國的廉價勞動力和原材料，并結合其原有的先進的技術和管理等條件，實現本土化生產，充分降低其成本，而同時它們在品牌、技術、質量等方面的差異化又得到保持和強化，從而實現了二者的結合，形成了巨大的競爭優勢。

途徑三，同時實現成本領先和差異化。通過不斷改進，或首創某項革新，使企業在降低成本的同時增強其產品和服務的差異性。日本企業往往是由銀行、制造商和貿易公司互相持股而形成的系列化的企業集團。企業中的管理者和勞動力都是委托人，資本則是代理人，這樣管理者和勞動力為了彼此的利益共同改進，能夠同時改進質量、生產率、靈活性、單位成本和價格。如日本豐田公司，通過零庫存、看板管理等生產管理方法，實現降低成本、提高靈活性等目標，低成本和差異化得以兼容。

另外，企業通常為了打開一個新的市場，尤其是被其它企業占領的市場，而僅靠一種優勢并不足以實現其目的時，也會同時采用成本領先和差異化戰略。許多日本公司在全球范圍開創市場時都使用這一策略。70年代日本汽車進入美國市場時，以低廉的價格及符合人們需求的小型低耗車迅速打開局面，將美國汽車業的巨頭們打得節節敗退。

三、最后我們應該注意。成本領先和差異化的共同實現往往需要一定的時間，因為現實中特別是在中國，傳統的企業仍是絕大多數。這就是企業直接達到二者的結合變得很困難。

企業一般先使用一種基本戰略取得一定的優勢，再進一步融合另一種戰略，實現二者兼容，因此企業必須有一個長遠的規劃，必須進行外部環境、內部條件分析，了解市場需求，行業競爭結構，產品生命周期狀況等各方面的特征，結合自身資源，選擇一種合適的戰略，提供給顧客比競爭對手更多的消費者剩余，贏得競爭優勢，然后再進一步實現和另一種戰略的結合。否則，若盲目追求超越戰略，這可能像波特描述的那樣“夾在中間”，既不能實現低成本，又無差異性可言，這是企業最危險的處境，因為競爭對手在此時最容易抓住機會，取得優勢。

現實中，很多企業在不自覺地應用著這一超越戰略。特別是隨著技術的不斷進步，信息化速度的加快，產品同質化趨勢更明顯。而成本的優勢也往往很快被競爭對手所獲得，使僅僅依靠低成本和低價競爭變得非常危險，很多企業轉而注重自我品牌的宣傳，人為制造差異化，讓消費者在心理上形成概念上的差異，結合兩種戰略，贏得競爭優勢。