企業(yè)核心競爭力與企業(yè)發(fā)展

孟　群

企業(yè)目前已具備的核心競爭力是否可以支撐企業(yè)實現(xiàn)其發(fā)展目標?這個問題顯然被很多高管在接受核心競爭力觀點的同時所忽略，這里提出解決問題的一種方法，即核心競爭力量化法與核心競爭力升級。

一、制訂有效目標的方法——量化核心競爭力

客觀地量化企業(yè)已獲得的核心競爭能力所帶來的競爭優(yōu)勢是企業(yè)制定短期發(fā)展目標，近期發(fā)展戰(zhàn)略重要的一環(huán)。其中涵蓋著三方面內容：對已往企業(yè)所具備核心競爭力并取得競爭優(yōu)勢的量化；預測其核心競爭力在未來可產生的價值；對未來企業(yè)目標和所必須的核心競爭力的量化。

實施的過程如下：

企業(yè)戰(zhàn)略團隊回顧過去該公司創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)，高管理層可以如數家珍地羅列出企業(yè)現(xiàn)在所具備的某幾種核心競爭力；得到企業(yè)所在行業(yè)的平均數據，如市場容量、平均利潤率、市場競爭份額布局等；組織企業(yè)各部門高管，外部專家對—l：述核心能力對已取得競爭優(yōu)勢重要程度打分：就已有核心競爭力在未來存續(xù)時間和產生價值的預測。至此，不難觀察到現(xiàn)有核心競爭能力與企業(yè)發(fā)展目標之間的關系，并可檢驗企業(yè)發(fā)展計劃的可行性。

二、企業(yè)發(fā)展需要核心競爭能力升級

在明確企業(yè)現(xiàn)有核心競爭能力與企業(yè)發(fā)展目標之間的關系之后，更進一步地捉出，企業(yè)發(fā)展需要核心競爭能力升級。

企業(yè)的產生、發(fā)展是多種多樣的，按照創(chuàng)業(yè)投資的分類，普遍意義上企業(yè)的發(fā)展按照成長歷程可歸結于幾個階段：種子朋、成長期、成熟期。這種方法是在描述創(chuàng)業(yè)型企業(yè)常用的方法。即使按照三個階段來歸納企業(yè)的成長，仍然十分復雜，這里以典型的三個企業(yè)發(fā)展時點來說明對核心競爭能力的要求，即：

最初產品得到認可，由公司所擁有的最初資源，開發(fā)出某種產品(或服務)，推向市場并得到認可，迅速成長起來；同行業(yè)擴張階段，成長到一定程度之后，向著同行業(yè)的橫向、縱向擴張：不同程度的多元化經營；對上述三個典型過程進行簡要分析，企業(yè)在這三個階段所面臨的風險不同，所需要的核心競爭力大不相同，實際上核心競爭力隨著企業(yè)發(fā)展應不斷升級。

第一階段，在此階段企業(yè)由創(chuàng)業(yè)者剛剛成立，憑借所擁有的資源如技術，開發(fā)出適合市場需求的產品。企業(yè)所面對的風險主要表現(xiàn)為技術、市場風險，如果不能開發(fā)出相對成熟的產品，公司主要面臨生存問題。因而對公司主要提出把技術轉化為產品的能力、迅速建立進入市場的能力和企業(yè)基本的運作能力，如果公司的前景能得到資本市場認可(如有相應的資本市場如納斯達克)，可以融資，則還需要一定資本運作能力。這些能力將構成這個階段企業(yè)核心競爭能力。

第二階段，此時公司已成功運行一段時間，公司的基本架構建立起來了，產品也有了相當的市場份額。公司的發(fā)展早已引起同業(yè)公司的注意或是其它公司在同一市場的跟進，公司面對的發(fā)展問題主要表現(xiàn)在為了獲得更大的競爭優(yōu)勢，而向公司所處產業(yè)鏈上、下游發(fā)展，在業(yè)內進行系列戰(zhàn)略聯(lián)盟和并購運作，以期牢固樹立公司在業(yè)內的位置。因而在此階段公司將需要對行業(yè)發(fā)展有深入的理解，對行業(yè)內資源的運作能力，融資能力，公司整體的管理能力提升。

第三階段，在成功渡過前兩個階段之后，這時的公司已具備相當實力，成為該行業(yè)內重要的一員。此時面臨的是市場容量的限制，使公司不同程度地制定一些多元化戰(zhàn)略。公司除了具備前兩階段的核心競爭力之外，突出的要求是建立公司文化和公司高效率的管理溝通、決策機制。

三、核心競爭力的建立

核心競爭力是通過持續(xù)改進和提高過程來獲得的，這個過程也許需要幾年或者更長的時間，因此，公司如果沒有投資于核心競爭力的建設，就很難實現(xiàn)公司設立的戰(zhàn)略目標。核心競爭力是一控套通過公司內部的工作流程、體制、文化和領導能力有機結合形成的組織綜合學習能力，這種學習能力有助于企業(yè)發(fā)展可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。能力可定義為“戰(zhàn)略角度上可以充分理解的一整套業(yè)務流程”。核心競爭力是一個集體的、組織的學習能力，要使它發(fā)揮作用不僅僅需要企業(yè)的領導能力，還需要企業(yè)的文化，工作流程和體制。核心競爭力是組織內的集體學習能力，尤其是如何協(xié)調各種資源整合在一起的能力。

這里提出最重要的形成企業(yè)核心競爭能力的條件。

1、確定與企業(yè)資源、發(fā)展階段相適應的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的總體目標和方向，確定總體目標就包含著對企業(yè)所處環(huán)境的科學分析與預測，企業(yè)自身能力的全面評價和發(fā)展態(tài)勢的正確判斷，從而確定企業(yè)發(fā)展的階段性目標和總體方向的定位。企業(yè)不同的發(fā)展階段與相應的發(fā)展戰(zhàn)略都需要不同的核心競爭能力，只有明確適當的發(fā)展戰(zhàn)略，才能正確地進行資源的配置和吸納，從而形成核心競爭能力。

2、建立有效的管理機制，實行制度創(chuàng)新；有了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，首要的是建立有效的管理機制，實行制度創(chuàng)新。企業(yè)制度的建立和完善更是一個動態(tài)的過程，客觀環(huán)境不變化、企業(yè)自身在發(fā)展變化，企業(yè)的管理制度也必須不斷與之適應和變化。同是世界500強的企業(yè)，同時存在著母子公司體制、事業(yè)部體制等不同形式。

四、值得觀察的現(xiàn)實案例

天士力公司是典型的由一個主要產品——現(xiàn)代中藥“復方丹參滴丸”的開發(fā)、生產并大力開拓市場逐漸形成大集團的公司。單品種銷售額2002年突破10億，是中國第一個以藥品身份通過美國FDAIND臨床用藥申請。于2002年實現(xiàn)上市融資，發(fā)行5000萬股，募集資金總額73500萬元。

募集資金主要投向項目：現(xiàn)代中藥及歐亞植物藥研究所建設項目、中藥材GAP現(xiàn)代化種植基地等3個項目、復方月‘參滴丸系列中藥現(xiàn)代化產業(yè)化示范工程項目、生物制品研究所建設項目、投資組建天士力數字化中藥中心有限公司、投資組建天士力生物制品有限公司、月‘酚酸粉針劑生產線建設項目、國內銷售網點改造項目、美國FDAI臨床試驗項目。

從募集資金投向可以基本看出天士力的戰(zhàn)略取向，即圍繞中藥現(xiàn)代化向上下游發(fā)展，同時進軍生物制藥、西藥合成藥，意圖建立大醫(yī)藥、大健康的綜合性集團，形成涵蓋現(xiàn)代中藥、化學制藥、生物制品、保健品、健康酒、醫(yī)藥包材、市場營銷、物流配送等的大健康產業(yè)體系。

以上述對公司不同發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段所需核心競爭力的分析，不難發(fā)現(xiàn)，天士力在前期以中藥單品發(fā)展成上市公司的過程中，確實建立自己的核心競爭力——即中藥成藥的開發(fā)、生產、銷售的完整的能力，在成功上市募集資金之后提出的在醫(yī)藥領域全面發(fā)展(幾乎涉足醫(yī)藥行業(yè)每個子領域)的發(fā)展戰(zhàn)略，僅憑前期建立的核心競爭力是遠遠不夠的，在2003年公司的主打產品出現(xiàn)一定程度的銷售下滑，而新上馬項目尚未產生理想的效益，或許可以說明一些問題。