對企業人力資源危機現狀的思考

任政文

在當今復雜的市場環境中，企業面臨著來自外部和內部原因引發的危機，而這些危機最終都會涉及到企業的人力方面。人力資源要么成為企業危機發生的原因，要么成為危機的連帶因素。刁：是，人力資源危機管理作為一個新課題被提上日程。本文分析了當前企業組織在人力資源管理中所面臨的危機，并提出了相應的處理方法。

一、當前的現狀

1、員工忠誠度危機。忠誠度是一個組織能否具備強大競爭力的必要前提，是組織持續發展的基石。起用忠誠度高的員工，就像一股扭的很緊的繩，組織就能具備一個較強的凝聚力。反之，組織就會陷入被動地位，嚴重的更會導致整個組織的崩潰。巴林銀行的倒閉就是起因于員工的職業道德問題與忠誠度喪失，年僅28歲的營業員里森在未經授權的情況下，動用銀行資金進行期貨買賣，在發生巨額虧損后，利用更高的期貨杠桿全力下注，最終將巴林銀行毀于一旦。

2、人才流失危機。目前，各類組織最為關注，最為頭疼的問題就是如何留住人才，避免人才流失。然而事實上，“跳槽”一詞已融入現代職業人的頭腦中。組織之間不再只有產品的競爭，對于人才的競爭也越來越激烈。由于人才的流失而導致人力資源整體戰略失敗，進而引發綜合危機的爆發也屢見不鮮。然而，從另一方面來講，人才流失對組織又起到預警作用，促使組織改變其管理體制、模式及其文化。總之，在新經濟時代，競爭從人才爭奪開始，誰擁有了高素質的人才，誰就能笑到最后。

3、組織競爭力與環境的劇烈變化不相適應。組織來自于多因素的挑戰，外在環境劇烈地變遷，不少企業不能適應環境變化，沒有不斷地學習，其競爭力也就無法快速提升，勢必難以應付外宋挑戰。最終被市場無情的淘汰。因此，建立學習型組織成為二十一世紀知識經濟時代增強組織競爭力，防范人力資源危機的必然要求。

4、員工與組織文化的不相適應。文化是組織傳承下來的一種積淀，它包括人力資源管理的方方面面。文化從深層次的角度來剖析可以清晰的發現，由于每一種文化不可能適應所有的人，必然導致組織淘汰或者更替相關人員，這就有可能導致危機的發生。員工與組織文化的不相適應性是人力資源管理所要解決與協調的問題。

5、員工安全危機。組織內部的安全管理十分重要，即組織中的任何一個員工都應感到在這樣一個組織工作有一種安全感。這種安全不僅僅指生理上的，更重要的指的是心理上的安全。組織應保證其員工在組織內的合法權利和隱私能得到保護，使他們在組織內部有一種職業的歸宿感和穩定感。這種歸宿感和穩定感會使他們以組織的目標為自己的日標，以組織的利益為最高利益，充分發揮自己在組織中的作用。

6、管理制度危機。人力資源管理從其本質上來說是一種制度或模式的管理，在組織沒有制度或制度嚴重滯后的情況下，必然造成組織內部出現管現效能低下，管理者的隨意性大大增強，好惡完全由管理者說了算，而不是制度在起決定作用。因此，制度問題也就成為人力資源危機的一個誘因，一個方面。

二、應采取的對策

1、謹慎挑選員工。人力資源管理的第一關是把好入口關，在員工選擇的問題上不能掉以輕心。在組織成立之初要力爭建立一套完備的篩選制度，建立組織內部的選拔標準。在進行人事招聘的時候，嚴格按照標準進行并靈活運用標準，使進入組織的人員不一定是最好但一定要是“更好”。

2、建立組織的吸引力。建立組織的吸引力要從物質和精神兩方面著手。建立組織文化，尤其是開明的文化十分有必要。只有重視人才，建立有凝聚力的人才團隊，讓員工有歸屬感，形成共同追求的理想和價值觀，形成基于共同愿景的企業文化(Bennis<1985>認為，缺乏清晰的愿景是近年來許多組織陷入危機，效能減弱的主要原囚)才能促進企業發展，才能吸引人才的加入。此外還需要具備一套比較完善的薪酬福利制度，同時提供員工良好的組織架構并對員工的職業生涯發展提供舞臺。

3、建立學習型組織。建立學習型組織是二十一世紀知識經濟時代的必然要求。幾乎所有的績優組織都把培訓視作組織永續發展的法寶。面對知識的不斷老化，競爭的不斷加劇，惟有加強對員工的人力資本投資才能夠使銜約織立于不敗之地。事實證明，現在發展最快的不是現有規模最大的企業，而是善于學習的企業，——因為知識追逐資本已經是上個世紀的事了，未來，必然是資本追逐知識的時代。

4、危機管理制度化。企業內部建立一個制度化、系統化的有關人力資源危機管理和災難恢復方面的業務流程和組織機構。這些流程在業務正常時不起作用，但是危機發生時會及時啟動并有效運轉，對危機的處理發揮重要作用。法國的家樂福公司就建立了一整套比較完善的制度化的“抵御”系統，來應對人力危機問題，如崗位交叉培訓制(一部分人員率先接受培訓，再由他們中的骨干分子去對其他員工進行培訓)。此外家樂福還實施上級指派與個人興趣相結合的輪崗制。它與崗位交叉培訓制相結合，使家樂福能把核心員工流失的損失減到最低。使得不會因為某部分核心員工的離崗而影響整個組織的正常運轉。

5、建立人力資源危機預警系統。對于任何人力資源的危機訊號，都要進行系統思考，找出管理的盲點來加以克服，任何危機的發生如果能夠在萌芽狀態及時處理將會使得危害降低到可控范圍內，使得損失盡可能減少。此外，組織必須具備預控觀念，在制定各項政策的過程中，要有利于對危機進行預測，幫助企業進行危機預警和危機評估，并按發生的可能性大小進行排序，以幫助企業確定優先解決的問題。

6、企業高層的重視與直接參與。無論是危機預防還是處理，企業最高領導對危機的重視與領導都極其重要，如果領導人意識不到其重要性，則一旦危機發生很有可能會對企業造成災難性的打擊。組織領導要擺脫舊的管理觀念，采取“愿景式”領導。從愿景開始，用偉大的理想目標吸引人，用共同愿景鼓舞人，使得員工能夠將自己融入組織之中，自覺行動履行工作職責。Pillai(1991)的實驗證實了，經歷危機的人們更能選擇和接受看起來有愿景，有魅力的領導者，因為他們相信，在愿景式領導的帶領下，組織解決危機的能力會更大，實現目標的可能性會更大。

人力資源危機是每個組織所不愿面對的問題，然而當危機來臨時，我們不能怨天尤人，而要找出合適的方法降低和轉化危機。組織也正是在不斷的自我完善過程中，增強了自身的競爭力，獲得可持續發展的能力。