精益生產方式下的工作團隊

周圣偉　葛一亮

20世紀90年代以來，伴隨著對日本先進生產方式的研究，精益生產作為一種新的生產組織方式被提出。它是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化，并能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好結果的一種生產組織方式。

為了實現這一目標，精益生產除了要求采用拉動式的準時化生產、全面的質量管理以及并行工程以外，在人力資源的管理上強調“以人為本”，要求以精益團隊的形式宋組織生產。精益生產方式下的團隊以員工的高素質為前提，團隊成員充分發揮民主，共同決策、共同分擔或輪流擔任團隊領導責任，成員接受各種技能的交叉訓練，也接受多重技能及工作輪換的觀念，團隊成員合作處理日常事務，自行為整個工作流程負責。正是通過這種具有相當自主權的、工作內容具有彈性的高效的團隊工作，消除一切浪費、增加生產過程的柔性等一系列精益生產的目標才得以實現。

精益生產中的團隊是一種激勵工具

團隊是精益生產組織的核心，也是精益生產組織中最基本的單位，被普遍認為是一種新型的生產組織方式。但在一定的條件下，團隊組織方式本身就是對員工的一種有效的激勵，因此團隊也可以被看作是一種有效的激勵工具。如果從這一角度來考察豐田的“日本式”團隊，可以發現其實質就是要與日本獨特的文化相結合，創造出一種新型的激勵機制，使員工在為企業創造財富——實現精益生產的同時也獲得個體“需求”的滿足。團隊組織方式本身對團隊中成員的激勵有：

1、對基層員工的充分授權產生激勵。在傳統的企業中，基層員工的自主權相當少。他們在“工頭”的監督下進行事先早己被安排好的工作，生產現場有什么問題就要向上級請示，基層員工基本上沒有對工作的決定權，這樣的工作是被動而消極的。在精益生產方式下，團隊本身可以自行安排隊員的工作，出現問題團隊成員可以通過合作自行解決。并且在一些企業，生產線上的工人有權停止生產線(例如豐田生產線上的工人在發現問題時可以通過“安燈”系統來停止生產線)。

2、技能的多樣化以及工作內容的豐富化產生激勵。在傳統的企業中，為了保證生產過程的高效率，工作的內容被高度的專業化，員工只從事一種被定義到很窄范圍內的工作，而且是反復的進行。這樣的工作容易造成心理上的厭煩與身體上的損害，并造成工人技能的退化。團隊工作則強調多技能的員工和豐富的工作內容。團隊中的每一位成員都需要通過不斷的學習掌握多種技能，并在團隊中實行工作的輪換，工作內容變得豐富多彩、具有柔性，激勵了員工。另外通過交叉培訓與技能開發，不僅使員工滿足了崗位的要求，而且體現了企業對員工職業生涯發展的關注，也激勵了員工。

3、建立和維護有效的員工之間關系產生激勵。在傳統的企業中，往往從“經濟人”的角度來看待員工，忽視了員工作為“社會人”的社會需求，員工在工作中幾乎是完全孤立的。在團隊的工作方式下，通過團隊內部以及跨團隊的小組活動，更多的鼓勵員工互相交流。員工之間的交流使企業內的氛圍融洽，一些問題得到了更好的解決，并且有利于新的企業文化的形成，激勵了員工。

4、團隊中信息共享的激勵。在傳統的企業中，有關企業的很多信息僅僅供企業的高層以及相應的管理人員使用。員工除了與自己工作相關的一些信息外，對其它信息幾乎一無所知，或是只能通過其它渠道獲得失真的信息?；鶎訂T工與管理層的信息不對稱，造成了工作效率的損失，并滋生了“機會主義”。而團隊中的成員則可以共享信息并充分的利用信息，員工更多的了解企業的經營狀況，可以正確的評價自己的利益與他人利益以及公司利益的關聯。

5、團隊文化的激勵。通過團隊的工作方式，團隊中的成員之間建立起充滿信任、和諧合作、積極創新的新型文化氛圍，這種“集體主義”的新型的文化氛圍有利于員工們建立起共同的“愿景”，從根本上激勵著員工努力工作。另外在團隊中工作的就業安全感、工作環境的改善、新型的績效評價系統、新型的薪酬制度等，都在不同方面給予團隊成員以激勵。

一種新型的激勵分析模型

美國學者Genaidy和Karwowski在《精益生產方式下的工作效率》一文中提出了一個新的激勵模型。在這個模型中，他們把工作對工人的影響分為“工作需求”和“工作激勵”兩方面?！肮ぷ餍枨蟆敝傅氖枪ぷ鞅旧戆淖饔糜诠と?例如抬重物)并被工人體驗到(例如工作后的勞累)的一些特性，這些特性給工作的開展帶來負面的消極影響?！肮ぷ骷睢敝傅氖枪ぷ鞅旧戆淖饔糜诠と?例如獎金、自主權)并被工人體驗到(例如滿意、愉快)的一些特性，這些特性給工作帶來正面的積極影響。他們認為：只有當工作需求所產生的“負面”影響水平與工作激勵所產生的“正面”影響水平處于一種相互“兼容”的平衡狀態時，才會出現較好的激勵效果。如果相互“兼容”的平衡狀態被打破，則激勵效果將明顯減弱，甚至出現消極的影響。

如下圖GK激勵模型：

通過這一模型，我們可以更清楚的認識到：目前在實行精益生產過程中遇到困境的許多企業都面臨著“工作需求”方面的不斷上升，而“工作激勵”卻沒有做出相應的調整，從而出現了激勵失衡的情況。因此要解決目前一些精益企業中的團隊危機，只有設法使激勵模式恢復到一種平衡的狀態。這里的“平衡狀態”指的是一種動態的平衡狀態，是一種伴隨著生產力水平的不斷提高而不斷“提升”的平衡狀態。因此在團隊的激勵機制失去平衡時，一方面可以通過生產技術等方面改善來降低“工作需求”水平；另一方面則是要想方設法提高“工作激勵”的水平。

但“工作激勵”的某些因素也不是說程度越大激勵效果就越好。任何方法都不是絕對的，都應該有一個限度。當然這一限度也會隨著工人素質、管理方式、生產技術的不斷變化而變化，但在每一個確定的時間點，這樣的限制還是存在的。一旦當某一激勵因素的使用超過了這一限度，則不僅不會產生激勵的效果，反而會產生消極的作用。見下圖。因此在實際操作中，根據實際的情況把握住激勵的程度也是相當重要的。

結論

隨著精益思想在全球范圍內的傳播，團隊的組織方式被越來越多的企業所采用，但是在實際操作中的效果卻是大相徑庭：有的企業取得了一定的成績；有的卻遭受了巨大的挫折，以至于不得不返回到原來的組織模式中去。因此團隊問題成為理論界討論的焦點，許多學者認為，產生于日本的團隊是植根于日本文化之中的，在其它的國家并不適用。

但是如果我們從激勵的角度分析團隊，可以發現團隊也是一種激勵的工具。作為工具而言，團隊的模式不存在國家的界限，任何國家、任何企業都是適用的。由于激勵理論主要分析如何激勵單獨的個體，因此不同文化的國家、不同性質的企業完全可以結合實際設計出一種適合的精益生產團隊模式。因此，我們可以在不同的文化與社會環境下、不同的企業中，結合實際設計出與之相適合的團隊模式。如瑞典的沃爾沃公司就很有獨到之處。瑞典的社會環境不同于日本：瑞典是一個高福利的國家，失業率常年保持在相當低的水平，因此在勞動力市場上供方具有一定的優勢，工人的工資水平也相當高。因此沃爾沃公司在設法建立“脆”、“瘦”型組織的同時，還要設法為員工提供具有彈性的壓力小的工作，以減少員工的缺勤率與離職率。結合實際沃爾沃設計出一種獨特的團隊工作方式——10人左右的工作團隊在工作臺上組裝出一輛完整的汽車，而不采用豐田的流水線方式。

實際上，日本在進入20世紀90年代后，由于勞動力結構的變化(體現在人口老齡化、年輕人的就業觀的改變等方面)，日本的汽車生產企業中的團隊危機也開始顯現，這就證明任何一種激勵的模式都只是暫時的。作為應對措施，日本的企業也在不斷的改善工作環境，減輕工作負荷，調整生產系統，努力營造一個全新的團隊激勵機制。