測量知識

背景介紹：

1992年，哈佛商學院羅伯特·卡普蘭教授和復興方案公司總裁戴維·諾頓出版了平衡計分卡作為績效管理系統的論文，刊登在《哈佛商業評論》上。此后10年，兩位學者繼續探討了這個方法，同時也有許多善于創新的公司將這個方法延伸至戰略層面。終于，平衡計分卡成為了一個戰略實施的工具：將公司的戰略落實到可操作的目標、衡量指標和目標值上。

與許多管理類書籍不一樣，關于平衡計分卡的書不是讀過就算了，很多基金公司已經在實施它，而且根據這套方法來開發管理軟件。國外已有多種軟件；這也是新的軟件機遇，國內已有軟件商關注。

本文特約作者為證券從業人士，在該行業有12年的工作經驗。

對于基金操盤手應該如何管理？微軟的Office產品定價是否合理呢？還有唱一首歌紅一生的例子，唱一首歌的成本值一幢別墅嗎？

前段時間一直關注基金公司的管理。基金公司和傳統公司有很大的區別：它在金融大廈中占有重要的地位，但它可以沒有任何的資產，它只是接受委托，為他人理財，憑借的是那么幾個“大腦”?！笆苋酥?、忠人之事”，基金公司竭盡全力，設立各種部門，以求為委托人規避風險的同時，謀取高于市場平均水平的收益。

筆者曾經不切實際地設想過，如果自己管理一家基金公司會作何打算？對于銷售，本人還是有把握管好的；但是對基金經理（就是神秘的操盤手）怎么管理呢？我很怕他們像個賭徒一樣，追求高風險高收益（畢竟錢是人家的），然后賺了錢就問我要高額獎金，否則扭頭走人。虧了他當然拿不到一分錢，不過我是繼續用之還是棄之？抑或他們暗中掩護自己的小盤，不管基金是贏是虧，他個人總是贏的。這里面的道德風險怎么規避？個人素質又是如何把握？還有為這幾個“精英”服務的研究部門、產品創新部門也令人頭痛，一個研究人員究竟如何才算盡力？自己該對研究人員提出怎樣的目標？怎樣去評價他的工作成績，一篇論文的質量到底如何？希望不會有東郭先生混跡其內。

其實類似的管理問題早就出現在新經濟公司了，信息技術領域、音像影視領域尤甚。對全球軟件業的龍頭老大—微軟，旁人也是質疑甚多。Windows、Office產品定價是否合理？微軟壟斷市場，人們也很難搞清這樣的產品究竟應該投入多少。（永中Office的發布給了我們一些參照。）微軟似乎也沒把控制成本當作自己的管理目標，反正所有的投入都能讓消費者買單。音像行業有很多一張唱片紅一生的例子，唱一首歌的成本何在？一幢別墅嗎？按需求定價的理論把成本很好地掩飾起來了，其實這種理論要對整個社會的成本升高負責。只有盜版者不相信這個理論。另外在中國還有很多帶著計劃色彩的行業，定價也是讓老百姓怨聲載道。價格是經濟領域非常重要的因素，定價其實直接反映公司的內部管理水平。

博時、金信、華安、海富通等多家基金公司在實行“平衡計分卡”管理

回到基金公司，博時第一家采用了“平衡計分卡”進行管理，我那時只知道是一種新的考核辦法。當博時在行業領先，當金信、華安、海富通也開始實施“平衡計分卡”時，我開始關注起來。《平衡計分卡中國戰略實踐》這本書問世時，我立刻拜讀。

我心底的想法是：希望不管是否處于壟斷地位的公司都能不斷完善、優化自己的管理，不斷降低自己的能耗，這樣最終造福消費者。在微觀上，單個公司會因為先行而活得更久。雖然最終所有公司都會采取類似手法，結果大家還是沒有太大差別，但是宏觀的效果是非常明顯的，整體提高了所有企業的效益。這一點在資源日益短缺、個人欲望不斷膨脹的今天尤為重要。當然本書還沒有到扮演救世主的地步，只是傳授了個體強身之道。

本書講述了“平衡計分卡”的方方面面。雖然卡普蘭的“平衡計分卡”已經面世10多年了，但國內一直沒有熱過，所以本書不失為開風氣之先，很有可能掀起管理的又一個熱潮，尤其是為新經濟下苦苦追尋良方的經理人點亮了一盞明燈。

知識難以衡量、而且缺乏定期恒定出產多少的保證，可是知識經濟時代的公司卻需要保持每年財務數字的平穩發展。這就需要把知識變成可測量、可控制的東西

前段時間關于執行力的書賣得很火。理念都講光了，剩下就是要執行了。“知易行難”，“思想的巨人，行動的矮子”，中外老祖宗都被困擾很久。

其實執行的最大問題是戰略如何轉化為目標和手段、行動，然后保證員工按照計劃行動。員工留在一家公司并努力工作的動機包括好的合適的公司文化、融洽的團隊、個人收入的保障和增長（從公司角度要求按貢獻提取收入）、個人成長機會和空間。而公司成長個人才能成長，那么公司如何成長？管理者的意圖如何貫徹？

現代企業已經進入了知識經濟時代，區別于工業經濟、資本經濟，為一個企業創造效益的更多是無形的東西—流程、客戶、員工—是知識。知識是難以管理的，因為知識的載體是人，一個人不可能恒定地每個月拿出一個發明（也許忽略品質能做到），但機器的產量卻是相對穩定的?？墒切陆洕疽膊荒茏屆磕甑呢攧請蟊泶笃鸫舐?，可持續穩定發展是股東和管理者追求的目標。在這樣的情況下，人文關懷就不得不成為管理者關注的問題。

以前傳統的基于財務的管理方式，難以對企業的“軟件”進行管理。財務指標相對滯后，考察的生產力元素片面不全，目光短視、預算與戰略脫節、部門不協調，都是以往的毛病。而這些都是當今經濟形式下的生產力要素，都是戰略實現的手段。因而管理者需要全面使用和評估這些領域，這就是“平衡計分卡”體現的“顧客、財務、業務流程、學習/成長”四個維度?？ㄆ仗m提出的“平衡計分卡”確實平衡了企業發展的各種動力。

更重要的是，不像某些企業雖然也關注非財務因素，卡普蘭在劃分四個維度以后，每個維度按照角度、目標、績效指標、目標值、行動方案、任務分解，最終把戰略量化了，量化的直接結果就是可測量，知識變成可測量的東西了！那么知識經濟時代的公司管理和考核也就迎刃而解了。

記得量子力學的“測不準原理”令很多人煩惱。我們普遍認為，能測量就能控制，“平衡計分卡”使得企業的行動變得可控，這對新經濟下的管理者來說是一個太好的消息。

再回到基金公司。這種明顯屬于知識經濟時代的公司，對知識的考核尤為關心，比如研究部門每個月應該出來什么成果？這個領域的平均值是多少？自己做得好還是做得壞？

下面是一家基金實施平衡計分卡的情況。我們可以看到，應用這種管理之后，知識有了合理的評價體系，無論研究的數量還是質量都會大大提高。

“平衡計分卡”不僅是一個考核工具，還是戰略管理工具。而且很多公司將此方法與管理軟件的開發結合起來

“平衡計分卡”不僅是一個考核工具，還是戰略管理工具。它描繪了企業戰略藍圖和作戰態勢圖，說明了各部分的因果關系，并宣講給了每個員工。這樣每個人知道變化的時候如何緊守預定的戰略，并學會判斷一個計劃是否符合公司的價值觀。從這個意義上說“平衡計分卡”經過合適的完善和發展，可以把企業的方方面面都納入其中，成為企業生命周期的一個智能工具。企業管理也從質量管理、客戶關系管理，邁向嶄新的平衡管理。這就是“平衡計分卡”對時代的貢獻，也是本書對中國企業管理的貢獻。

本書力打中國牌。中國一向被視為缺乏企業家的熱土，作者又是定位在中國市場的咨詢公司老板，寫書當然有廣告的嫌疑，但是啟蒙者還是受到尊敬的。書中提到中國是天然適合實施“平衡計分卡”的國家，因為中國文化的精髓就是中庸—平衡，中國企業的追求也是多角度的，包括利潤、社會聲望等在內。作者在中國輔導中國企業很多年了，很多話都很中肯，對中國企業也摸得很透，作者的許多具體實戰經驗是本書的一個看點。

作者提到信息系統是成功實施“平衡計分卡”的一個關鍵，因為量化需要數據。我知道的基金公司也是和IT公司一起開發“平衡計分卡”管理系統?？磥鞩T公司又多了一個賣水生意。