弱者的武器——中國企業國際化進行時

不斷遭受的“反傾銷訴訟”暗示著中國企業摸索多年的國際化進程進入了實質性階段。與多年前高喊著“與狼共舞”的時代不同，在經濟全球化的今天，需要換一種心態和視角去理解中國企業的國際化進程——不僅是出口幾噸商品，不僅是收購幾個國際企業，也不僅僅是有選擇的進駐海外市場，國際化開始從口號、理想演化成戰略，進而成為一些企業自身有機組成的一部分。未來中國的主流企業和經濟支柱也將無一例外地與別國一樣，由一批世界級的“國際型企業”組成。

TCL的海外并購，華為、中興在第三世界市場的開拓，用友、金蝶的國際化吶喊，聯想最新的國際化目標，這已經不只是幾個企業的沖動，而是代表了家電、通信、IT三大行業的一群中國企業的理想。

與財富榜上的企業相比，他們還稱不上是強者，在試圖成長為強者的過程中又遭遇到了國際強敵的沖擊和國際市場的強大壓力，相形之下，資金、人才、技術、管理、規模全部都處于劣勢。在強敵面前，他們將選擇怎樣的武器和路徑，是退縮、逃避，還是嘗試、反擊？

“國際化”的意識與眼光

2月18日，中國管理軟件的老大用友公司放出豪言：力爭在2006年成為亞洲最大的管理軟件公司。2010年，用友要進入全球管理軟件廠商第一梯隊，成為世界級軟件企業。也是在同一天，中國的硬件老大聯想公司在中國香港公布其2003財年第三財季不太如人意的業績時再次重申國際化和多元化戰略。一時間，中國IT企業國際化的呼聲高漲起來。與此同時，中興通訊拿到了價值500萬美元的伊拉克戰后重建合約。而中國國際化的“老字輩”——家電企業的胃口早就不滿足于中國市場。

但這種“紛紛國際化”的勢頭之下并非沒有令人沮喪的反差：除了幾個體制孕育的巨無霸憑規模入圍全球500強，中國企業鮮有蹤影；而在席卷全球的“中國熱”中，中國企業更多地充當了合作伙伴之類的配角。

這一局面正是眼下中國經濟的真實寫照：加入WTO如預想中那樣加速了中國市場國際化的步伐，全球資本、人才、技術等資源在此集結準備開發這一巨大的市場。與此同時，伴隨著改革開放成長起來的中國企業更近距離的感受到競爭對手的存在和強大，也更深刻的意識到自己所處的相對弱小的位置。中國企業對國際性競爭沖擊的感知，自2001年中國加入WTO以后變得前所未有的明晰和實在。

把當今的中國放到經濟全球化的背景中去考慮，就會認識到今天我們要理解“國際化”，應該是用怎樣的一種心態和視角。要不要搞國際化，在過去代表著一種企業發展路徑的選擇，而在今天，已不再是選擇題而是問答題。全球500強中的400強云集于此，中國市場本身就是一個最大的正在國際化的市場，競爭環境早就不再是全運會、亞運會而是奧運會。企業根本上是一種有機的整合資源以供產出的經濟組織，在國際企業穿梭行走利用全球資源之時，我們的企業還要固守內外之藩籬，無疑是坐井觀天。從這個意義上講，國際化是一種世界意識，未來中國的主流企業和經濟支柱也將無一例外地與別國一樣，由一批世界級的“國際型企業”組成。

當自身所在的市場變成全球最大的國際化市場，中國企業不得不思考，資源全球流動的開放性市場結構中，我們怎樣立足？與這些環伺的強敵相比，缺錢、缺人才、缺技術、缺管理、缺規模的中國企業拿什么跟人競爭？今天行走在“國際化”道路上的中國企業，即使和索尼、三星而不是IBM、微軟相比，也只能算是弱小的后來者。商場如戰場，在與自己的偶像同臺競技時，我們該選擇怎樣的競爭路徑和武器？

是退縮、逃避，還是嘗試、反擊？張瑞敏說，“我們不出去，他們就會進來”；而柳傳志說，“讓戴爾知道誰是聯想、誰是楊元慶”。盡管也許只是一種雄心壯志，但王文京對未來十幾年中國一定會涌現幾個“世界級”的軟件企業的預言，更代表了今天的大多數中國企業領導人對“如何把企業進一步做大、做強”的主動思考。

“我們一定要抓住此次新一輪的全球智力知識服務產業大轉移的機遇。”王文京的判斷是否準確還未可知，但無疑中國企業家需要這種勇氣之外的東西。遍覽世界國際型企業中的有所成者，無一不在世界意識之上兼具超常的市場眼光。微軟在大型機時代看到了PC，索尼在真空管時代獵獲了晶體管，三星在模擬時代堅守著數碼理想。即便是在這些重大的產業升級機遇之外，也并非沒有弱者或后來者發揮的空間，海爾的國際化大業很大程度上歸功于當初其獨具匠心的小冰柜在美國市場給它帶來的自信，而中興、華為在第三世界電信市場的默默耕耘如今也已經碩果累累。

告別了“出口創匯”這個早期中國企業“國際化”的目的，現階段中國國際化程度相對較高的企業正在致力于參與全球產業分工，在產業下游分一杯羹。當今天的弱者積極主動地把自身變革與產業大勢相結合，敏感于隨時可能到來的機會，從未來競爭的角度潛心建立自己的核心能力；當國際化不再是一種形式、一場運動、一個潮流、一段時尚，而是一個通向理想的長期的系統工程，則世界遲早會向他們走來。

“弱者”的22種武器

家電：全球競爭的時刻來了

有一種觀點認為，未來的幾年將會涌現出一大批中國企業迅速成長為世界級企業，在這些已經嶄露頭角的企業當中，中國的家電企業是這支隊伍的先鋒、主力……

在幾年以前，“中國制造”的家電產品就散見于世界各地。但是，那個時候，中國企業和中國產品的競爭力并不明顯。而在過去的幾年之中，中國家電企業已經完成了跨出國界的第一步，在一個更為廣闊的空間里同世界巨頭展開全方位的競爭，這個時候的競爭方式也不單單是產品的輸出、資本并購、品牌經營，中國家電企業讓很多跨國企業感覺到了壓力。不時的有人在提醒：留意中國的家電企業，留意中國品牌。

需要留意的也許不僅僅是海爾、長虹、TCL、格蘭仕等中國的家電品牌和產品，更值得關注的是中國家電企業在更深的一個層次拼殺全球大市場的努力和嘗試。屢次受困于國際大企業以及技術聯盟的標準、協議，VCD、DVD種種國際標準無形中成為中國家電企業開拓國際市場、深掘國際市場的一副枷鎖。中國家電企業以及其他關聯企業在2003年在這個問題上展開了大反擊。“閃聯”、EVD等標準紛紛出臺，盡管抗衡國際巨頭的前景現在還不十分明朗，但是背靠著國內大市場，“中國標準”無疑給中國家電企業增添了一分勝率。

種種跡象表明，中國家電行業企業已經初步度過了入世后青澀的磨合期，并開始在國際市場上呼風喚雨，雖然時有反傾銷訴訟、知識產權糾紛等不利的消息出現，但是從其應對的態度和路徑來看，家電企業在類似的案件中已經初步表現出了一種從容。更為可貴的是，這些企業在國際大市場中已經找準了屬于自己的發展路徑。

李東生在資本市場閃轉騰挪，施耐德、湯姆遜盡歸其麾下，TCL正在往彩電老大的位子上坐……海爾在世界市場的廣告牌越做越大、聲音越來越響。一個眼見的事實是：“海爾”二字越來越值錢了；格蘭仕做足韜晦工夫，不聲不響地做著世界生產。中國家電企業兵分三路，這些家電企業在對日本模式、韓國模式、中國臺灣模式等企業發展模式借鑒利用的同時，一個新的中國模式的雛形也在醞釀之中。

海爾：抬升利潤曲線

武器：在市場選擇上先難后易；在產品路線上先易后難；圍繞市場鏈重構企業的運營管理

風險：更有競爭力的產品和更有活力的管理

在中國的家電出口迅速增長之時，中國企業的利潤增長曲線卻接近平直。很多公司認識到，很難再用橫向拓展的老戰術獲得額外的利潤，而應該沿著產品階梯不斷向上攀越，采用縱向戰略讓利潤曲線抬頭。

2003年海爾全球營業額800億人民幣，極大地接近了當年的世界500強企業入圍標準。對海爾來說，深耕品牌、提升產品的時刻到了，拉升企業利潤的時刻到了。

入世之初，張瑞敏暢談面對全球競爭“怎么想”、“怎么做”、“怎么贏”。在市場選擇上的先難后易，在產品路線上先易后難的策略方針讓很多人稱道不已。但發展中市場競爭贏家通吃，發達市場巨頭壟斷。s2001年起，海爾開始圍繞市場鏈重構企業的運營管理，在實力差距大的市場上，依靠響應市場需求的速度取勝。

2003年8月20日，海爾在東京銀座的燈箱廣告被點亮了，這里每平方米價值1500萬日元，是城市的中心，也是所有世界品牌都想立足的地方。而這只是海爾將自己打造成一個國際化品牌中的一個細節。“海爾大廈”、“海爾路”伴隨著海爾的產品一起逐漸讓世界了解。

“海爾”的品牌越來越值錢了。有評估顯示，海爾的品牌價值530億人民幣。而不久前，在一項名為“世界最具影響力的100個品牌”的評選當中，海爾同麥當勞、諾基亞等品牌一同上榜，排在第95位。

很多人認為，海爾的國際化運營道路將會成為中國企業效仿的對象，將會有越來越多的企業為國際市場所接受和熟悉，就像以前的經濟快速發展時期的日本、韓國一樣。

但與韓國、日本當時的情況相比，《福布斯》雜志談到：今天的中國制造商要想建立全球品牌，需要更有競爭力的產品和更有活力的管理。在品牌經營的路上，初步完成了企業國際化布局的海爾每前進一步都殊為不易。而隨著這一進程的深入，海爾的戰略管理、資本運營包括市場決策面臨的考驗也會隨之升級。

TCL：李東生的組合拳

武器：上市引資；；通過收購擴張產能規模；不同層次的市場實施不同的品牌戰略

風險：完成資源的整合；多品牌的運作風險

李東生的出招總在大家的意料之外。國內并購樂華、國外并購施耐德牽手湯姆遜，一連串的組合拳下來，真有些眼花繚亂。匆忙之中，李東生未改其志：帶領TCL向著世界500強企業的目標邁進。

上市之后的TCL即宣稱要在相關行業內通過國內外的資源整合，通過并購杠桿實現企業發展歷程中的階段性跳躍。

TCL集團引入了日本東芝、住友、香港金山等五大戰略投資者。在資本市場實現成功上市，優化其產權結構，也為TCL資源并購提供充裕的資金支持。

國內市場池水太淺，資源相對單調。1999年的時候，TCL在越南投資建廠。2002年TCL以820萬歐元收購了德國施耐德；2003年9月，TCL通過在美國的控股公司蓮花太平洋全資收購了美國高威達公司。2003年11月同湯姆遜合并彩電等業務，一下將產能提升到1800萬臺。并且，這樣的并購合作還將繼續進行下去。獲取產能擴張規模之外，更重要的是，TCL有可能借此實現產業關鍵專利技術問題上的突破，也為自己繞過反傾銷壁壘提供了便利途徑。

在發展中國家推廣自有品牌；在發達國家，活用當地知名品牌拓展當地市場，并積極拓展OEM、ODM業務。在這樣的一個戰略實施初步完成之后，TCL在全球市場中的一個骨架也基本搭建完成。

接下來，李東生要做的是把這些資源充分整合利用，將各個品牌的效能充分發揮出來。而在TCL之前很少有公司能長久維持多個品牌共生的局面，韓日企業收購歐美企業重組成功的并不多……這些因素讓很多人擔心李東生的棋是否有些冒險？而被TCL寄予厚望的數字電視等業務能否在全球范圍內給TCL帶來持續的利潤增長，也還需要市場的證明。

格蘭仕：貼牌只因占有率太高

武器：降低自有品牌在國外市場的占有率，轉而通過OEM的方式，曲線占領市場；擴大廠房提高制造能力；投巨資“試水”空調

風險：市場占有率太高引發反壟斷問題；產品線單一；平衡OEM和自有品牌

當很多老板都夢寐以求的提高自己的市場占有率時，格蘭仕竟然會因為自己的市場占有率太高而有些苦惱。

在微波爐市場，已經很難有新進入者可以和年出口1000萬臺微波爐的格蘭仕正面競爭。這樣的市場地位讓格蘭仕成為反壟斷的矛頭所向。在阿根廷，當格蘭仕自有品牌在當地的占有率突破70%時，遇到了反壟斷問題，結果只能放棄花了四五年時間打下的江山。格蘭仕的策略是降低自有品牌在國外市場的占有率，轉而通過OEM的方式，曲線占領市場。

看起來，格蘭仕有意進一步提升自己的制造優勢。2003年12月，格蘭仕在原有百萬平方米基地附近再“圈地”3000畝，繼續做大做強“全球制造”。

強大的規模制造能力與出色的成本控制讓格蘭仕在同國際企業的競爭當中占盡優勢。這也同時彌補了格蘭仕自身國際經營能力、經驗以及人才不足的弱勢，避開了同國際巨頭的正面競爭。借助在國外當地市場受歡迎的品牌來實現產品向海外的滲透，同時也為格蘭仕最終確立自己的全球化品牌奠定基礎。

現在，格蘭仕在微波爐領域所總結出來的規模制造的思路很有可能被其應用于其他行業。在幾年前投資20億元進軍空調業“試水”后，它開始追加20億元打造世界最大的空調生產基地。

電信：趕在成本優勢削弱之前

中國的電信設備制造商已不再是國際市場上的小角色了，它們正奮力在國際電信市場上跑馬圈地。2004年2月，華為、中興這兩大中國電信設備制造商先后從國家進出口銀行獲得了金額為6億美元和5億美元的出口買方信貸額度，這條消息使得一向低調的中國電信企業再次進入了人們的視野。

相比于其他行業，電信領域的壟斷和寡頭競爭已經形成并且十分穩固，需求巨大的中國市場造就了一批擁有強大實力的中國電信企業，包括華為、中興、UT斯達康、上海貝爾阿爾卡特等。按照全球第2大IT展會SMAU（國際信息電信技術與消費電子博覽會）執行總監Maurai的說法，中國通訊企業將是未來歐洲乃至全球市場的重要力量。

但不可否認，隨著電信網絡建設逐步推進，中國電信設備市場的增長速度已趨于緩和。據統計，電信運營商固定資產投資的年平均增長率已經從2000年的24.9%，快速下降到2002年的2.1%。與此同時，加入WTO后，以思科為代表的一批國際電信企業的進入也給中國企業帶來了不小的壓力。

內外交困之下，中國的電信企業們已經不可能繼續偏安于本地市場。2001年7月，上海貝爾被阿爾卡特公司以50%+1股的模式控股，使一家國有控股的合資企業變成了一家跨國公司的控股企業，由此獲得了進入全球市場的有利條件。而更多的中國企業如華為、中興以及后起之秀UT斯達康，作為中國電信的第一陣營還在進行著艱難的海外戰役。當成本優勢將逐漸不成為優勢的形式下，他們的“武器”還有哪些？國際市場對他們來說是新的增長點還是難以走出的困境？

華為：農村包圍城市之后

<武器：沿用“農村包圍城市”；推進產品研發的國際化，成立國外研發機構

風險：居高不下的營銷成本；國內外兩線作戰的資源配置

華為總裁任正非曾經用“屢戰屢敗、屢敗屢戰、敗多勝少、逐漸有勝”來形容華為的國際化之路，而他所采用的手段則可以用“農村包圍城市”來概括。

1996年，華為為和記電信提供了以窄帶交換機為核心的商業網產品，從中獲得了一些和國際企業合作的經驗，這可以視為一次邁向海外市場的練兵。此后華為的眼光盯在了發展中國家：1997年，華為在俄羅斯成立合資公司，4年后，在俄羅斯的銷售額超過了1億美元。2000年，華為大舉進入亞洲市場，先后在印度、印尼、泰國、孟加拉、柬埔寨、尼泊爾、新加坡、馬來西亞、阿聯酋等國打開市場，成為亞洲最主要的GSM/CDMA系統供應商。

從2001年開始，通過與歐洲知名代理商合作，華為終于開始對發達國家市場有所動作，其生意先后做到了德國、英國、法國、葡萄牙……經過多年的努力，華為終于獲得了歐洲主流運營商的認可和市場的回報。

2003年華為銷售額317億人民幣，其中約有84億（10.5億美元）來自海外市場，這個數字占到了全部銷售額近1/3，完成了從完全面向國內市場到以國際市場為業務增長重點的轉變。同年，銷售額數倍于自己的思科的知識產權訴訟，以及與3Com組建合資公司就是其國際化的直接反應。

但必須承認，在全球最大的電信市場—北美市場，華為仍然束手無策，除了少量電源等低端產品，主流產品至今仍難以打入。作為至今為止電信企業里為數不多的非上市公司，華為的國際化要面對比別人更多的困難，特別是在尋求合作伙伴方面。華為一位主管國際市場的副總裁曾表示：“國際市場關系著華為的前途，我們將不遺余力去成功占領它。預計在未來的一兩年，華為海外市場將超過總銷售量的40%。”令人遺憾的是，華為的凈利潤水平并沒有隨著國際市場銷售的提高而上升，而是從2000年的58億元和2001年的28億元下降到了2002年的9億元。有業界專家指出，居高不下的營銷成本已經成為阻礙華為下一步發展的絆腳石。

此外，過于投入海外市場也使華為錯過了迅速崛起的小靈通業務，這不能不說是華為在2003年的一個遺憾。目前華為已經在全球建立了8個地區部和32個分支機構，并且在美國硅谷、印度、瑞典等電信產業高度發達的國家先后建立了5個研究所，華為何時才能像海爾一樣將這些分支機構真正變成企業在海外的橋頭堡，實現研發甚至制造的本地化？

中興：爭取局部領先

武器：重點與日、韓企業進行OEM/ODM合作；發展重心集中在發展中國家市場

風險：無法迅速形成自己的技術優勢

比起較早進入國際市場的華為，中興通訊目前仍以國內市場為主，借此來彌補在研發實力上與華為存在的差距，這種相對保守的策略被認為是“以差異化逐步實現由跟隨向超越的質變”。在產品策略上，中興重點與日本、韓國企業以OEM/ODM的方式合作，充分利用已有的營銷與服務網絡，快速推出產品以獲得收入增長。

2003年，中興通訊海外市場的銷售額約為6億美元，剛過華為的一半，其發展重心也主要集中在發展中國家，如亞洲的印度、巴基斯坦，非洲的肯尼亞、剛果等。但應當指出的是，一年前中興在海外的銷售只有2億美元，它實現的是3倍的增長。

中興通訊前任董事長張太峰曾經說過：“中興和國際大企業的整體實力比尚有很大差距，對方的銷售額是幾百億美元，我們則是幾百億人民幣，要年輕的中國電信企業在技術上全面領先那是勉為其難。但我們可以采取一些發展策略，做到局部領先，在點上有所突破，特別是在實用化的道路上走得更加扎實。”

而在中興現任總經理殷一民看來，在無線網絡及第三代移動通訊領域，中興都已經走到了前列：2003年，中興自主開發的GSM蜂窩移動通訊系統在海外有了“爆發式”進展，全年銷售額超過1.5億美元；中興CDMA設備也已經進入全球20多個國家，全球用戶容量超過900萬線，成為海外銷售數量最多的中國CDMA設備商；同時從WCDMA和CDMA2000兩個方向研發3G。“局部領先”策略雖然眼下還不足以使中興一舉脫穎而出，但它正在逐步縮小與華為的差距，起碼在國內市場上已經出現了這種趨勢。2003年中興銷售額251億元，直追華為的300億元。

IT：后來者的艱難跋涉

IT業被公認為是最具全球化特征的一個產業，但也正因為此，與家電企業相比，國內IT企業的國際化面臨的困難更大，要走的路也更長。家電相對于IT是個更加成熟的行業，其核心技術的溢出已經非常充分，中國企業在產業鏈上的位置不受制于人。在冰箱、彩電、空調、微波爐的研發方面，國內企業已經“出師”多年，而且家電研發領域的競爭遠沒有IT領域那么殘酷。技術創新上不落后，成本控制、規模化又有優勢，所以海爾、TCL、格蘭仕等家電企業的國際化走得遠比聯想、用友、神碼等IT“硬老大”、“軟老大”更穩更遠。

以“鄉村包圍城市”成功實現宏國際化的臺灣省“電腦教父”施振榮便認為中國家電企業在海外的行銷是“主控行銷”，而神州數碼等代理別人產品的IT企業屬于“被控行銷”。而國內軟件企業在規模和技術實力等方面與國際水平的差距更大。也許正因為此，盡管近幾年來國內IT企業的“國際化”口號或響亮或低調，實際行動上卻都還是走“試探性、小規模”的穩健路徑。

但隨著戴爾、IBM、微軟、SAP、甲骨文等的步步緊逼，國內IT領域第一陣營的企業也紛紛著眼于未來競爭，以或高調的換標、發布戰略、海外上市，或無聲的拉單子、攬項目、搞合作等方式集體踏上了進軍海外市場的道路。

國際市場機遇與挑戰并存，在“如何走”的問題上，各個廠商有著不同的模式和思考，但國內企業目前的幾種國際化攻略都與其整體的國際化戰略緊密相連。從量到質的變化，總需要一個漫長的過程，它們在國際化之路上遭遇的問題亦是很多中國IT企業遲早要面臨的共同困難。

聯想：穩健基調下的宏大理想

武器：打廣告樹品牌；以低價賣高質產品；用更為通用的新英文標識Lenovo

風險：產品與品牌脫節

PC產業進入微利時代，國內外競爭對手的雙向壓力

“國際化的聯想”是楊元慶的三個理想之一，聯想的國際化之路早在1991年就已經拉開幃幕。但在柳傳志“穩健”的國際化基調之下，聯想的海外業務實際上是試探性和小規模的，主要策略是投入資金打廣告和以低價賣高質產品，以達到樹立品牌和增強產品市場競爭力的目的。但在現實中，這一策略暴露出產品與品牌脫節的問題，聯想的品牌在很大程度上是與其低價產品聯系在一起，這顯然有違聯想的初衷。

去年5月，踏入國際市場多年的聯想將其英文標識“Legend”停用，啟用新的英文標識“Lenovo”，這標志著聯想的國際化戰略進入新的階段。在今年公布的聯想最新戰略中，國際化被提高到一個相當重要的位置，聯想表示將加大海外業務及一些新業務的開拓和整合。新任命的聯想集團國際業務負責人喬松表示，“接下來，海外業務將會有一個突破。”據悉，聯想擴張海外業務將會首選歐洲地區，而筆記本及臺式機將在海外業務中打頭陣。

聯想在總結自己跨國經營的成功之處時，認為有兩項決策至關重要：一是選擇中國香港為橋頭堡；二是選擇主機板為主攻產品。以中國香港為橋頭堡，聯想逐步建立起遍及全球的分支機構。目前，聯想在英國、德國、法國、西班牙、奧地利和美國設有海外辦事處，在荷蘭則擁有先進的物流配送中心，歐洲的銷售和市場總部設在英國。聯想QDI主板的銷售在歐洲做到了前三，每年的銷售量在150萬塊左右。以此為基礎，聯想的信息家電、筆記本、主板、電腦產品等也先后進入國際市場。據悉，聯想還準備在歐洲建立工廠，在當地組裝電腦。

聯想的國際化道路并非坦途。PC產業早已進入微利時代，多元化戰略的收效甚微和戴爾的咄咄逼宮，讓聯想感到了巨大的內外壓力。聯想的核心競爭力是通過分銷渠道的管理將生產商、大經銷商與零售店、消費者之間的關系變成“三贏”，實現分銷增值。業內人士指出，聯想最引以為傲的這種分銷增值體系，在遭遇戴爾直銷模式背后的低成本配件供應與裝配運作體系時，表現出了一定的力不從心。

用友：從自有品牌到軟件外包？

武器：以國內市場成功為基礎；從亞洲突圍；以外包軟件打頭陣

風險：做品牌還是做外包

2月18日，用友正式發布了其國際化戰略。用友表示，將圍繞“亞洲最大的管理軟件公司”這一中期目標，力爭2006年成為亞洲管理軟件的行業龍頭，2010年進入全球管理軟件廠商第一梯隊，成為世界級軟件企業。去年成立的用友香港分公司將承擔起拓展亞洲市場的重任。

用友董事長王文京認為，中國軟件企業必須經過“核心技術和產品能力”、“產業規模”和“海外資產經營能力建設”三關，在此基礎上才能真正實現企業的國際化。用友提出，要在三年時間內在產品、研發、經營、專業服務、用友inside等五個方面全線推進國際化。

用友的第一項武器，是其背后強大的國內市場基礎。近期發布的一份市場報告顯示，2003年，用友以明顯的優勢超越國際廠商，穩坐中國管理軟件市場頭把交椅。其收入幾乎是第二、第三名相加的總和，這成為用友國際化的一個非常重要的保證。同時，在過去的15年間，用友積累了約30萬用戶。因此，用友認為自己有能力打響“反擊戰”，參與國際市場的競爭。

用友的第二招，按照王文京的規劃，是選擇從亞洲突圍。主要基于這樣的認識：未來世界管理軟件的格局將是三分天下，在美國、歐洲有Oracle、SAP這樣的強勢廠商，而在亞洲，包括日本、澳大利亞在內，卻沒有這樣級別的管理軟件廠商，用友有機會填補這樣的空白。王文京提出，用友國際化的前提還是要在本土市場做大做強，以軟件外包打頭陣，以亞洲市場為據點，全面出擊國際化。

軟件外包的話題在業界爭議早已有之。和印度相比，中國最大的優勢在于有太多的外資企業，這對中國軟件公司而言，無疑是巨大的機遇。但是，擁有自有品牌的軟件企業究竟應該把軟件外包擺在自己業務中何等重要的位置，如何協調兩者的關系，印度模式是否完全適用于中國國情，都是需要中國軟件企業慎重思考的問題。

東軟：在“打工”中積蓄力量

武器：軟件外包業務；與日本軟件企業緊密合作；保持20%的價格優勢

風險：過于依賴日本的外包業務

2003年，東軟的海外業務可能突破2400萬美元，占公司總營業額的7%。其中軟件外包占95%，數字醫療產品占5%。東軟對日軟件外包業務從1989年開始，至今已有14年。

東軟集團總裁劉積仁說，1989年，東軟要考慮的問題是怎么活下去。從接手3000美元的項目做起，東軟同日本軟件企業ALPINE一步步建立合作，后來兩者組建了合資公司東大阿爾派，專門從事日本ALPINE的項目開發。1991年，國際業務是東軟公司的100%，之后，這一比例不斷下降，直到2002年的6%。而東軟在這一演變過程中逐漸積累了技術能力和企業綜合實力，企業規模得到急速擴張。

作為國內對日最大的軟件出口企業，來自日本的外包業務仍是東軟重要的業務源，也是東軟目前最倚賴的國際化利器。“軟件外包的規模超出我們的想象。任何一個跨國公司都可能外包出上億美元的業務。”劉積仁絲毫不掩飾自己對軟件外包業務的興趣和藉此來實現自身的產業鏈價值上移的底氣，“所有的日本公司都必須考慮如何將中國市場納入他們的計劃。我只在乎價值。中國的企業不要心急。”

2003年7月，東軟的數字醫療產品首次出口到美國，“我們至少有20％的價格優勢，”劉積仁說。價格優勢，依然是東軟乃至眾多國內廠商走出國門的有力武器。

索尼： “創造”未知市場

索尼公司是日本企業中開發海外市場的先驅，在“技術的索尼”之外，也給大家留下了“世界的索尼”的印象。索尼最初向國際市場提供的商品是半導體收音機。在20世紀60年代，索尼就在美國建立了獨資企業—“索尼·美國”，做到生產和銷售一體化。

索尼公司的市場營銷戰略是“創造”未知的市場。也就是說，開發符合海外市場特性的典型產品。

與此同時，索尼考慮到要適應貿易摩擦，公司的國際化開展具有互惠主義的性質。比如在海外當地建廠生產，為進口海外的商品成立索尼進口公司。當國外的生產走上軌道時，索尼會任命具有當地國籍的經營者，把當地的經營技術與日本的“家族主義”經營融為一體，形成索尼公司海外擴張的特色。

三星：改變“廉價”

三星這個源自韓國的品牌，在全球企業史上創造了一個神話。6年前，三星標志的產品在海外還是“廉價”與“仿制”的代名詞。1997年的亞洲金融危機讓李健熙意識到，如果始終只是一名低成本的搬運工，非但不能在國際競爭中獲勝，并且“早晚有一天會敗給中國”，因而開始改變走廉價道路的發展策略。

三星從產品的設計著手，在美國、歐洲和日本開設設計所，招募大量優秀的設計人才，不惜用重金打造一支強大的研發隊伍。三星以“數碼”這一概念來統領其全線產品，配合其產品的推出，三星一直采取整體品牌營銷戰略。

負責三星全球市場營銷的金也林堅信，僅靠技術力量及制造，在未來難以與競爭對手拉開距離，必須通過“品牌”立于不敗之地。在他上任后，將原先的55家廣告代理商砍掉了54家，只保留一家，這使得三星的品牌形象得到了簡化和統一，并將營銷的重點放在一些諸如奧運會等關鍵的、重量級的、世界性的大事上，將三星提升到與其它一些為全球用戶所熟知的品牌平起平坐的地位。

明基：突破自己

明基電通花費多年建立和完善遍布全球的網絡，以代工起家，外拓到馬來西亞，并以檳城工廠的利潤和融資支撐其液晶顯示器、手機技術的引進和研發費用，開始其謹慎的全球第一步擴張。隨后，再進入中國大陸地區尋求降低成本和擴大市場需求，并逐步強化中國大陸地區的后援支撐作用。

BenQ誕生時，它已經是跨亞歐美三大洲生產、營銷的國際型企業。據BenQ 的資料顯示，其在全球共擁有八大研發部門，研發人員超過2000名。截至2003年11月，共獲得專利權1206 項，另有1592項處于審核階段。正是由于明基有自己的品牌與自行設計的產品，才能維持代工制造的價格。

在歐洲缺乏增長強勁的消費類電子廠家的環境中，BenQ 今年在歐洲市場上的開拓可謂戰績顯著，并與飛利浦共同成立飛利浦明基數字存儲科技公司，開始了在新的領域的拓展。

他們如何獲得成功？

索尼

開發符合海外市場特性的典型產品

把當地的經營與日本的“家族主義”經營融為一體

三星

在海外投資開設設計所

重金打造高端品牌

明基

以代工起家；進入中國大陸地區尋求降低成本

中國的企業為什么還沒有國際化？

文/張軍

我曾經在一篇文章中分析了中國的企業為什么還沒有表現得像他的經濟那樣出色的一個原因，但我的那個分析主要是建立在對企業本身的考察的基礎上。我在那篇文章中著重討論了真正有效率的企業家的企業在中國的轉型經濟中所面臨的困難以及難以迅速做強做大的體制問題。今天，我將對這個問題做進一步的討論，但討論的角度不同。具體來說，我要在這里對本文的題目給出的解釋是，中國處于一個特殊的工業化階段，在這個階段中，企業的國際化不是一個優先的選擇，也缺乏國際的需要。

為什么？中國企業的成長已經與上世紀50年代的日本和60~70年代的東亞新興工業化經濟（尤其是日本和韓國）在企業成長的道路上表現出了不同的模式。簡單地說，日本和東亞新興工業化經濟基本上是遵循了傳統的工業化和出口導向的發展戰略，在這個階段上，日本、韓國的企業把國際化作為優先選擇的戰略，因為這些國家的政府清楚地知道，要在國際的市場（尤其是美國）和商品的出口上占領“制高點”，就必須將企業推向國際，塑造自己的國際化企業和品牌。今天耳熟能詳的日本企業和韓國企業，均為那個時候執行企業國際化成長戰略的結果。

“轉口貿易”模式下的三個結果

1978年以后，尤其是1990年以后，中國經濟雖然在基本戰略上也是沿循了工業化和貿易促進的戰略，但與日本和韓國相比，我們卻在事實上發展了“轉口貿易”為主的增長模式。在這個模式下，中國過度吸納了以“加工貿易”為主的“外商直接投資”（FDI）在中國辦廠或者將生產基地從母國轉移到中國。很快，外商直接投資的大量進入使中國逐步變成了世界的“制造工廠”（Workshop），也成為以加工貿易為主的出口基地。現在累計流入中國的外商直接投資總額（即我們所統計的實際利用額）已經超過4000億美元，有大約50萬家外資企業在中國制造產品，其中大多數企業在中國加工或者組裝產品是以出口為主。這樣一個以外商直接投資為主的“轉口貿易”模式的結果是什么呢？

我想，其結果至少可以表現在以下三個方面：第一，以大量吸收和使用廉價勞動力為技術特征的工業化過程發生了，工業化推動了中國經濟的高速增長。盡管中國是一個潛在的巨大消費市場，但對外資來說，中國豐富和廉價的勞動力資源更為主要。我曾經提到的一個很有趣的例子是，飛利浦公司在20世紀80年代初期選擇向中國市場進軍的商業戰略的時候，荷蘭的這個著名跨國公司制定的是一個讓任何人都確信不疑的戰略：向超過10億人的中國推銷產品。但今天的結果卻是，中國沒有成為飛利浦公司的市場，而是成了飛利浦公司制造產品，然后將產品銷到世界其他地區的海外的工廠。當前，由于世界著名跨國公司和其它制造業企業的進入，中國已經成為美國、日本和德國之后世界第四大工業品制造中心。

第二，加工貿易（而不是一般貿易和服務貿易）獲得了超常規的增長，貿易在經濟總量中的份額，即所謂的貿易依存度迅速提高。2003年，中國的貿易總額超過了8000億美元，與中國的GDP相比（即貿易依存度）已經超過了60%。這在當年的日本和韓國的相似發展階段上都沒有出現過。貿易依存度的飆升真實反映了按照美元計算的中國出口產品的價格相對走低的趨勢，這意味著中國的貿易條件在不斷的惡化中。貿易條件的惡化自然是導致按美元計算的GDP增長慢于貿易增長的主要原因。超常規的貿易增長盡管有利于中國經濟的增長，但在中國現有的匯率機制和資本控制的條件下卻會逐步導致中國經濟的外部不平衡，制造大量與美國、歐洲和東亞的貿易摩擦與糾紛，從而使中國在未來可以獲得的增長環境不是改善而是惡化。必須指出，今天與10年前有很大不同的是，談論中國經濟的增長前景，我們在今天必須要有國際視角了。眼下，國際社會對人民幣匯率的高度關注就是一個典型的外部不平衡的表現。

第三，盡管中國的出口貿易和經濟增長表現出色，但由于外資企業以加工或轉口貿易方式主導了中國的出口貿易，中國自己的企業并沒有真正“起飛”和獲得國際化的機會。在中國制造的出口產品絕大多數還是國際知名的品牌，除了一些傳統的紡織和機電產品之外，在國際市場上難見中國自己的企業和自己的品牌。在這方面，海爾和格蘭仕可能是一個例外。

最近，關于印度經濟的表現正在引起國際的關注。人們在猜測，印度會不會成為下一個經濟增長的“奇跡”。雖然印度的經濟總量還不到中國的一半，但是這些年來印度的經濟保持著6%~7% 的增長率。而令經濟學家看好印度經濟前景的一個重要因素就是它的企業的國際化程度。印度今天實際上擁有大量在國際上具有競爭力的大企業。根據哈佛大學商學院黃亞聲教授提供的資料，中國最大的私人企業集團是四川的四兄弟創辦的希望集團，1999年，希望集團的年銷售額約為6億美元；而印度最大的私人企業，塔塔集團(Tata Group)，在1995年的年銷售額就達到了72億美元，僅茶葉這一項，每年的銷售額就有1.6億美元。在制藥行業，印度最大的制藥企業之一，蘭巴可西公司(Ranbaxy)，在1995年的年銷售額為22.7億美元。相比之下，盡管中國的藥品市場三倍于印度，但是作為中國最大的制藥企業，三九集團的年銷售額僅有6.7億美元。

國際化是國際平衡戰略調整的必然方向

以上我們對20年來中國的企業為什么沒有走向國際化的另一個重要的原因做了分析。我們的分析給出了一個有所不同的角度，因為在我們的分析里面沒有涉及到企業自身的因素，而是把這個問題放到了中國獨特的貿易模式這個大的背景下去審視了。當然，中國企業的國際化進程緩慢也與我們的企業自身存在的問題以及我們的企業管理體制有關系。例如，我們有國有企業的這個特殊制度，我們的民營企業長期沒有得到政策和金融上的支持，企業家精神長期受到抑制等等。這些因素毫無疑問是相關的，但從整體上來說也許并不是主要的。在我看來，從根本上說，中國企業的國際化進程取決于我們現有的這個促進經濟增長的轉口貿易模式還能維持多久。在今天的這個全球化的進程中，中國企業的國際化與其說取決于我們自己的意愿和能力，還不如說取決于平衡國際經濟關系的最終要求。

為什么這樣說呢？在現有的匯率機制和資本管制的條件下，中國鼓勵外商直接投資的轉口貿易模式導致了出口的過度擴張和貿易條件的持續惡化，但卻帶動了經濟的持續和高速增長。我們的這個貿易和經濟增長的戰略成型于上世紀90年代，而那個時候中國面臨的一個重要的有利條件是外部（國際）經濟的基本平衡。可是到了20世紀90年代后期，一系列的重大事件陸續出現，首先是東亞的貨幣危機，其次是歐元區的形成和歐元對美元的挑戰，第三是美國股市在世紀末尾的動蕩和蹦盤，最后是中國在2001年加入了WTO。很快，國際經濟的平衡被逐步打破，美國的經濟陷入蕭條，全球性的通貨緊縮逐漸成為現實。在這個全球經濟的大變局的背景下，一枝獨秀的中國經濟開始被更多地視為挑戰和威脅。隨著美國經濟出現嚴重的不平衡，經常項目的赤字和財政虧空創下萬億美元的歷史記錄，中國和亞洲在國際經濟利益格局中的地位和扮演的角色開始受到重新審視。這些都將預示著未來數年一個新的走向國際經濟平衡或者重新實現均衡的國際努力。

中國經濟的未來增長前景將會怎么樣，中國的增長是否還能繼續它過去的方式，中國的匯率機制、資本控制、國際收支、貿易擴張乃至金融自由化等這些影響國際經濟平衡的政策將如何選擇？盡管我們還沒有明確的答案，但毫無疑問，這些選擇都不可能與國際經濟重新實現新的平衡的努力分割開來，而只能是這種努力的一個重要部分。不用說，中國企業的國際化自然是這個國際經濟平衡戰略調整的必然方向。

（本文作者為復旦大學中國經濟研究中心主任）