戰略人力資源管理：邁普求解ｅ－ＨＲ

在經歷高速發展之后，邁普開始利用系統化輔助工具發現并解決人力資源戰略與公司戰略不協調的問題。

中國企業已經越來越多地意識到企業戰略管理的重要性。單純看市場定戰略，看技術定發展的時代已經過去，科學的企業戰略，要求更全面地考慮內外因素，并通過一整套戰略執行系統進行監控。人力資源管理，對于通信行業的邁普來說，更是企業發展的重中之重，它支撐著整個公司戰略的運作。

邁普執行副總裁羅鵬在很多外界人士看來，是一個極富傳奇色彩的人物。1999年7月進入邁普，從一個最不起眼的銷售助理做起，不久后更被下放到后勤部，但事隔不到一年，2001年3月羅又一躍成為公司的副總。僅僅一年多時間，一個26歲的青年成為邁普副總。包括羅鵬自己也對外承認，確實快了些，而在外界人士看來，羅鵬的超常規成長正是邁普超常規發展的一個縮影。

大多數企業在超常規發展過程中，往往積聚大量的企業問題，最終會在三五年后爆發，并給企業造成沉重打擊。而邁普作為一家保持了10年“超常規”成長的通信技術公司，連續成長的背后，除了借助于市場環境、到位的技術開發，更依靠了立足于戰略執行的專業化管理支撐平臺，而這其中之一就是邁普及時建立起來的人力資源管理系統。

HR報告：求解戰略隱患

“信息的不通暢使得我們的一些指令不能傳達下去。隨著員工的增多，普通員工與高層的溝通越來越少，特別是在銷售一線的員工，需要一個平臺來了解自己在公司的地位，不斷調整自己以適應公司戰略未來發展的需要。”

邁普管理層很早就意識到，邁普的高速發展意味著人力資源的高速膨脹。未來的發展關鍵之一是通過人才戰略的執行幫助年輕的邁普發現并解決人力高速膨脹造成的各種隱患。

追溯邁普發展軌跡，從1993年創立到1995年，當時規模很小的邁普根本談不上什么人才戰略，人才招聘做法也非常簡單，缺少哪類人才就跑到人才市場招聘。等發展到1998年，華為等一批電信設備制造商開始大規模擴招人才的時候，邁普也恰好于這一年獲得了為畢業生落戶的權利，開始進行高校招聘。

當時員工總數不過百人的“小邁普”，每年以數百人的速度吸納人才，HR部門工作量暴增。同時，部門分工開始明確，一支強有力的隊伍開始在邁普建立起來。

2001年，羅鵬成了負責招聘的主考官，邁普開始到西南校園大量延攬人才。在當時進入邁普的一位員工告訴記者：“邁普當時的幾樣法寶之一就是羅鵬的激情演講?！边~普在人才招聘中表現出來的激情使當時一批又一批的年輕學子產生了沖動，而邁普的人才招聘在某種程度上也是“沖動型”的。由于發展急需，邁普沒有過多的時間進行理性考慮，只要是人才就馬上“吃入”。至于組建的人才結構是否合理？似乎不在考慮之列。

但是聚攏人才不能光靠激情，必須依靠科學管理。2001年底，邁普開始考慮系統化地管理人力資源部門，投資購買了金蝶K/3 HR系統軟件。在很多人的眼中，都以為HR只是一套事務管理系統，并不能像財務和進銷存系統能給人帶來直觀上的業績和效率的攀升。但是通過系統求解出來的各種報告、數字，深刻影響了邁普整體業務戰略的發展。

人力資源總監在K/3 HR系統建設完畢，完成整個員工基礎數據錄入工作后，給領導層出示了一份報告。公司驚訝地發現，在過去三年的人才擴招過程中，由于缺乏相應的系統管理，為將來的發展埋藏下很多隱患: 首先，1000多名員工的年齡分布不盡合理，員工年齡層次單一，有激情有干勁，但是在管理上也有弱點，不夠沉穩、決策不夠理性化、職業化程度比較低，很容易對公司未來管理變革造成傷害；其次，在教育背景方面，重理輕文。

于是從2002年開始，邁普著手調整人才招聘策略，有意識地從社會招聘一些有經驗的員工，有意識地多招文科生來平衡這種不合理的結構。考慮怎樣搭建一個合理的人才結構時，不僅僅只考慮學歷一項，還包括專業、地域，也包括各自文化背景，甚至也包括閱歷等因素。

HR結構：引發組織架構調整

在調整招聘策略的同時，邁普也通過組織機構調整來適應人才發展。在邁普，人力資源總監要定期呈報各種人才分布發展報告給領導層，領導層再結合未來業務方向，以及近期發生的問題，具體分析戰略執行步驟。結合人力資源結構，邁普的業務戰略更為切實可行。

2004年上半年，邁普對自身營銷體系做出了一次大規模調整，放棄了號稱“先進”的矩陣式管理，改為分支機構和總部管理下的銷售團隊機制?！斑@一切改變是為了滿足邁普的現階段人才水平?！绷_鵬直言，“邁普的矩陣式管理，表現為橫縱兩層管理，看似極大地發揮了企業內部資源的潛力，對客戶的覆蓋嚴密厚實、無微不至。但是由于不同層次的員工對公司整體戰略理解的差異，最終反而成為弊端?！?/p>

為此，邁普在2004年的管理變革中，將行業與區域管理劃分開了。盡管變革對公司業務運作資源帶來了一些沖擊，但是為了適應人才戰略，業務策略調整是在所難免的。

羅鵬舉的組織結構調整的例子，也許并不能代表業務戰略對人力戰略的依附關系，但正如他所總結的：“人力資源的現實結構最終引發了邁普的組織架構調整，這說明人才戰略一方面要符合公司業務戰略，而另一方面也在反作用于業務戰略?！?/p>

HR平臺：通向員工效率之源

“帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會有個更好的工廠?！薄呖萍计髽I對卡內基的這段名言早已有深刻的體會。

邁普人力資源的管理以員工自我管理為主。因為工資保密，工作又相對獨立，員工會不由自主地擔心: 我如此努力工作，為企業發展付出的艱辛，老板和經理都知道嗎？公司為本人將提供哪些職業發展機會，我如何向公司表達自己的職業發展計劃？如何實現自己在公司的職業發展計劃？這不僅關系到員工的滿意度，也會影響企業的文化、人力資源的利用效率和貢獻度。

“每一個員工都會遇到休假、個人收入等問題，員工平時可能不怎么關心這些問題，但等到關心時，人力資源部稍微不能滿足，就會出現很大的抱怨。幾千人的企業，如果每天都有人抱怨，又溝通無門，那就危險了。”

邁普采用金蝶K/3 HR建立了一個基于互聯網的員工自我管理和績效評價體系。系統幫助員工明晰自身的各項利益和權利，也對每一個員工公布了個性化的年假、工資等等待遇情況。邁普每個員工都有自己的賬號，只要登陸到HR系統，就可以隨時查看這些內容。雖然員工待遇是保密的，但待遇各項指標都明確地列在系統上，員工不用東問西問，這也為工資保密制度提供了一個屏障，員工對自己的隱私也更有安全感。

邁普在提高員工滿意度方面，不但關注在職人員，對于離職員工也照顧到了。邁普著手建設K/3 HR系統后，員工離職時間縮減了一半。因為員工完成的各項工作、與周邊發生的各種聯系，包括借用資源、工具都一一列在系統之中，離職時一目了然。員工離開的時候，對邁普仍然會留下良好的印象。

在日常運營中，某些工作經常要尋找一些特定的人才組成虛擬團隊，HR可以幫助邁普在最快的時間內找到最合適的人完成任務。2003年12月，德國總理施羅德光臨邁普，公司通過系統非?？斓卣业搅斯練v史上與德方有過業務往來，以及會德文的員工陪同歡迎。如果沒有HR系統的支持，這工作要完成就有點難度了。

建立大邁普概念

在電信設備制造業，人才競爭相當激烈，邁普在與華為、中興、UT斯達康等企業的競爭過程中，人才資源處于劣勢。雖然西部大開發喊了多年，但是地處西南成都的邁普與深圳的華為相比，地域人才緊缺嚴重。

邁普更珍視每一個人才。通過K/3 HR系統的資源庫，邁普建立了一個規模頗大的“大邁普”人才圈。

每一個進入邁普面試的人員都被一一記錄保存，即使因為專業、待遇、職位、時機等等問題，面試者不能馬上進入邁普，但已經成為它的編外配置。等到時機適合時，就會招入邁普。

這種功效，被羅鵬稱作“雪中送炭”。