四通轉(zhuǎn)業(yè)

20年轉(zhuǎn)型不倦的四通，給中國民營企業(yè)發(fā)展路徑的選擇帶來了什么樣的借鑒意義？曾經(jīng)是中國IT產(chǎn)業(yè)一面旗幟的四通，能否告訴世界一個更加精彩的“腦白金”故事？

一位足智多謀的資本運作高手，一位大起大落的市場營銷天才，不可否認兩者的結(jié)合是大手筆，不過沒有人能預料這一大手筆的合作是以落俗套的雙方說拜拜的方式收尾，還是攜手重新登上新事業(yè)的顛峰。

8月12日，段永基在香港為史玉柱出任四通控股有限公司(0409.HK)的CEO舉行了簡單儀式，曾經(jīng)是中國IT產(chǎn)業(yè)一面旗幟的四通開始了第三次轉(zhuǎn)型。集四通系IT業(yè)務之大成的四通控股逐步退出IT業(yè)務，其旗下的IT業(yè)務將有可能出售，而四通系其余虧損或微利的IT業(yè)務則將統(tǒng)統(tǒng)砍掉。四通控股將完全以保健品為主業(yè)。這同時也意味著業(yè)內(nèi)大名鼎鼎的“四方聯(lián)”終于各奔前程。

上個世紀80年代初，四通、方正、聯(lián)想幾乎同時崛起于中關(guān)村，業(yè)內(nèi)俗稱“四方聯(lián)”。論實力，四通是老大，是中關(guān)村的象征。但是由于企業(yè)“稟賦”和企業(yè)家個人的“稟性”不同，三家企業(yè)發(fā)展路徑的差異越來越大。

聯(lián)想依靠“貿(mào)工技”的發(fā)展戰(zhàn)略起家，并在市場營銷方面形成了比較優(yōu)勢，最終定位為“高科技的聯(lián)想、服務的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”。在產(chǎn)業(yè)環(huán)境蒸蒸日上的時候聯(lián)想大膽多元化，面臨殘酷競爭時又能直面現(xiàn)實、收縮戰(zhàn)線，專注PC核心業(yè)務，盡管中間有FM365的敗北、IT服務業(yè)脫胎換骨的改制，但聯(lián)想的業(yè)績一直是上升的曲線，今天聯(lián)想集團的市值已遠遠超過了100億元，至今在中國IT業(yè)的地位還無人能夠動搖。方正依靠王選的排版技術(shù)掘得第一桶金，攤子也鋪得越來越大，甚至玩起了“鋼鐵”，雖然企業(yè)也遇到過虧損危機，但是依靠北大的支持與資源，一直有驚無險，市值目前也達到40億元左右。反觀四通，市值僅有10億元左右，至今仍沒有叫得響的產(chǎn)品，越來越像個二流的IT企業(yè)。這是段永基和四通之累！

不過能支撐一個企業(yè)在競爭激烈的IT業(yè)存活20多年，而且至今仍然保持一定的影響力，足以說明段永基的“足智多謀”并非浪得虛名。1984年5月，在沒有政府投入、沒有國家科研院所依托的條件下，段永基等人依靠小小的中文打字機成就了四通初創(chuàng)期的輝煌。到了1995年的高峰期，四通的銷售收入達到了70億元。然而為什么現(xiàn)在不行了呢？段永基自己的解釋是：輝煌時期以一點點附加技術(shù)和代理銷售取勝的業(yè)務模式已經(jīng)過時了。四通的主打產(chǎn)品打字機在上世紀90年代末已經(jīng)到了“強弩之末不能穿魯縞”的境地。

以1999年新四通的成立為標志，四通集團也曾試圖通過改制和二次創(chuàng)業(yè)來完成另一次轉(zhuǎn)型，這次轉(zhuǎn)型在最盛時，光與大型外企的合資公司就有18家，如果再算上類似對新浪的投資，四通的投資多得連自己人都說不清楚。然而轉(zhuǎn)型的結(jié)果并不如意。至于當時為什么沒有堅定地進入PC業(yè)務，段永基坦承這是決策上的失誤。如果沒有這個失誤，今天的四通會怎樣？段永基引用郭為的話說，“如果四通當時做下去，哪有聯(lián)想的現(xiàn)在。” 當然歷史是不能設(shè)想的。

四通的“猛然”轉(zhuǎn)身實在是一種必然。如今的中國IT產(chǎn)業(yè)，各個環(huán)節(jié)幾乎都有實力遠強于四通的企業(yè)把守，四通要想再擠進去幾乎沒有什么優(yōu)勢，所以擺脫“IT業(yè)象征”這一十字架的重壓實在是段永基思慮已久的問題。

牽手史玉柱，最早的伏筆在11年前就已埋下。在史玉柱最困難的1995、1996和1997年，段永基都曾經(jīng)給予支持。段永基認為與史玉柱的合作是志向相投、業(yè)務互補。在業(yè)務上四通擁有豐富的研發(fā)資源，與很多國內(nèi)知名的醫(yī)藥研究機構(gòu)有長期的合作，而史玉柱則擁有一流的營銷體系，可以為四通的資源尋找到市場機會。至于合作的前景，面對柳傳志的一句評價：“他永遠踩在時代的點上，不斷轉(zhuǎn)型、與時俱進，但能不能完美謝幕就說不準了”，段永基不以為然地笑了。