創新型企業文化：企業持續創新的源泉

摘要：目前世界經濟一體化、企業全球化對企業的經營提出了更嚴峻的課題：要在激烈的競爭中保持永遠的勝利，企業必須具有持續的變革、創新的能力。而企業持續創新的動力則是來源于創新型企業文化。本文主要介紹了豐田的創新型企業文化及其對中國企業的啟示。

關鍵詞：企業文化；創新型企業文化

面對變化的市場和越來越激烈的競爭，企業要保持競爭優勢、贏得勝利，必須要面對市場、面對用戶不斷地進行技術創新和產品創新。但是我們應該看到這樣一個事實：如果沒有一個被企業全體成員所共有的、正確的、積極的、創新的價值觀念、行為規范所導向，企業的技術創新是很難向令人滿意的方向發展的。也就是說，企業技術創新這個“硬件”需要創新型的企業文化這個“軟件”來支撐。創新型企業文化是企業持續創新的源泉。

一、企業文化與創新型企業文化

“企業的傳統和氛圍產生一個企業的企業文化。而且，企業文化表明企業的風格，如激進、保守、迅猛等，這些風格是企業中行為、言論、活動的固定模式。管理人員以自己為榜樣把這個固定模式傳輸給一代又一代的企業員工。”這是知名管理學專家威廉·大內在其名著《Z理論：美國企業如何應對日本的挑戰》中對企業文化所作的定義。從這個定義中，我們可以看到：企業文化是企業在實現企業目標的過程中形成的企業的“個性”，它蘊含在企業的各個方面，直接影響著企業及其成員的思考方式和行為方式，對企業的發展尤其是可持續性發展起著決定性作用。

目前世界經濟一體化、企業全球化對企業的經營提出了更嚴峻的課題：要在激烈的競爭中保持永遠的勝利，企業必須具有持續的變革、創新的能力。而企業持續創新的動力則是來源于其創新型企業文化。也就是說企業管理人員注重創新、鼓勵創新，普通員工積極創新、勇于創新，創新意識、創新思想、創新精神已經滲透到企業的各個角落，自發的開展各種創新活動已成為了企業成員的行為習慣，并表現在企業的各個方面。而日本豐田公司的成功正是來源于永續的變革和創新，來源于其長期以來形成的、蘊涵于企業內部、不易察覺的豐田創新型企業文化。柴田昌治先生和金田秀治先生所著的《Toyota式最強的經營》一書為我們揭示了豐田保持持續創新能力、不斷成功的的秘密。

二、豐田創新型企業文化

日本東京大學的藤本先生對豐田生產方式有著這樣的評論：豐田生產方式到底強在那里？初級者的回答是庫存的減少；中級者說是存在一種暴露問題、解決問題，提高生產性和產品品質的強制機制；而高級者則認為豐田生產方式的強大在于暴露問題并在反復不斷地解決問題過程中，會因為沒有問題而不安，所有員工拼命尋找問題，就好像處于問題解決中毒的狀態。這段話向我們指出了我們已熟知的豐田生產方式的實質，豐田生產方式已不僅僅是一種生產方式、改善方式，其本質是一種企業革新的方式。而我們所熟知的準時生產制、看板管理、目視管理等只是豐田企業革新方式在實施過程中所創造、使用的一些表面化的工具、方法和技術。豐田創新型企業文化具有以下主要特點。

1． “明日的準備”是豐田員工行動的價值判斷標準。豐田公司所追求的已不僅僅是為了“保持不敗”而進行的作業的改善，而是為了“贏得勝利”而進行的非常規性的活動，是企業革新，系統創新；已不僅僅是為了追求企業“今日的業績”，而且是為了企業“明日的準備”。在豐田生產方式中，“工作”被定義為“作業”＋“改善”，從而要求員工自主創新，提倡員工向高目標挑戰，鼓勵成功但容忍失敗，并以此作為員工的評價標準，并逐漸形成了一種被企業全員所接受的價值觀。

2． 崇尚行動——“首先，干起來”是豐田智慧的源泉。豐田鼓勵員工去干、去試、去體驗，在嘗試中學習。豐田認為人的智慧是無盡的，人的智慧一定能夠出現，但通常只有在最困難、最緊急的時候才會突然閃現。因此，在企業的非常規的創新活動中，豐田鼓勵員工首先去干干看、去試試看，在嘗試中、在混亂中突發靈感，解決問題，實現創新。我們可以看到，豐田之所以可以無休止的改進，正是由于采用了看板方式和自働化等一系列組織管理方法和技術，使生產中的不正常問題表面化，從而促使員工首先行動起來，在混亂和不經意之間閃現智慧，解決問題。因此可以說“不正常問題表面化”也是豐田企業文化的特色之一。創造和改革性人才也在問題表面化的不斷的改善過程中得到了培養。

3． 以人為本，最大限度地尊重人的思考能力，發揮個人的創造能力。豐田之所以會如此強大，和它的無形資產的經營—提高員工的思考能力有關。企業要在不斷變化的經營環境中生存，只有靠人的智慧，人是創造財富的財富。豐田公司還有一句全員皆知的口號：豐田既要造車，也要造就人。因此，重視人才培養、注重培養企業員工“自己思考”的習慣是豐田企業文化的獨有的特色。豐田提倡員工“自主管理”，在工作中給與員工充分的自由度，鼓勵員工自己思考、自己發現問題、解決問題，因此豐田生產方式的參與者們又被稱之為“科學者集團”。另外，豐田重視經營型人才的培養，長期以來在豐田管理人員的內部已形成了以下規范：時刻不忘思考企業如何才能取勝；工作由自己創造；和同伴一起工作；反復思考，制定方案。另外，工作輪換也是豐田公司培養人才，發現問題、解決問題的一種途徑。

4． “伙伴集團”和“自主研究會”（簡稱自主研）——注重全方位、多途徑的無拘束的非正式的溝通。“伙伴集團”是豐田內部自然形成的，并得到企業的認可的非正式的群眾性網絡組織，它使得來自不同部門的志同道合、趣味相投的員工自然而然地經常聚在一塊，交流信息和思想。它以各種形式存在著，集團成員間的溝通方式極其隨意。這種“伙伴集團”在豐田的創新活動中起了舉足輕重的作用。大野耐一先生把這種企業內部以“伙伴集團”為基礎的企業內部不同部門間的絕妙聯系方式比喻為田徑比賽中的“接力棒的交接”，而接力棒的交接技術的好壞決定比賽的勝負。而豐田各個層次的“自主研”則起到了豐田人才培養“孵化器”的作用，它是一種員工為解決“非常規問題”而自愿參加的學習會。“自主研”為豐田員工提供一個能輕松進行正式話題交流的場所，它是豐田員工自發討論問題、參與改善的場所。通過參加“自主研”的活動，和同事一起思考、一起交談、共同提案，使豐田的員工養成了自我思考的習慣，涌現出了一大批變革性的領導人才。并且使不易被外界察覺的豐田特有的思考方法在不知不覺之間生成、共有、進化。

5． 豐田員工的七個習慣。最后值得一提的是豐田員工在長期的工作中養成的七個習慣：（1）認真傾聽對方的談話。（2）仔細思考問題出在哪，遇到問題反復問五個為什么。（3）工作中保持激勵和提案的習慣。（4）提出如何取得勝利的計策的習慣。（5）在網絡組織中工作，工作雙方保持一種商量的姿態的習慣。（6）徹底的現場、現物主義，一切以事實為基礎的習慣。（7）養成“首先干起來的習慣”。

總而言之，豐田創新性企業文化的特點在于“非正式組織所進行的非常規性的自主地持續改善活動”和企業的“明日的準備”的經營理念及建立在此基礎上的企業文化。

一、豐田創新型企業文化的啟示

1． 尋求創造型的領導。在豐田的成功中離不開豐田喜一郎社長的提出的挑戰性的口號：“三年追上美國”，離不開大野耐一的資質、膽量和個人的人格魅力。對任何一位領導，創造力是其最基本、最重要的財富。具有創造力的領導者積極探求新的問題，尤其是能成功地迎接新的挑戰。而這些挑戰所需要的應對策略是無法在傳統的慣例性解決方法中尋找得到的。它們常常高瞻遠矚，并能通過他們的創造才能來激發別人。

2． 樹立正確的價值觀。正如豐田一樣，中國企業也應樹立起“明日的準備”這一行動的價值判斷標準。認識到企業的明天是由今天來創造的，鼓勵員工自主創新，而不應只以目標管理和成果主義作為行動評價標準。

3． 注重人才的育成。所有的組織都應積極營造激發創造才能的氛圍，積極對員工進行創造性訓練，鼓勵創造性思維。實行戰略性輪換，有助于員工從多個角度理解企業的業務，使企業內的知識更容易傳播，更容易付諸于實踐。另外，在擴展員工的知識的同時，通過員工對問題的共同認識，而自發地進行持續的改善。引導員工的自發的組織學習，發掘員工頭腦中潛在的想法、直覺和靈感，培養員工全員的經營意識，自我思考的意識。

4． 支持全方位、多途徑的溝通。無拘無束的溝通使員工能自由地獲取信息，在給員工提供了更多的行動和學習機會的同時，還培養了員工的集體意識和與人相處的能力。 支持、指導各種企業內部的非正式的組織的活動，這種組織在知識創新中將擔當核心角色，它為員工提供了一個共享環境，使他們能夠相互交流，不斷對話，促進反思。同時團隊成員通過對話和討論激發新的觀念，將各自的信息儲存在一起，并從不同的角度進行審視，最后將不同的見解統一起來，形成新的集體智慧。

5． 在企業中培養立即著手解決問題，以行動為導向的習慣。只有在干的同時，企業員工的智慧才能最有效地發揮。

參考文獻:

1．柴田昌治，金田秀治先生．Toyota式最強的經營．日本經濟新聞社，2001．

2．托馬斯·彼得斯等．追求卓越．中央編譯出版社，2002．

3．彼得·F·德魯克等．知識管理．中國人民大學出版社、哈佛商學院出版社，1999．

4．T·普羅克特．管理創新精要．中信出版社，2003．

5．李桂榮．創新型企業文化．經濟管理出版社，2002．

作者簡介：武漢理工大學管理學院博士生。

收稿日期：2004-04-25。