合資企業(yè)如何在碰撞中融合

編者按：

合資企業(yè)不僅是中國利用外國資金的基本形式，也是中國引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備、學(xué)習(xí)國外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的重要渠道。但是，必須看到由于中外合作雙方來自不同的國家和地區(qū)，其社會(huì)政治、法律制度不同，文化背景不同，由此而形成的經(jīng)營理念、管理決策思維、企業(yè)行為方式等也有著很大的差異，因此在合作過程中出現(xiàn)管理沖突是不可避免的。

記者在與一位曾在聯(lián)想與美國在線的合資公司工作過的人士探討合資公司的問題時(shí)，明顯感到了他深深的遺憾，但是歷史不能重來。聯(lián)想與美國在線的合資企業(yè)失敗的教訓(xùn)值得我們反思，北京現(xiàn)代在原始積累階段的成功也有值得借鑒的地方，我們在此分析兩個(gè)合資企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不是為了弄個(gè)誰是誰非，而是希望合資企業(yè)能一路走好。

聯(lián)想與AOL沒有“如果”和“也許”

[背景]

聯(lián)想與AOL的婚姻歷程

◆2001年6月11日，聯(lián)想與美國在線（AOL）經(jīng)過漫長的戀愛，終于走進(jìn)婚禮的殿堂——在北京正式簽約成立互聯(lián)網(wǎng)公司，聯(lián)想集團(tuán)及AOL各占合資公司51%及49%股權(quán)，分別分階段投資約1億美元，總投資額約2億美元。在FM365的網(wǎng)站頁面上，聯(lián)想用炫目的、極富中國喜慶色彩的新郎新娘入洞房的全屏廣告來預(yù)示雙方的合作前景。

◆2001年11月20日，聯(lián)想在香港聯(lián)交所發(fā)布公告，宣布與AOL完成股份認(rèn)購。

◆一直到2002年的4月，雙方才確定合資公司名稱——聯(lián)想翱龍。

◆2003年2月，聯(lián)想翱龍公司在沒有后續(xù)產(chǎn)品推出的情況下，忽然停止了翱龍測試版的撥號(hào)上網(wǎng)服務(wù)。聯(lián)想有關(guān)人士稱，暫時(shí)還沒有確定產(chǎn)品正式版啟動(dòng)的時(shí)間框架。

◆2004年1月，聯(lián)想集團(tuán)副總裁兼首席財(cái)務(wù)官馬雪征表示，聯(lián)想集團(tuán)已于2003年12月，按合資公司的資產(chǎn)凈值，收購與AOL時(shí)代華納旗下一家子公司組建的合資企業(yè)聯(lián)想翱龍公司中由對方持有的49%的股權(quán)，結(jié)束了與這家全球領(lǐng)先的互動(dòng)服務(wù)公司的合作伙伴關(guān)系。聯(lián)想副總裁劉曉林承認(rèn)，現(xiàn)在聯(lián)想與AOL合資建立的聯(lián)想翱龍公司的業(yè)務(wù)處于停頓狀態(tài)。聯(lián)想此時(shí)已投入了2500萬美元。

聯(lián)想與AOL的合資公司從成立初的風(fēng)風(fēng)火火到后來的無聲無息，回頭來想想，不少人發(fā)出感慨：如果當(dāng)初不怎么怎么樣，也許就不會(huì)是那樣的結(jié)果。

MBA教材中總結(jié)的典型錯(cuò)誤大多在聯(lián)想與AOL的合資公司中一一再現(xiàn)，世上沒有賣后悔藥的，但后悔之后總結(jié)教訓(xùn)少犯甚至不犯錯(cuò)誤則是必要的。

如果決策能夠快一點(diǎn)，也許……

一位離開聯(lián)想翱龍的人士認(rèn)為，合資公司中兩個(gè)股東實(shí)力相當(dāng)、股份幾乎平分，合資成功的幾率很小。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)公司隨時(shí)需要根據(jù)市場的變化進(jìn)行調(diào)整，而這樣的股份比例不可能迅速做出反應(yīng)，決策緩慢。

最佳的市場、最佳的時(shí)期進(jìn)入、最好的企業(yè)背景，該人士認(rèn)為完全可以在互聯(lián)網(wǎng)低潮時(shí)擠掉三個(gè)門戶網(wǎng)站，但由于決策機(jī)制緩慢，遲遲不知怎么變，延誤了時(shí)機(jī)。5000萬美元的實(shí)際投入，如果運(yùn)作得當(dāng)，不會(huì)就這么無聲無息的。

合資初期雙方定位窄帶撥號(hào)，AOL錯(cuò)誤地判斷中國的窄帶將有很長的發(fā)展時(shí)期，所以合資公司的定位是在中國發(fā)展窄帶撥號(hào)業(yè)務(wù)，具體的做法是復(fù)制AOL在美國的業(yè)務(wù)模式，但是在中國并不架設(shè)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，認(rèn)證和內(nèi)容服務(wù)器都要放在美國，在中國只是數(shù)據(jù)存儲(chǔ)。這個(gè)戰(zhàn)略定下來是在2001年，當(dāng)時(shí)寬帶在中國剛剛起步，僅有網(wǎng)通和長寬提供的小區(qū)寬帶服務(wù)，發(fā)展速度很慢，現(xiàn)在非常火爆的ADSL還沒有推出來，所以合資公司判斷中國的寬帶時(shí)代的到來還需要5年-10年的時(shí)間，合資公司甚至一度還把中國電信等國內(nèi)的龍頭電信企業(yè)作為競爭對手來進(jìn)行分析，目的是要從他們手中搶窄帶撥號(hào)用戶。

實(shí)際情況是，中國的寬帶已有苗頭，根據(jù)中國網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的特點(diǎn)，熟悉國情的人都會(huì)意識(shí)到寬帶到來的時(shí)間不會(huì)太長，聯(lián)想中也有不少熟悉國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)市場的人感覺到了中國的寬帶時(shí)代即將到來，因此建議合資公司不能以窄帶業(yè)務(wù)為主，要著重發(fā)展內(nèi)容。即使做窄帶也要做虛擬運(yùn)營商，減少設(shè)備和資金的投入，并且要與中國電信緊密合作。

但是，當(dāng)時(shí)合資公司的決策過程很慢，別說改變合資公司經(jīng)營模式這樣的重大事件，就是搬家確認(rèn)辦公場所這樣的一般性決策，都需要董事會(huì)來討論通過。而每次董事會(huì)要召集AOL的人員加上聯(lián)想這邊的楊元慶、馬雪征、劉軍這些大忙人參加本身就是個(gè)工程，合資公司開過很多次董事會(huì)，在國內(nèi)、在美國都召開過，不僅費(fèi)用高昂，意見的統(tǒng)一更是問題，決策效率就更差了。既然新的戰(zhàn)略無法確定，合資公司的全體員工就只能按合資初期的戰(zhàn)略做準(zhǔn)備工作。這一準(zhǔn)備時(shí)間可就長了。

首先是AOL客戶端軟件的漢化工作，按照通常的理解，漢化工作是最應(yīng)該由中國人來做，這里除了有漢語的特殊性之外，中國人工的成本也是最低的。但是實(shí)際情況卻是合資公司花了近300萬美元請一家愛爾蘭公司做了軟件的漢化，高昂的成本，沒有換來優(yōu)良的產(chǎn)品，在后期的測試過程中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些本不應(yīng)出現(xiàn)的、非常可笑的BUG。AOL堅(jiān)持不在中國進(jìn)行漢化工作應(yīng)該是兩家第一次產(chǎn)生重大分歧，聯(lián)想員工們的感覺是AOL在利用漢化，加大成本，回收一部分投資。因?yàn)楹腺Y的前提是AOL要為FM365的前期投入買單，那么AOL同樣也在用合資公司的錢給自己買單，這是第一個(gè)失敗的兆頭。

合資公司所有員工在一年多的時(shí)間里都在忙漢化、忙著規(guī)劃客戶端軟件內(nèi)容，忙著建立有巨大投入的cach center，在一年多的時(shí)間里，都在做這些錯(cuò)誤戰(zhàn)略下的無效工作，而忽視了市場的變化。那時(shí)無線應(yīng)用已出來了，一些企業(yè)已開始走出困境。合資公司員工很多人提出要重視無線、重視短信，盡快申請短信業(yè)務(wù)并建立自己的短信平臺(tái)，但是這些建議并沒有引起決策層的足夠重視，這也讓合資公司錯(cuò)過了翻身的機(jī)會(huì)。

美國人做事有個(gè)好習(xí)慣，就是任何決策都要拿出數(shù)據(jù)來。但是在中國，很多決策是一種感覺，因?yàn)閲鴥?nèi)的咨詢業(yè)還不發(fā)達(dá)，一些行業(yè)的咨詢報(bào)告推出的時(shí)間和數(shù)據(jù)都比較老，互聯(lián)網(wǎng)市場的變化又非常快，結(jié)果拿來的數(shù)據(jù)造成決策的不準(zhǔn)確，決策周期滯后、延長。到2002年的時(shí)候，中國的短信業(yè)飛速發(fā)展起來了，他們才看出短信是個(gè)機(jī)會(huì)，計(jì)劃做了。而此時(shí)短信已成市場熱點(diǎn)，大的門戶企業(yè)和專業(yè)的短信企業(yè)已經(jīng)占有了大部分市場，合資公司已經(jīng)錯(cuò)過了最佳進(jìn)入點(diǎn)。即便如此，如果當(dāng)時(shí)能加大投入力度，合資公司做短信業(yè)務(wù)還是有機(jī)會(huì)的。如果有AOL的內(nèi)容以及AOL旗下的ICQ支持，同樣可以在未來的短信市場中占有一席之地。但合資公司卻只有三四個(gè)人的團(tuán)隊(duì)在做，根本無法與網(wǎng)易、搜狐等幾十個(gè)人的團(tuán)隊(duì)相比，到最后也沒有起到多大的作用。

2002年寬帶開始走上舞臺(tái)，雖然剛推出時(shí)價(jià)格比較高，但發(fā)展速度非常快。人們已經(jīng)感到中國電信做寬帶的決心。當(dāng)時(shí)合資公司卻還存在僥幸心理，認(rèn)為中國電信短期內(nèi)不會(huì)放棄窄帶業(yè)務(wù)，寬帶還需要幾年時(shí)間才會(huì)普及。事實(shí)是2003年中國電信及中國網(wǎng)通先后推出120元包月的ADSL服務(wù)，窄帶已經(jīng)只能發(fā)展到那些寬帶無法覆蓋的地區(qū)，在北京，窄帶撥號(hào)的價(jià)格也低到1.5元每天不限時(shí)，這樣的市場恐怕是當(dāng)時(shí)合資雙方不可能想象出來的。

2002年7、8月份，合資公司才開始重新探討未來的發(fā)展戰(zhàn)略，用10個(gè)月時(shí)間完成一個(gè)決策，對于任何一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都是不可饒恕的錯(cuò)誤。正是這10個(gè)月的時(shí)間，合資公司錯(cuò)過了中國互聯(lián)網(wǎng)以短信為契機(jī)的第二次發(fā)展浪潮。

2002年8、9月到2003年2、3月，是合資企業(yè)的第二個(gè)大階段，認(rèn)識(shí)到了自己的決策錯(cuò)誤，決定進(jìn)行修改。于是公司專門成立了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，由懂業(yè)務(wù)、懂互聯(lián)網(wǎng)的人加上管理層一起做計(jì)劃書，說服投資人讓合資公司繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。十幾個(gè)人每天討論該怎么做才能讓企業(yè)起死回生。這個(gè)團(tuán)隊(duì)做了七八個(gè)方案，還是沒能打動(dòng)董事會(huì)，這時(shí)賬上還有大約1500萬美元，而合資公司的消耗是每個(gè)月將近100萬美元。

應(yīng)該說合資企業(yè)在決策上犯了幾個(gè)致命的錯(cuò)誤，而在認(rèn)識(shí)到錯(cuò)誤后又遲遲做不了新的決策。合資之初員工的積極性很快就沒有了，員工目光呆滯，沒有明確的目標(biāo)，沒有時(shí)間表。所有員工就是在等決策、在耗，每天什么事也沒有。這個(gè)企業(yè)如何發(fā)展？

如果有個(gè)做主的CEO，也許……

拿軟件漢化來說，美方選愛爾蘭公司做軟件漢化商，如果當(dāng)時(shí)的CEO能夠堅(jiān)決反對，并行使否決權(quán)，也許結(jié)果不會(huì)是這樣，即使當(dāng)時(shí)因此造成雙方的重大分歧，早些散火也強(qiáng)于繼續(xù)耗上一年多。但合資公司CEO的習(xí)慣是任何決策都需要董事會(huì)或團(tuán)隊(duì)集體決議通過才會(huì)去做，這也許就是不求有功、但求無過的思想在作怪吧。

要等漢化工作完成公司才能開展其它工作，但漢化的時(shí)間很長，又要反復(fù)改，反復(fù)測試。整個(gè)測試期就6個(gè)月，軟件應(yīng)基于測試調(diào)整好才能裝、才能搭建，這也導(dǎo)致了很多工作都被推遲了。曾在合資公司工作的員工說，與其這么做軟件，還不如用FM365平臺(tái)上的東西去做，可以早一些搶占市場。

花冤枉錢的地方還多著呢，如cach center，這是合資公司戰(zhàn)略中與軟件漢化同樣重要的工作。因?yàn)檎麄€(gè)項(xiàng)目的總投入接近1000萬美元。這項(xiàng)工作是由中方CTO及AOL負(fù)責(zé)系統(tǒng)的人員一起做。結(jié)果是合資公司的工作場所和人員都在北京，而cach center 卻被放在了上海。決策的原因是負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的美方人員更喜歡上海這個(gè)城市，認(rèn)為上海在中國最有發(fā)展前途.最后所選擇的合作企業(yè)，從設(shè)備到機(jī)房建設(shè)水平都沒有辦法同北京的一些大型IDC中心相比，但是這個(gè)企業(yè)的老總們是一些歸國人員，對美國人的思維習(xí)慣比較了解，能夠提供一些專業(yè)的合同、服務(wù)等，美方人員的想法是合同中有保證的東西就沒有問題，而在中國，這樣的決策一方面看合同，更重要的是要考查企業(yè)的實(shí)際能力。據(jù)了解，最后是上海的這家企業(yè)根本沒有實(shí)現(xiàn)合同中規(guī)定的一些條款，合資公司的資金又莫名其妙地先打到了對方賬上，項(xiàng)目的效果可想而知。

合資公司有相當(dāng)多的錢就這樣“打了水漂”，中方的決策者沒有堅(jiān)持正確的意見，對AOL的一些意見多是服從，類似搬家這樣完全可以由CEO做主的決策，都需要董事會(huì)開會(huì)討論，而董事會(huì)成員大多不知道具體業(yè)務(wù)，董事會(huì)又多是用英文來表達(dá)，所以很多正確的意見和聲音往往被淹沒掉了。如果CEO具有較強(qiáng)的決策能力，敢于做主，可能合資公司就不會(huì)犯那么多錯(cuò)誤，最終的結(jié)果也會(huì)完全不同。現(xiàn)在情況是所有的錯(cuò)誤決策都是董事會(huì)定的，CEO沒有責(zé)任，但最后企業(yè)倒了。

根據(jù)行業(yè)內(nèi)的朋友介紹，合資公司的CEO在聯(lián)想工作了很長時(shí)間，有非常棒的演講能力，談判技巧也很出眾，但是決策力缺失，不敢承擔(dān)責(zé)任，不愿意做主。如果是一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)，可能還有一線生機(jī)，但是對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，這樣的做事風(fēng)格，面對的也只能是無言的結(jié)局。

如果雙方文化能夠更好地融合，也許……

合資公司的一位相關(guān)人士稱，合資公司從當(dāng)初轟轟烈烈地成立到后來默默無聞地存在，除去沒有一個(gè)明確的盈利模式外，合資雙方在管理上還未渡過磨合期。他認(rèn)為聯(lián)想與AOL都是只有20幾年歷史的企業(yè)，文化積淀不夠，兩個(gè)企業(yè)的文化沒有互融，也造成了很大的混亂。

據(jù)稱，美方對FM365的態(tài)度是全盤否定，已經(jīng)建的東西毀了，設(shè)備賣了，人也裁了，用戶也扔掉不管了。造成FM365基本的運(yùn)營都無法展開。在聯(lián)想工作過的人認(rèn)為，這不是市場毀的，而是人為毀的。FM365有很多忠實(shí)的用戶，這些用戶是到了最后網(wǎng)站、郵箱都不通了才走的。FM365及合資的失敗，讓聯(lián)想失去了在互聯(lián)網(wǎng)上最后的發(fā)展機(jī)會(huì)，AOL也失去了在中國建根據(jù)地的機(jī)會(huì)。用戶、媒體都不知合資公司在什么情況下錢就花完了。

在合資公司中，中外雙方員工因?yàn)槭杖牒凸ぷ髁康牟粚Φ龋伯a(chǎn)生了比較多的矛盾和沖突。據(jù)說從美國派來的一個(gè)做法律及商業(yè)合作事務(wù)的華裔女孩，工資相當(dāng)可觀，享受第三世界補(bǔ)助，公司還花費(fèi)幾千美元租用國際俱樂部為其居住，因?yàn)槁吠据^遠(yuǎn)，公司還給她包了輛車，并配有專門的司機(jī)。很多外籍員工在國內(nèi)都享受類似的待遇。雖然這些外籍員工從敬業(yè)精神上表現(xiàn)出非常高的水平，但是因?yàn)檫@些員工大多不了解中國國情，工作中又相對固執(zhí)己見，中國員工對他們的表現(xiàn)并不認(rèn)可。事實(shí)上這些AOL派過來的超級(jí)員工，并沒有給合資企業(yè)的管理和技術(shù)帶來什么真正有價(jià)值的東西。而為這幾個(gè)人付出的是相當(dāng)于幾十個(gè)中國員工的薪水。據(jù)稱，合資公司的員工工資被分為“三六九等”—

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第一等是純美國人，被稱為“鉆石領(lǐng)”，工資讓美國本土人也會(huì)羨慕；

第二等是海外留學(xué)回來的，被稱為“金領(lǐng)”，月薪大概在2萬元以上；

第三等是從外企挖來的職業(yè)經(jīng)理人，月薪大概在1萬至2萬元左右；

第四等是聯(lián)想的員工，僅比聯(lián)想原來的工資水平略高一點(diǎn)點(diǎn)。

企業(yè)中的骨干核心力量大多是聯(lián)想的老員工，但在薪酬體系中卻是最低的。同級(jí)別的員工，工作量一樣，工資卻有可能相差近10倍。這樣就造成了人員的大量流失，幾乎每個(gè)月都有大批員工調(diào)回了聯(lián)想。

合資企業(yè)上面決策不行，下面實(shí)干不行，這個(gè)企業(yè)就注定不會(huì)行。

2003年3月，新浪網(wǎng)首家連載呂彤（曾在聯(lián)想FM365工作）新作《聯(lián)想喘息》一書，在該書“寫在前邊的話”中這樣寫道：“對于美國在線的到來，對于聯(lián)想與美國在線的合資公司，我不知道該說什么好。從理性的角度而言，美國在線這樣的世界頂級(jí)企業(yè)進(jìn)入中國，對中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，為中國的消費(fèi)者提供多樣性選擇，都應(yīng)該是一件好事。但在帶來先進(jìn)技術(shù)文化的同時(shí)，它也一定會(huì)把‘美國垃圾’帶來，并且蠻橫地，用它巨大的資金、技術(shù)優(yōu)勢摧毀一切，而不是贏得一切。從情感上，我得承認(rèn)是有些排斥它的。AOL的到來毀了我們的FM365，解雇了我的好多同事和朋友，也使我最終放棄了努力。到目前為止，對美國在線我的整體判斷還無法清晰起來。但是，總體上我并不看好它，在這里我可以說出我的感覺，不知道這算不算是一種預(yù)言——聯(lián)想與美國在線現(xiàn)在的合資公司聯(lián)想翱龍短期內(nèi)很難取得成功。這是因?yàn)椋瓉淼腇M365即現(xiàn)在的聯(lián)想翱龍管理基礎(chǔ)已經(jīng)渙散，新的管理文化難以在短時(shí)間內(nèi)形成。”

聯(lián)想本身做了不少合資企業(yè)，但成功的幾率很少，如贏時(shí)通、漢普咨詢、聯(lián)想新東方等合資公司沒有一家成功，這是值得聯(lián)想人甚至更多人深思的。

未來中國很多企業(yè)依然會(huì)面臨聯(lián)想與AOL同樣的問題，這個(gè)問題現(xiàn)在還沒有答案。

引用呂彤的一段話：“面對國際化潮流，聯(lián)想必須尋求轉(zhuǎn)型，不斷突破，但它的前邊已經(jīng)沒有車轍，而身后，還有許多奔跑著的中國企業(yè)在等著借鑒它的經(jīng)驗(yàn)。”

我們真的希望通過聯(lián)想的車轍，給奔跑著的中國企業(yè)以借鑒。

北京現(xiàn)代在撞擊中融合決策不能盲目迷信外國經(jīng)驗(yàn)

北京現(xiàn)代汽車有限公司是中外合資企業(yè)中做得比較“有聲色”的一個(gè)，該公司工會(huì)副主席張之雄先生也曾經(jīng)在北京吉普工作過，歷經(jīng)了兩個(gè)合資企業(yè)的發(fā)展，對合資企業(yè)有太多的感慨。

張之雄認(rèn)為，企業(yè)決策風(fēng)險(xiǎn)重要的一點(diǎn)是在產(chǎn)品推到市場以前，企業(yè)要有超前的決策把握住用戶。對中國市場的認(rèn)知，不要迷信外國大企業(yè)。在市場經(jīng)濟(jì)下，是用戶決定產(chǎn)品，用戶用什么你就得推什么產(chǎn)品。可能在美國、歐洲，用戶的產(chǎn)品需求是這樣的，外國企業(yè)在那些市場的經(jīng)驗(yàn)也很豐富，但他們也會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為在中國也是這樣的。

北京吉普從輝煌到低谷重要的原因之一就是市場定位錯(cuò)了。北美市場對汽車的需求主要看動(dòng)力性能，美國人周末要出去玩，開著車拖著船就走了。北京吉普說我們推出的車在美國是富翁車，但在中國為什么賣不出去，還不讓上長安街？因?yàn)橹袊袌雠c美國市場是不同的。

韓國車是屬于日本系列，相比之下，日本汽車市場強(qiáng)調(diào)的是燃油的經(jīng)濟(jì)性，是節(jié)油，這樣兩種不同的消費(fèi)理念就導(dǎo)致了美國車在亞洲賣不動(dòng)。不同的消費(fèi)理念、審美習(xí)慣造成的市場需求是不一樣的，而我們的外方合作伙伴有習(xí)慣性的戰(zhàn)略思維軌跡，認(rèn)為在中國不可能行不通。

應(yīng)該說，企業(yè)的滅頂之災(zāi)就是戰(zhàn)略的失誤。由于外國知名企業(yè)的理念已固定了，有固定的思維模式，不去研究中國消費(fèi)者的消費(fèi)訴求點(diǎn)，所以企業(yè)就要打敗仗，這是一些合資企業(yè)在中國不成功的一個(gè)主要原因。

中國消費(fèi)者的消費(fèi)心理成熟很快，外方在這方面也認(rèn)識(shí)不準(zhǔn)確，如認(rèn)為這個(gè)產(chǎn)品還得三年，結(jié)果開發(fā)出來就已被淘汰了。

從法人治理結(jié)構(gòu)這個(gè)企業(yè)根本屬性講，決定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的決策權(quán)主要是資本與股權(quán)起作用。但目前，由于政策的限制，中外合資企業(yè)中出現(xiàn)了奇怪的現(xiàn)象，股比表面上是50%對50%，但中方處于被動(dòng)狀態(tài)，不能強(qiáng)勢地與外方對抗。中外合資企業(yè)尤其是高科技企業(yè)，不管形式上股比是什么結(jié)構(gòu)，實(shí)際上依托的是外方的技術(shù)、運(yùn)行系統(tǒng)及管理，所以不管表面股比如何，中方離開外方都無法獨(dú)立，自然就處在弱勢。如果沒有法律規(guī)定的股比要求，也許外方就會(huì)占更大的股份，中方的話語權(quán)就降低了。而中方依托外方，決策以外方為主，外方又不了解中國市場需求，可能會(huì)出現(xiàn)一系列重大的失誤。

張之雄強(qiáng)調(diào)，合資企業(yè)在產(chǎn)品的審美功能的定位上一定要定位在中國用戶上，要研究中國用戶的審美需求。如北京吉普六缸的車很好但也比較貴，消費(fèi)者不買，而去買便宜的四缸車，然后再進(jìn)行裝飾，看著比六缸車不差。北京現(xiàn)代的新車伊蘭特為什么賣得不錯(cuò)，就是因?yàn)槠鋵?shí)際上賣13萬，而看上去像十七、八萬的，讓人看著好、感覺高檔。這是中國消費(fèi)者的心理。所以一定要研究中國消費(fèi)者對產(chǎn)品的訴求點(diǎn)是什么。

要有開放、創(chuàng)新思維

中國市場是國際市場的縮影，合資企業(yè)是中國企業(yè)與國際對接的前沿陣地，必定要接受新的理念、規(guī)則，這是不可回避的。

張之雄說，作為一個(gè)新企業(yè)，北京現(xiàn)代的管理積淀還不深厚。但它具有開放型的企業(yè)理念，從原始積累階段看北京現(xiàn)代是成功的，高起點(diǎn)、高速度。有人認(rèn)為北京現(xiàn)代速度是非常速度，而張之雄認(rèn)為，這是正常速度，是21世紀(jì)的時(shí)代速度，如果不這樣，一開始就會(huì)被淘汰，或者說是急行軍速度，很多點(diǎn)還沒有到位，很多“小山頭”還沒有占領(lǐng)，但要首先搶占市場制高點(diǎn)，急行軍的目標(biāo)必須先達(dá)到，然后再回來補(bǔ)課。2004年是北京現(xiàn)代的管理年，就是要補(bǔ)上管理這一課，要整合企業(yè)理念、管理國產(chǎn)化、研究中國市場特點(diǎn)重新進(jìn)行市場定位、構(gòu)建以跨國文化為特點(diǎn)的企業(yè)文化。

張之雄認(rèn)為，中外合資企業(yè)的優(yōu)勢不在于合資，而在于創(chuàng)新，否則中外合資企業(yè)也會(huì)成為失敗的企業(yè)。北京現(xiàn)代在維護(hù)中方話語權(quán)方面就有很好的創(chuàng)新。黨組織和工會(huì)形成了中方維權(quán)團(tuán)隊(duì)，形成與韓方對接的工作團(tuán)隊(duì)。在中外合資企業(yè)建制中沒有黨委系統(tǒng)的編員，但有工會(huì)的，于是中方把黨工合一，形成北京現(xiàn)代一個(gè)無形的司令部。以黨委為核心把中方團(tuán)隊(duì)聚在一起，黨委委員在企業(yè)運(yùn)營中身份不斷轉(zhuǎn)換，如采購方面的黨委委員在執(zhí)行時(shí)身份又轉(zhuǎn)為采購本部長，這樣黨委就在實(shí)際中領(lǐng)導(dǎo)了企業(yè)運(yùn)作，話語權(quán)就有了。在依法維權(quán)方面，主要由工會(huì)出面，就具有了法律依據(jù)性。工會(huì)有它的強(qiáng)勢。把各方優(yōu)勢融合在一起，相對話語權(quán)就有了。張之雄認(rèn)為，在中國的中外合資企業(yè)里，如果沒有黨建、工建就是一種不完整的現(xiàn)代企業(yè)制度，北京現(xiàn)代在這方面的創(chuàng)新是成功的。

企業(yè)做大必須有持續(xù)發(fā)展觀。張之雄打了個(gè)形象的比喻，過去企業(yè)是老板的親兒子，是父子關(guān)系，結(jié)果兒子先天不足，但只要有口氣，父親輸血也要養(yǎng)他。現(xiàn)在則是養(yǎng)豬專業(yè)戶的關(guān)系，企業(yè)是豬，盡管養(yǎng)肥，如果不好養(yǎng)了，就把它賣掉，改養(yǎng)牛。也就是說，企業(yè)與所有者之間過去是親情關(guān)系現(xiàn)在是資產(chǎn)關(guān)系，要實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)價(jià)值的最大化，利潤是惟一目標(biāo)，不管是以什么形式實(shí)現(xiàn)的。中國企業(yè)缺少資金，所以引進(jìn)外資。而在這其中，中國企業(yè)要增強(qiáng)資金運(yùn)作能力，中方的投融資平臺(tái)很重要。如北京汽車投資公司的改革創(chuàng)新就具有重要的戰(zhàn)略意義，維護(hù)了中方在北京現(xiàn)代中的話語權(quán)。

跨國文化在撞擊中形成

合資企業(yè)的文化必定是跨國文化，中外雙方兩種文化的撞擊、融合就形成跨國文化。而在這個(gè)過程中，積極的撞擊才能形成新的融合。沒有撞擊不行，撞散了也不行，這就是合資企業(yè)跨國文化的形成過程。

據(jù)介紹，韓方剛來時(shí)，認(rèn)為黨員是“紅鬼子”，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的意識(shí)形態(tài)給他們的印象太深了，所以一開始有階段對抗，剛開始時(shí)黨委、工會(huì)提都不能提。中方建工會(huì)，他們不對接，警惕性很高。中方黨、工系統(tǒng)的一些會(huì)議，韓方很不滿，認(rèn)為在企業(yè)里不該開與工作無關(guān)的會(huì)。但通過一段時(shí)間，韓方的態(tài)度開始轉(zhuǎn)變。如在“非典”期間，工廠不但沒減產(chǎn)，反而增產(chǎn)。這不但在北京造成了積極影響，也受到韓國現(xiàn)代本部的表揚(yáng)。再有，凡是干得好的業(yè)務(wù)骨干大多都是黨員，于是韓方的觀念變了，后來竟認(rèn)為好的職工就必定是黨員。

不同國家文化不同，日韓文化與美國文化就不同，美國人不加班，而在北京現(xiàn)代24小時(shí)加班也要完成任務(wù)。韓國人很敬業(yè)，創(chuàng)業(yè)時(shí)經(jīng)常熬夜加班，他們認(rèn)為中國人不行。他們沒想到的是，中國員工組成了突擊隊(duì)，把鋪蓋卷搬到流水線邊，住在車間，24小時(shí)加班加點(diǎn)。后來，韓方說要向中國人學(xué)習(xí)。

類似這樣的事情逐漸讓韓方改變了對中方的看法，他們認(rèn)為黨委、工會(huì)維護(hù)了中方員工的利益，也維護(hù)了企業(yè)的利益。韓方總經(jīng)理講他是拉車的，工會(huì)是推車的，公司和工會(huì)是北京現(xiàn)代的兩只車輪，缺一不可。大家要一起把車速加快。而且還有的韓國人要求入中國共產(chǎn)黨。從“紅鬼子”到想入黨，應(yīng)該說意識(shí)形態(tài)的堅(jiān)冰被打破了。

再比如關(guān)于銷售策劃問題，一開始韓方很自信，獨(dú)斷獨(dú)行。但后來發(fā)現(xiàn)中方的意見往往更貼近市場，于是形成了共同的工作團(tuán)隊(duì)。這也是一個(gè)融合的過程。

與聯(lián)想和美國在線的合資公司不同的是，在薪金方面，北京現(xiàn)代中韓雙方的高管應(yīng)該說是同工同酬，由于外方到中國來有艱苦地區(qū)補(bǔ)助，所以薪金高一些。基本是中方高級(jí)管理人員拿韓方同級(jí)別薪金的一個(gè)系數(shù)，水漲船高，外方漲，中方也跟著漲。

稱謂會(huì)淡化，競爭更規(guī)范

站高一點(diǎn)，再看“中外合資企業(yè)”，它對打破中國閉關(guān)鎖國的局面有重要的戰(zhàn)略意義。但張之雄認(rèn)為，中外合資企業(yè)不是一個(gè)規(guī)范的稱謂，從企業(yè)所有制上說，只有國有、民營、混合型經(jīng)濟(jì)三種，混合型經(jīng)濟(jì)是指由多種經(jīng)濟(jì)成份組成的。中外合資企業(yè)只是混合型中的一種類型。它不是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)屬性，一談混合就認(rèn)為是國內(nèi)資本，一談國外資本就是合資，這是不對的。現(xiàn)代企業(yè)制度重要的一點(diǎn)是以資金為紐帶，資金沒有規(guī)定誰要到什么程度，但為使改革有序，為保持市場的秩序穩(wěn)定，所以制訂了一些臨時(shí)政策。但從理論上講，這是不合理的。資金流向、企業(yè)股比組合是可以自己決定的。從發(fā)展看，“中外合資企業(yè)”這個(gè)概念要淡化，到真正放開的時(shí)候，就沒有這個(gè)稱謂了。

在國際市場的大環(huán)境下，資金的流動(dòng)、人才的流動(dòng)都是國際性的，這種情況下，中國的合資企業(yè)面臨如何加快步伐，完全進(jìn)入到國際規(guī)則中去。過去總強(qiáng)調(diào)中國特點(diǎn)，但入世后真正對外開放，就要遵循國際規(guī)則，在這個(gè)大前提下，要更新傳統(tǒng)的管理機(jī)制、經(jīng)營系統(tǒng)、企業(yè)理念。