學儒學佛學軍事 土方能否治大病

2004年3月5日上午，IBM大中華區董事長、總裁周偉火昆到訪科技智囊雜志社，他饒有興趣地觀看墻壁上的“西方管理百年”展板，如數家珍地指點著其中的管理大師和他們的貢獻，他有些不太滿足地說：“要談管理，應該把中國的孫子加進去。”周先生的一席話引出的是如何將中國傳統文化應用于現代企業管理這一大話題。

改革開放后，中國企業管理開始了“摸著石頭過河”，由于當時的歷史環境，中國企業家并不知所謂的現代管理為何物，他們自然地傾向于本土文化中挖掘管理智慧。儒、佛、法、道，孫子兵法，乃至毛澤東思想，一律來者不拒地為我所用。應該說，中國博大精深的傳統文化，深植于人們的腦海，既有其封閉落后的一面，又有其精華所在，是一種能夠有效動員社會力量的雄厚資源；開掘這筆社會財富的價值在于企業能否將小生產社會所遵循的和諧升華到社會大生產的新倫理之中。

中國傳統的企業文化，講求以倫理為本位，強調社會需求和集體利益，講求道德誠信，崇尚美德。透過青島雙星發展的軌跡可以看出，具有民族特色的企業文化在雙星多元化和品牌運作中起到了最有效的管理作用。“文化的威力比原子彈不知大多少倍” ，雙星集團總裁汪海認為，真正的企業家不是具體地管，而是用理念、文化來管。雙星的管理就是運用道家、儒家、佛家等中華民族傳統文化中的精髓進行管理。值得一提的是，當年在中南海受到中央政治局常委接見的那20位榮獲中國首屆優秀企業家稱號的企業家，至今仍在國企舞臺上表演的，汪海是碩果僅存的一位。

雙星集團管理的效用是拿企業效益說話的，這家原是一個僅能生產黃膠鞋的瀕臨倒閉的制鞋企業，從20世紀80年代初進入市場以來，企業迅猛發展，資產總額從20世紀80年代初不足千萬元，增長到如今的44億元。汪海總結說：“外國人說我們硬件不好，是指產品質量不好；說我們軟件更差，是指我們管理更差。但我可以自豪地告訴大家：雙星是世界制鞋企業當中管理最好的企業。”

儒家底蘊

儒家文化是一種人本主義文化，它倡導的義利并舉的價值觀念、克己奉公的工作作風、以和為貴的人際關系以及兼收并蓄的實用理性等思想，均與現代管理的發展趨勢相吻合。這是儒家文化在管理中受到重視的最重要原因。

在改革開放初期，當人們從“政治情結”走向眼花繚亂的市場時，大家精神上沒有支柱，行動上沒有方向，滿腦子都是“金錢觀”、“利益觀”，很少為企業的發展前途著想。

有人說，讓那個階段的中國企業家談管理是一件奢侈的事情，因為大多數的中國企業還在為自己的生存而斗爭，還在尋找企業生存的夾縫、尋找發展壯大必需的資源。 很難期待哪一個中國企業家會有一套系統完整的管理理論。

其實，雙星的企業文化并不是什么玄而又玄的東西，都是在步入市場的實踐當中不斷總結、不斷探索出來的大實話，比如“有人就穿鞋，關鍵在工作”、“等著別人給飯吃，不如自己找飯吃”、“市場是企業的最高領導、是檢驗企業一切工作的標準”這幾句話，就是在1983年雙星黃膠鞋因國營商業系統拒收、積壓達兩百多萬雙、全廠人心惶惶的緊要關頭時提出的，正是這些話，使雙星人成功擺脫了計劃經濟的束縛，成為最早搏擊在中國市場經濟大潮中的企業。早在20世紀80年代初，汪海就提出“用好錢是企業最好的思想政治工作”，對做出成績的員工獎房子、彩電、奧迪轎車。在生產一線用獎勵機制調動了員工的積極性。現在，雙星每月、每季、每年都對崗位明星、創新能手、營銷明星進行表彰、獎勵，使雙星的凝聚力和向心力不斷增強，4萬多名員工團結一致，拼搏在市場上。

在20世紀80年代中期，當國外品牌大舉進軍中國市場，對中國民族工業造成巨大沖擊時，雙星又提出“創中國人自己的民族名牌”、“中國人站著不比外國人矮，躺著不比外國人短”，從此后，雙星便進入了名牌發展階段，僅用十年時間就創出了中國人自己的民族品牌。

雙星集團里有座雙星山，雙星山有座塔，被人稱為“四不像”。這座雙星塔分為四層，第一層是飛檐翹角，是中國傳統的建筑風格；第二層鑲嵌了一圈雙星的標志；第三層是長城的造型，作為中華民族的象征；第四層是大鵬展翅，而最上則是金色的皇冠，這喻示著雙星要像大鵬鳥一樣展翅飛翔，在市場上勇奪冠軍。

走進雙星集團，處處可見到一幅引人注目的標語：“干好產品質量就是最大的行善積德”；在雙星度假村塑起林則徐、楊靖宇、岳飛、戚繼光等塑像。

中國是個崇尚仁義的國度，自古就講究“忠孝”。汪海認為：“尊老愛幼、孝敬父母，仍舊是社會安定、中興盛世、和諧繁榮的重要內容。一個人只有首先愛父母，才可能善待他人，才能愛工作、愛國家；一個人只有心存孝心，才能自守有度，整個社會才和諧太平。”

雙星不斷激發員工對企業的感恩之情，努力打造“名牌員工”，在職工中開展“爭當孝星，做企業和家長放心的員工”活動，請優秀職工的家長到雙星做客，使職工自覺樹立起尊老愛老的人文精神，培育企業成員的道德情感。

汪海認為，職業道德說到底是個權責觀的問題。你只有履行了職責，職業權利的獲得才名正言順。所以，汪海在向雙星員工灌輸職業道德理念時，很少有空洞的說教。他說：“企業是什么？是我們大家的衣食父母；企業不僅給了我們衣食之用，還給我們提供了施展才干、成就一番事業的用武之地。那么，我們該怎樣來報答企業的養育之恩呢？”

佛祖本意

佛教里蘊藏著優秀的思想文化，如其提倡的道德、覺悟、敬業等精神就很適用于現代企業管理。佛教宣揚的“普渡眾生”與我們提倡的“為人民服務”不是很有共通之處嗎？

汪海居然還在雙星總部大院里建大佛。大佛建好后，各式各樣的疑問和非議就從來沒有停止過：汪海在提倡些什么？而汪海卻說，他要讓中國優秀的傳統文化都能為雙星所吸納。雙星的員工大多來自于落后地區，文化水平不高，他們到工廠就是打工賺錢，還不太容易接受“質量是企業的生命”之類的教育。所以汪海就提出“干好產品質量就是最大的行善積德”，一下子把企業領導與員工的心愿統一起來了，雙星產品合格率達到99.99%以上。

1995年，汪海到新加坡參加“中國著名企業家面向二十一世紀研討會”，題目就是《佛教文化與現代化企業管理》。共產黨的企業家公然講佛教，在當地引起了轟動。會后，一些記者采訪汪海，問：你信佛教嗎？汪海說，我信當代的馬克思主義——鄧小平理論。

雙星搞的“佛教與企業管理”這一課題，目前還在探索階段，主要是以佛教思想對員工進行教育感化。佛教有一句話：學佛首先要學會做人。而做人就得具備基本的道德觀念。佛教認為：我們人類社會是互助互賴的，沒有任何一個人可以宣布說你不依賴他人的幫助而能單獨生存。既然你的一切都需要靠他人的幫助，那你也有義務為他人提供方便。人類社會的互助互賴形成了彼此互依的人類社會之網。每個人都是這個網中的一環，每一環都不能脫離整體的網而獨立存在。因此，當我們了解了這種人類社會互助互賴而共存的原理，就應該盡到自己作為整體之一環的責任，來報答他人給予自己的助力。

汪海除了在青島開發區以及青島雙星總部塑了佛像外，還在沂蒙山魯中公司塑了一尊觀音像。汪海解釋說做這件事的用意有三點：一是搞企業也要研究人們的心理。現在老百姓在想什么？我們要想在當地立穩腳跟，首先要滿足當地老百姓的情感和內心樸素的信仰需要。塑觀音就是讓他們精神有所滿足。二是淳樸民風。當地有些人不是偷東西嗎？我給他們講，你偷鞋、偷鞋楦我看不見你，但是觀音看得非常清楚。所以當觀音一塑在廠區大門口以后，從此偷東西的現象就沒有了。那個地方到現在都非常安定。對于老百姓有時候用法律去講他們也許不聽，他怕因果報應。當你說立在大門口的觀音在看著你的一言一行后，對觀音的敬畏之感馬上就會使他們在內心深處產生一種禁忌。三是建一個文化景點來造市場。一個地區要叫它興旺發達，就要造市場。魯中公司的所在地過去是全縣經濟最不發達的窮鄉鎮。雙星在那里辦廠后，很快就開辟了一條雙星街，現在那里成了一個新的城鎮。

出于對觀音的敬畏之感，偷東西的現象就此絕跡，當地的治安狀況也好了許多。從此，這一地方不僅成了老百姓朝圣的地方，還成了當地的一個文化景點，興起了廟會、建起了市場。如今，那里早已經成了一座新的集鎮，很是繁榮……

這就是汪海。在他看來，只要能夠為企業服務，促進生產力的發展，佛像為什么不能拿來一用？

軍事化思想

如何能在兇險的市場競爭搏殺中順應潮流、把握商機、揚長避短、力爭主動、獲取成功，確實要求企業管理者具有超人的智慧、睿智的頭腦、敏捷的思維、準確的判斷、果敢的決策等優秀的品質。一句話，必須具有一個優秀的軍事指揮者的資質。這正是中國企業采用軍事化管理的用心所在。

汪海慨嘆：“無論是市場還是戰場，只要是戰將，他們的性格中都或多或少有一些相似的地方，中國的企業界多有幾個巴頓才好。” 軍人出身，參加過抗美援越，年輕時的汪海一心想當將軍，然而命運卻使他成為聞名中外的“鞋途英雄”。汪海所實行的企業軍事化管理與其內心強烈的“將軍情結”有著直接關聯。汪海自稱：“我汪海就是雙星‘中將’，帶領著商戰中的雙星野戰部隊闖市場，企業家就是戰場上的將軍。”

1994年底，汪海將雙星集團分布在各地的經營公司重新規劃，成立了所謂“八大戰區，工貿一體”的經營機制。“在此之前，雙星生產經營的順序基本上是工廠—經營公司—市場，以產定銷。如果工廠盲目生產，必然造成生產與市場的脫節。而“工貿一體”就把原來的順序顛倒過來，即：市場—經營公司—工廠，以銷定產。各戰區總經理的職責不再是想辦法推銷工廠的產品，而是根據市場的變化和需求來組織指揮生產經營。”

八大戰區也就是8個總公司，使集團的自營銷售從四面八方游擊戰轉為以中心城市為依托向四面輻射的陣地戰。這些公司在所在地區又建立了數量上千的雙星連鎖店、專賣店，這又將陣地戰推向了遍地開花的地雷戰。這種步步為營的強大攻勢，使雙星國內市場的陣地更為穩固，也為發展壯大提供了強大保障。

在雙星集團總部，十大生產基地大門口，人們驚奇地看到，門前立著的吉祥物不是獅子，而是一黑一白兩只穿了雙星鞋的貓雕塑。那只黑貓，臉上略顯憨態，正盡職盡責地緊緊抓著一只耗子，同時還瞪圓了眼睛盯著前方，在找尋著下一個目標。那只漂亮的白貓不但不抓耗子，還在與耗子戲玩。塑像的底座上分別鐫刻著:“不管白毛黑貓，抓住老鼠就是好貓；不管說三道四，雙星發展是硬道理”。這兩句話淋漓盡致地道出了雙星人的企業發展觀。

汪海用了鄧小平的“貓論”。他中意“黑貓”精神——埋頭務實抓耗子、抬頭創新看方向。檢驗的標準就一個：工作有沒有帶來效益、事業是不是發展了。發展了、有效益了，就是“好貓”！雙星集團的“用人之道”可給人一個啟示——打破身份、專業、年齡、性別、區域界限，暢通技能型人才、技術型人才、管理型人才、領導型人才的發展渠道，為每名員工創造了平等的機會。

雙星的干部有一個普遍的感受是雙星的“官”不好做，原因在于雙星的干部是“黑板干部”，今天干好了，名字就在上面，哪天干得不稱職了，名字就可能立刻被抹掉。時刻處于變動之中，雙星干部又稱“動態”干部。

汪海常說:“一個企業家沒有能力在挑戰面前沉著冷靜就不配作為一個優秀的企業家，市場之上，企業經營和打仗差不多，企業家應該是戰地指揮家”。

應用儒家文化的企業

榮氏家族榮氏家族的崛起始于十九世紀末。當時西方經濟思想大量傳入中國，榮宗敬與榮德生兩兄弟逐漸悟到辦實業更能賺錢，遂于1901年在無錫北塘大街興辦茂興面粉廠，到抗戰前夕，榮家小面粉廠已發展成為擁有包括12家面粉廠、9家紡織廠共30 多個企業的三新企業集團公司，榮氏兄弟也被稱為中國的“面粉大王”、“棉紗大王”。據了解榮氏兄弟的創業成功受益于《大學》之“明德”等其它儒家思想。

臺塑集團著名臺灣“塑料大王”王永慶的儒家經營哲學就是成功的一例。王永慶認為，一個公司經營的成功，人的因素很大，屬于人的經驗、管理、智慧、品行、觀念、勤奮等等的無形資源比有形的更重要，這里諸多無形條件中的核心是儒家的“仁”、“禮”、“信”，離開儒家管理思想，企業只能是一盤散沙。他認為，企業經營雖然以盈利為目的，但一個公司如果發生物化的資源虧損，只要算得出來，并不是很嚴重的事；真正可怕的危險是職工管理意識的蛻變和墮落，做事敷衍搪塞，這種無形的損失遠非金錢所能補救。

榮事達集團安徽合肥的榮事達集團公司靠儒家“和為貴”的理念，使一個經營不景氣的名不見經傳的小洗衣機廠，經過十多年的努力，取得持續發展的巨大成績。榮事達集團不僅用“和”字走出一條以人為本、協調人際的管理之道，而且用“仁愛”之心贏得了信譽、贏得了效益、贏得了企業快速發展。

用宗教精神管理企業

海航在文化的選擇上，海航把視點聚集在了中國的傳統文化上。中國文化的內涵就是“以人為本”、“做人的學問”，用中國傳統文化凝聚大家，就會眾志成城，產生很大的力量。在實踐探索的基礎上，海航逐漸形成了“內修中華傳統文化精粹、外融西方先進科學技術”的企業經營管理思想。海航一直大力倡導企業文化建設，為海航文化的發展做出了重要貢獻。海航聘請青年學者鄧英淘從國學大師南懷瑾先生所撰《論語別裁》中精選出13萬字，作為公司全體員工的學習資料。

恩威集團成都恩威集團總裁薛永新繼承了道教的衣缽，他有一套獨特的競爭觀。他主張變競爭為競賽，主張“不爭”。他認為商場如戰場、你死我活、不擇手段、爾虞我詐，對社會無任何好處。所以應該把競爭變成競賽，來一個市場大競賽，相互幫助，相互學習，市場自然會和諧繁榮。在企業管理中，薛永新堅持像疏導流水一樣協調員工之間的關系，形成了一套以發揮人的潛力為核心的獨特的“恩威管理模式”：敞開大門，惟才是舉。員工如果認為自己有能力擔任某一項職務，便可以主動參加競選，競選的范圍可以從車間主任一直到總經理一級。

軍事化的成敗

成功案例

華為 華為在成功的關鍵因素和選定的戰略生長點上以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。這一思想被寫進《華為基本法》。它來自于毛澤東的軍事思想中的運動戰。華為強化8小時之內的企業文化與管理 。首先要做到“有法可依”，要有管理制度和規范。其次，還必須“有法必依”，必須“依法辦事”，任何個人、組織行為都必須符合管理制度和規范的要求。管理制度和規范是鐵面無私的，違背管理制度和規范就將損害公司整體利益，妨礙公司事業的發展，因而是要受到處罰的，可采取辭退、降級降薪等形式。

伊利集團 伊利集團借鑒國內外先進企業的管理思想和方法，寓管理于法制之中，伴隨企業的改革與發展，伊利已經形成了獨具特色的企業文化，包括規范的生產與生活（即崗上和崗下）行為規范、監督考核制度和獎懲制度等。從領導到員工制度面前人人平等。嚴格的現場管理，使公司的生產與生活秩序井然。伊利公司通過全員軍訓，從點滴小事做起的嚴格制度建設，培育了員工適應無情市場競爭的鐵的紀律和意識。上萬名員工，十幾個企業，在廠區內能做到禁煙、禁酒、禁剩飯，其難度可想而知。然而伊利就做到了，其秘訣無非是嚴字當頭，一視同仁。

失敗案例

三株 三株創辦人吳炳新是用毛澤東思想打天下的“奇人”，在市場營銷上，他把全國分為東北、華北、西北、華南四大“戰區”，四區設立“戰區經理”，由總部協調指揮。建立了市場前線委員會，在各省建立了市場指揮部，實行軍事化管理，并進行了戰略轉移，改打農村市場，然后“農村包圍城市”。三株在全國所有大城市、省會城市和絕大部分地級市注冊了600個子公司，在縣、鄉、鎮有2000個辦事處，吸納了15萬銷售人員。此外，還投入了巨額的廣告費用。據三株一位銷售經理回憶，1997年有一個月的廣告費就達1．4億元，而該月的銷售收入卻只有1．2億元，三株由此走向衰落。

巨人集團 1995年，巨人集團進軍保健品市場，總裁史玉柱發動“三大戰役”，成立總指揮部，下設8個方面軍，其中30多家獨立分公司改編為軍、師，戰役采取集團作戰方式，直接和間接參加的有幾十萬人。“總攻令”下達以后，巨人產品廣告同時躍然于全國各大報端，單在生物工程上廣告費就達1個億，覆蓋全國。“奇跡”產生了， 15天內訂貨量突破3億元。但好景不長，由于管理上的種種漏洞，巨人集團四面楚歌。