七大問題直擊中國企業培訓

培訓作為實施人力資源開發的重要手段之一，一直以來都備受企業關注。從摩托羅拉每年動輒上億美元的培訓投資，到國內諸多企業斥巨資興建硬件條件一流的培訓中心等都可見一斑。

然而，花了大把錢的企業卻很少關注培訓質量本身及其管理之道，或者雖做出嘗試，但因不得要領，而陷入“頭疼醫頭、腳疼醫腳”的誤區。

培訓經理經常推陳出新，組織各類新鮮培訓；一線員工卻總是抱怨符合實際工作需要的培訓太少；中層干部對方式單一的培訓叫苦不迭；高層領導因投入得不到滿意結果而思慮重重……

可以看到，企業培訓已經走入了失效的怪圈，這與我們之前所提及的繁榮形成了鮮明的對比。那么導致企業培訓質量不高，針對性不強的癥結究竟是什么呢？企業應該如何著手解決上述癥結，真正體現培訓的價值？

培訓與企業戰略脫節

培訓作為人力資源管理的功能之一，是對企業培育員工核心專長與技能，進而構建核心競爭力要求的響應。因此培訓的開展要服務于企業的戰略及由此而形成的人力資源策略。惟有如此，才能幫助企業的一系列培訓行動指向共同目標，并發揮戰略價值。然而拋開培訓理念不談，實踐中的許多企業員工對于“為什么開展培訓”是不甚了了的，換言之，員工對于“培訓什么”以及“培訓的目標何在”沒有達成一致共識。究其原因，至少有兩點：

其一，大多數企業缺少對“什么是與企業核心競爭力相關的知識、技能，以及應該如何培育” （人力資源戰略）的系統規劃，這種目標牽引性的缺失導致企業“為什么培訓”成為無源之水。

其二，即便制訂了人力資源戰略，但是沒有基于戰略建立系統的培訓體系乃至人力資源管理體系，這種脫節影響了企業人力資源戰略的貫徹與實踐，繼而培訓效果也無法盡如人意。

要解決上述問題，首先，企業必須從具體規劃人力資源戰略開始，使其成為指導一切人力資源管理行動的出發點；其次，需要對員工的核心專長與技能進行界定，明確開展培訓工作的基點，制定具體的行動計劃；再次，需要培育企業的人力資源戰略執行能力，并落實為具體的培訓管理力，使培訓管理人員與各級管理者共同為培訓的執行與效果承擔責任。

培訓游離于企業人力資源管理系統

所謂“獨木不成林”，要構建真正意義上的人力資源管理系統，單純做好績效考核、薪酬管理、培訓開發等等工作是不夠的，只有在各個環節之間建立有機聯系才能最終產生聯動效應，打出有力量的“組合拳”，實現富有競爭力的人力資源管理。但是，目前國內大多數企業在人力資源管理系統效率上明顯乏力，在人力資源管理種種先進、前瞻理念的指引下，仍未能走出人事管理的誤區。最直接的例子就是，培訓部門終日忙于辦班，復印材料、安排住宿、奔波于培訓現場等，教學組織等行政管理工作仍然是培訓工作的核心。

那么要改變上述現狀，企業應該如何重塑培訓的定位呢？

第一，需要構建培訓與績效管理、薪酬分配等環節之間的聯系機制，立足于員工的能力提升與職業發展，持續推進員工的核心專長與技能和企業核心競爭力之間的良性互動與協同。

第二，建立有利于培訓與人力資源管理各業務模塊有機連接的組織管理模式（將在本文第七個問題詳述）。

缺乏分層分類的培訓體系

“分層分類”對于從事人力資源管理工作的人來說并不陌生，但是即便在獲得普遍認同的前提下，真正能夠在人力資源管理實踐中貫徹“分層分類”理念的企業并不多，培訓“一刀切”的現象更是屢見不鮮：管理者和員工參加同一培訓；課堂教學始終是主流，而案例研討、OJT、導師制等先進的培訓手段卻無人問津……

一刀切所帶來的單一化培訓產品抹煞了不同類型、層次員工的個性化需求，從投入產出比講，這種投入對于員工與企業是不劃算的。

既然如此，構建分層分類的培訓體系對于企業就顯得尤為重要，而分層分類則主要體現在三個方面：第一，以分層分類的能力系統為基礎，即明確不同類別的員工需要具備什么樣的核心專長與技能，才能適應企業總體績效目標要求；第二，以分層分類的培訓運營管理以及資源管理為核心，識別、培育、發展員工核心專長與技能；第三，以分層分類的人力資源管理運作模式為支撐，實現企業分層分類的一體化人力資源管理。

缺乏科學系統的方法支持

以培訓需求分析為例。需求分析是培訓工作開展的源頭，為了保證培訓需求的有效性，培訓管理人員需要完成兩項工作：其一就是基于員工在考核評價中的問題，運用培訓語言將其轉化為有效的培訓需求乃至培訓計劃；其二作為培訓產品的提供者，要對員工提出的需求進行鑒別，引導員工朝著有利于其職業發展的方向選擇適合的培訓，從而將有限的培訓資源用在刀刃上。顯而易見，完成上述兩項工作的前提是必須借助一套科學而系統的流程、工具與方法。

然而盡管理念如此，多數企業的實際情況卻與此相佐，這與傳統意義上培訓在企業的功能定位是一致的。換言之，正是因為事務性工作不需要太多科學、系統的方法維系，最終強化了培訓方法的缺失。

培訓課程體系“少而泛”

除了通常所涉及的培訓需求分析、計劃制定與效果評估等運營實施環節外，多數企業亦忽視了培訓資源建設的重要性，即課程的開發與師資的培養。縱觀企業現實，課程資源都是嚴重稀缺的，特別是與企業個性化特點相結合的專業課程更是少之又少；另一方面，課程資源以知識傳播為主，且多數廣泛適用于各行各業與各種類型、層次的員工，針對企業員工具體需求開發的精品課程鳳毛麟角。這在一定程度上降低了外部培訓機構進入企業培訓的門檻，同時強化了課程的同質化，弱化了內容的針對性，從而不足以支撐企業開展培訓的戰略需要。

企業內生師資匱乏

師資已經逐漸成為阻礙企業培訓管理水平提升的主要因素之一，這與課程的弊端是相輔相承的。換言之，正是因為缺乏有效的師資選拔與培養機制，師資的職業化素養不高，濫竽充數者居多，才連鎖導致課程泛而粗；而課程設計的依據不充分則反過來影響了企業培養師資的進程，外部師資成為鎂光燈下的最大贏家，這種惡性循環整體降低了培訓的品質，使許多企業的培訓成為不得已而為之的“雞肋”。

那么企業應該如何培養內生師資呢？筆者認為，至少需要思考三點：

第一，師資的選拔。企業要根據員工的能力水平確定合適的選拔條件，營造尊師重教的學習氛圍，使員工了解企業對于師資的關注，從而成為建設師資隊伍的原動力。

第二，師資的持續培養。企業要為師資確立相應的職業發展機制，同時嘗試師資團隊、導師制等培養模式，提升師資的職業化水平，同時形成有序的師資梯隊。

第三，師資的激勵，包括相應的獎金、福利等，從而推動講師不斷提高績效。

培訓管理體制不明確

培訓管理體制是許多企業培訓部門忽視的問題，它是對企業各級培訓部門之間以及部門內部的分工與權責安排。從邏輯上講，組織在界定清楚目標后，就需要確定誰來做以及相應的協同機制，惟有分工明確，權責對等，才能保證工作朝著既定的目標展開。但是筆者在咨詢實踐中發現，企業不同層級培訓部門的工作同質化明顯，資源重復建設現象突出。而同一個部門內部亦缺少針對培訓實施與培訓規劃等的明確分工，組織上僅僅滿足事務性工作的要求。

另外，培訓更多只是培訓部門單方面的責任，忽視了員工作為自我開發主體以及管理者應用、評估培訓效果的責任。三方角色割裂導致培訓分解為許多斷點，單向地分布在培訓管理人員與管理者、員工之間，成為被動推力，而管理者與員工之間則缺少了針對培訓應用的雙向溝通，從而使培訓成果的轉化變得無比艱難。

綜上可見，引發企業培訓針對性不強的癥結是系統問題，而非純粹培訓效果評估惹的禍，因此需要系統思考、系統構建企業的培訓系統，方能根治。當然，提出與界定問題僅僅是解決問題的開始，筆者只是拋磚引玉，更多的是希望能夠與中國企業的培訓管理者一起，共同探討解決培訓有效性的方法。