“聯想們”的ＴＯＰ式計劃準備好了嗎？

隨著奧運會的到來，贊助、冠名、拉代言人……聯想、TCL、海爾等等都是頻頻出手，但是——

2004年3月26日，聯想有幸成為國際奧委會合作伙伴，簡稱TOP，開創了中國第一。TOP可能算是體育營銷中最頂尖的活動了，因為奧運會為企業提供了一個向全球觀眾推廣品牌的機會，而名額十分有限。據稱，若不是這次IBM公司的退出，聯想還無法獲得入選機會。然而，在為聯想叫好的同時，我們還是為它感到擔心，不知道聯想集團是否真的為TOP做好了充分而正確的準備？

此次聯想成為TOP成員，直接贊助費用就高達6500萬美元，此外還需要數倍于此金額的資金用于公關推廣和市場活動。如此龐大的投入，對年收入僅30億美元左右的聯想來說絕非是一筆小數目。聯想的這個計劃，從局外人看來風險很大。如果這次TOP計劃無法實現預期目標，聯想就是在燒錢，甚至對企業造成災難。

是否在消費者頭腦中注冊？

體育營銷的意義在于打造品牌，其前提是企業必須有清晰簡明的品牌戰略，清楚品牌塑造的方向，否則體育營銷就缺乏內在核心，無助于品牌的長期積累。特別是隨著更多企業爭相開展體育營銷，企業參與的成本也越來越高，決策不當的話，容易造成資源的浪費。所以，企業必須在清楚地知道如何打造品牌，打造什么樣的品牌之后，才能展開代價不菲的體育營銷。

如何打造品牌？成功品牌都是在顧客頭腦中牢牢占據一個概念的品牌。比如，戴爾占據直銷電腦概念，可口可樂占據可樂概念，舒膚佳占據殺菌概念，佳潔士占據防止蛀牙概念。品牌只有在顧客頭腦中占據一個位置，擁有一個概念，才能在產品和顧客之間建立穩固的紐帶關系，顧客在有相關需求時才會首先考慮這個品牌。比如，顧客想買可樂，首先想到的就是可口可樂。品牌如果在顧客頭腦中無所代表，它就僅僅是一個商標而已，不能稱其為品牌。所以，打造品牌就是要進入顧客的頭腦，在顧客頭腦中擁有一個概念，和競爭品牌形成區隔，讓顧客有相關需求時首先想到你。簡短說，打造品牌就是在顧客頭腦中注冊。

是否和對手品牌形成區隔？

接下來要考慮的是打造什么樣的品牌，也就是說在顧客頭腦中占據什么樣的概念。這個概念必須是其它品牌沒有占據的有價值概念，因為兩個品牌無法同時占據一個概念。舉例說，如果哪個肥皂品牌想搶占殺菌概念，結局肯定是無功而返，因為這個概念已經被佳潔士先入為主地牢牢占據，要想在顧客頭腦中改變觀念是徒勞的。品牌需要的是一個差異化概念，和競爭對手品牌形成區隔。

如何成功地繼續前行？

對聯想來說，這次TOP計劃實施前，最緊要的工作是制定出正確的品牌戰略，找到一個獨特而有打動力的概念進入全世界消費者的頭腦。“只要你想”和“我支持、我參與”的口號顯然不能充當TOP營銷中的品牌價值訴求，這些毫無獨特性的概念適用于任何一個品牌，無法進入世界人民的頭腦。知名度和品牌強勢是兩回事，一個品牌可能很出名，然而在顧客頭腦中可能無所代表，這樣的品牌毫無強勢可言，因為顧客在有相關需求時，絕不會首先想到它。比如通用汽車公司的雪弗蘭，它有十多種不同車型，有便宜的也有昂貴的。雪弗蘭是什么？轎車、卡車、皮卡還是SUV？廉價車還是高檔車？雪弗蘭都是，但實際上它什么都不是，因為它缺乏一個核心概念讓顧客牢牢記住它。因此，不是把聯想品牌展示給全世界人民看，提高聯想在國際上的知名度，就能實現國際化。如果聯想缺乏一個強有力的與眾不同的概念去進入全球潛在顧客的頭腦，這筆巨資投入就是浪費。

聯想首先要考慮的是競爭對手

在國內，聯想是電腦業老大，在潛在顧客頭腦中占據了電腦的概念，人們買電腦，就會首先想到聯想。然而在國際市場，聯想只是一個小弟弟，戴爾、IBM、康柏、東芝這些對手比它強過十幾倍。也就是說，潛在顧客頭腦中可能早已經被這些大品牌占據，而頭腦的容量是有限的，每個品類顧客只愿意記住少數幾個品牌。如果不啟用一個與眾不同的定位概念，聯想就無法進入顧客的頭腦，光憑空洞無物的口號無法實現實質性的國際化。

三星成功模式已不可復制

聯想此次實施TOP計劃，是想復制三星的成功模式。既然三星能藉此從一個低端品牌上升為高端品牌，聯想為何不能呢？可惜，聯想真的不能。今日的聯想和當日的三星存在本質區別。1997年9月，三星將進軍奧運會TOP計劃作為其體育營銷的最高策略，同年12月就制定了一整套實施方案。1998年，三星首次贊助日本長野冬奧運會，之后又贊助了2000年贊助悉尼奧運會，2002年贊助鹽湖城冬季奧運會，2004年雅典奧運會，從此將奧運會作為三星的長期重點營銷活動。三星TOP計劃的背后有清晰的戰略——塑造高端品牌。當然，三星有先進技術的支持。它開創了新品類，因而成功進入了顧客心智。1996年，三星成為第一家把CDMA手機商業化的公司，三星ANYCALL成為當時世界上最小最輕的CDMA手機。三星不斷在手機上進行技術創新。1997年，三星開發出第一款具有語音播叫功能的手機；1998年，當時最小最輕的CDMAPCS手機SCH-1011推向市場，同時，開發出了滿足用戶個性化需要的無線上網手機和手表手機。三星憑借CDMA成為世界第三大手機生產商。

在高科技領域，光憑高端形象無法塑造高端品牌，必須有高端技術的支持。三星一直舍得在研發上投入巨資，也獲得了巨大回報。自1998年至今，三星電子共獲得了17項美國工業設計協會頒發的年度工業設計獎，連續5年成為獲獎最多的公司。目前三星電子的專利數在全球排名第5，僅次于IBM、NEC、佳能和Micron公司，領先于Matsushita、索尼、日立、三菱和富士通公司。此外，三星還做出了一個明智的戰略決定，它把三星產品從沃爾瑪等折扣店撤出，轉移到BestBuy、西爾斯（Sears）和電器城（Circuit City）等專賣店銷售，以配合高端品牌戰略。

戰略創新也可以成為活著的理由

和三星相比，聯想有什么呢？聯想作為一個國內電腦品牌，在技術上顯然落后于戴爾、惠普、IBM等等國際企業，沒有任何技術優勢可言。當然，技術創新并不是打造品牌的唯一方式，否則聯想就真的沒有機會了。沒有技術優勢的聯想就必須靠其它創新存活下去，比如戰略創新。聯想在全球電腦市場是一個小選手，它應該通過收縮焦點，占據一塊細分市場，成為細分市場的老大。聯想和對手在兵力上差距懸殊，硬碰硬的正面沖突絕無勝算，只有在局部市場形成相對兵力優勢，才是戰略突圍之道。聯想要塑造高端品牌形象是行不通的，沒人會相信來自中國的電腦品牌會勝過戴爾、惠普、IBM。

我們期待，聯想在TOP計劃正式實施前，會制定出一個出奇制勝的戰略。“聯想”是中國值得驕傲的品牌，我們希望它能越來越強大。然而，聯想在國內電腦市場也出現了潛在危機，它的市場份額有所下降，而最大對手戴爾的市場份額卻在節節攀升。聯想可能想借助TOP計劃扭轉局面，借助國際營銷穩固國內市場地位。遺憾的是，在對手發動猛攻時，聯想卻在自挖墻角。聯想不應該錯誤地推出聯想手機，2003年它的手機業務虧損了7000多萬港幣。聯想手機注定是沒有前途的業務，因為顧客認為聯想就應該是電腦而不應該是手機。財務上的損失不可怕，可怕的是手機業務最終將侵蝕聯想電腦在顧客頭腦中的強勢領導品牌地位。

但愿聯想能借TOP計劃，重新理清自己的戰略思路。