如何構(gòu)建有效的培訓(xùn)體系

如何提高培訓(xùn)的有效性、針對性是當(dāng)前困擾許多企業(yè)管理者的問題。一些企業(yè)非常重視培訓(xùn)工作，每年的培訓(xùn)投資都在幾百萬甚至上千萬，但收到的效果卻不盡如人意，不能滿足企業(yè)戰(zhàn)略對人才培養(yǎng)的要求。究其原因，主要是這些企業(yè)對培訓(xùn)工作沒有正確的認(rèn)識、沒能建立起有效的培訓(xùn)體系以及基于戰(zhàn)略的培訓(xùn)規(guī)劃缺失所造成的。要構(gòu)建有效的企業(yè)培訓(xùn)體系，應(yīng)處理好以下幾個關(guān)系和重要環(huán)節(jié)。

培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的地位

如果把基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系比喻為一輛“汽車”的話，任職資格系統(tǒng)是“車架”，績效管理系統(tǒng)是“發(fā)動機(jī)”，薪酬管理系統(tǒng)是“燃料”和“潤滑劑”，人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃系統(tǒng)是“方向盤”，培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)則是“加速器”。

企業(yè)未來戰(zhàn)略與人力資源現(xiàn)狀之間總是存在一定的差距，因?yàn)椋髽I(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時，一般都是機(jī)會導(dǎo)向的，主要按照市場競爭的要求和壓力設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，企業(yè)人力資源狀況總是與戰(zhàn)略要求存在一定差距，人力資源的配置總是在適應(yīng)未來戰(zhàn)略的需要。

企業(yè)人力資源配置適應(yīng)戰(zhàn)略要求主要有兩種形式：

（1）企業(yè)按照戰(zhàn)略對人才的要求，引進(jìn)“短缺人才”，以此提高人力資源適應(yīng)戰(zhàn)略的程度。

（2）按照戰(zhàn)略要求企業(yè)依靠強(qiáng)大的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)自行培養(yǎng)所需人才，這種培訓(xùn)開發(fā)的力度取決于其人力資源現(xiàn)狀與企業(yè)未來戰(zhàn)略對人才素質(zhì)要求的差距有多大。

如果企業(yè)要自行開發(fā)與培養(yǎng)所需人才，就必須建立有效的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)，并使之能很好的與其他人力資源子系統(tǒng)相銜接，形成有效的協(xié)同。只有這樣，才能發(fā)揮出培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的戰(zhàn)略作用，才能取得培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)在基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系中應(yīng)有的地位。

企業(yè)要做好培訓(xùn)開發(fā)工作，必須與職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、潛能評價系統(tǒng)及績效考核評價系統(tǒng)形成有效的互動。

任職資格系統(tǒng)和職業(yè)化行為評價系統(tǒng)，依據(jù)戰(zhàn)略要求制定的各職類職種的任職資格標(biāo)準(zhǔn)及行為標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)開發(fā)設(shè)計(jì)課程體系和教材體系的基礎(chǔ)，潛在職業(yè)素質(zhì)評價、職業(yè)化行為評價和績效考核評價是產(chǎn)生培訓(xùn)需求的原因，企業(yè)戰(zhàn)略對人才的需求和員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)是產(chǎn)生培訓(xùn)需求的內(nèi)在動力。

分層分類的培訓(xùn)體系

分層分類的培訓(xùn)體系是企業(yè)核心能力提升的保證。企業(yè)依靠SWOT分析，能夠清楚的知道自身的優(yōu)勢和劣勢，同時也應(yīng)明白實(shí)現(xiàn)未來戰(zhàn)略所需的企業(yè)核心能力是什么，并應(yīng)在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確企業(yè)需強(qiáng)化的能力有哪些，這些企業(yè)組織能力與哪些職類、職種有關(guān)。

只有有目的、有計(jì)劃的將企業(yè)未來所需核心能力落實(shí)到有關(guān)職類、職種的能力開發(fā)中去，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心能力的均衡發(fā)展，才有可能不斷提高企業(yè)競爭力（如圖1所示）。

構(gòu)建企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)需從三個層面進(jìn)行：

（1）運(yùn)營層面。企業(yè)需要以任職資格系統(tǒng)為基礎(chǔ)，對各職類、職種和職層員工的任職資格狀況、業(yè)績狀況、潛在職業(yè)狀況進(jìn)行分析，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略對各職類職種的專業(yè)能力要求及其員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃，明確企業(yè)各職類、職種、職層的培訓(xùn)需求，編制培訓(xùn)計(jì)劃，有組織有計(jì)劃地對員工實(shí)施培訓(xùn)。培訓(xùn)效果也需按職類、職種和職層進(jìn)行。

（2）資源層面。培訓(xùn)系統(tǒng)的有效運(yùn)營，需要有基于職類、職種、職層培訓(xùn)需求的課程體系、教材體系、師資隊(duì)伍、教學(xué)設(shè)備及學(xué)員等教學(xué)資源的支持。按職類職種職層培訓(xùn)需求設(shè)計(jì)課程、編寫或選用教材、組建師資隊(duì)伍、配置教學(xué)設(shè)備是使培訓(xùn)達(dá)到預(yù)期效果的保證。

（3）制度層面。培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的運(yùn)營與培訓(xùn)資源的管理，需要建立一套完整的培訓(xùn)管理制度體系。這套培訓(xùn)管理制度體系包括培訓(xùn)計(jì)劃管理、課程管理、教材管理、師資管理、學(xué)員管理、教學(xué)設(shè)備管理與經(jīng)費(fèi)管理等。

培訓(xùn)管理的三個重要環(huán)節(jié)

為了保證培訓(xùn)開發(fā)的效果，加強(qiáng)對培訓(xùn)過程的監(jiān)控與管理極為重要。培訓(xùn)管理必須關(guān)注三個重要環(huán)節(jié)：（1）培訓(xùn)需求分析與計(jì)劃擬定；（2）培訓(xùn)實(shí)施與過程控制；（3）培訓(xùn)評估與反饋。（如圖2所示）

培訓(xùn)管理體制 培訓(xùn)組織設(shè)計(jì)

（1）培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的組織定位。

筆者咨詢過的許多企業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)都是相對獨(dú)立的組織，直接由人力資源委員會領(lǐng)導(dǎo)。在一些大型企業(yè)中，由于下屬企業(yè)較多，培訓(xùn)管理分散。為了保證培訓(xùn)效果，高級人才和核心人才的培訓(xùn)由企業(yè)總部培訓(xùn)中心負(fù)責(zé)組織與管理，其他員工的培訓(xùn)則通過在下屬企業(yè)設(shè)培訓(xùn)專員的方式，負(fù)責(zé)該下屬企業(yè)的培訓(xùn)組織與管理工作。（如圖3所示）

（2）培訓(xùn)機(jī)構(gòu)內(nèi)部組織模式。

通常有兩種模式，其一是依據(jù)職類職種劃分，建立企業(yè)培訓(xùn)管理運(yùn)營模式。（如圖4所示）

這一模式中培訓(xùn)中心設(shè)辦公室，負(fù)責(zé)各職類、職種的培訓(xùn)計(jì)劃與組織管理、后勤支持，可設(shè)培訓(xùn)管理專員若干人，但各職類、職種的課程開發(fā)組、教師教研組、教材開發(fā)組、培訓(xùn)組成員均應(yīng)來自本職類兼職人員。這種培訓(xùn)管理模式較適合于員工在地域上比較分散的企業(yè)。

其二是依據(jù)培訓(xùn)系統(tǒng)的各個業(yè)務(wù)與功能板塊，采用以職能制為主的管理運(yùn)營模式（如圖5所示）。這種培訓(xùn)管理模式的管理重心較高，培訓(xùn)管理的各個環(huán)節(jié)均由專業(yè)培訓(xùn)職能部門來完成。這種模式適合于員工在地域上比較集中的企業(yè)。

培訓(xùn)管理機(jī)構(gòu)的職責(zé)

（1）企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)職責(zé)分工，某企業(yè)案例一（如圖6）。

（2）培訓(xùn)中心內(nèi)部培訓(xùn)職責(zé)分工，某企業(yè)案例二（如圖7）。

以上是筆者在多年咨詢經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)出來的一套系統(tǒng)設(shè)計(jì)企業(yè)培訓(xùn)體系的基本框架，僅代表一種系統(tǒng)的視角，供各位讀者參考與交流。