如何構建有效的培訓體系

如何提高培訓的有效性、針對性是當前困擾許多企業管理者的問題。一些企業非常重視培訓工作，每年的培訓投資都在幾百萬甚至上千萬，但收到的效果卻不盡如人意，不能滿足企業戰略對人才培養的要求。究其原因，主要是這些企業對培訓工作沒有正確的認識、沒能建立起有效的培訓體系以及基于戰略的培訓規劃缺失所造成的。要構建有效的企業培訓體系，應處理好以下幾個關系和重要環節。

培訓開發系統的地位

如果把基于能力的人力資源開發與管理體系比喻為一輛“汽車”的話，任職資格系統是“車架”，績效管理系統是“發動機”，薪酬管理系統是“燃料”和“潤滑劑”，人力資源戰略與規劃系統是“方向盤”，培訓開發系統則是“加速器”。

企業未來戰略與人力資源現狀之間總是存在一定的差距，因為，企業在制定戰略目標時，一般都是機會導向的，主要按照市場競爭的要求和壓力設定戰略目標，因此，企業人力資源狀況總是與戰略要求存在一定差距，人力資源的配置總是在適應未來戰略的需要。

企業人力資源配置適應戰略要求主要有兩種形式：

（1）企業按照戰略對人才的要求，引進“短缺人才”，以此提高人力資源適應戰略的程度。

（2）按照戰略要求企業依靠強大的培訓開發系統自行培養所需人才，這種培訓開發的力度取決于其人力資源現狀與企業未來戰略對人才素質要求的差距有多大。

如果企業要自行開發與培養所需人才，就必須建立有效的培訓開發系統，并使之能很好的與其他人力資源子系統相銜接，形成有效的協同。只有這樣，才能發揮出培訓開發系統的戰略作用，才能取得培訓開發系統在基于能力的人力資源開發與管理體系中應有的地位。

企業要做好培訓開發工作，必須與職業化行為評價系統、潛能評價系統及績效考核評價系統形成有效的互動。

任職資格系統和職業化行為評價系統，依據戰略要求制定的各職類職種的任職資格標準及行為標準，是企業開發設計課程體系和教材體系的基礎，潛在職業素質評價、職業化行為評價和績效考核評價是產生培訓需求的原因，企業戰略對人才的需求和員工職業生涯設計是產生培訓需求的內在動力。

分層分類的培訓體系

分層分類的培訓體系是企業核心能力提升的保證。企業依靠SWOT分析，能夠清楚的知道自身的優勢和劣勢，同時也應明白實現未來戰略所需的企業核心能力是什么，并應在此基礎上，進一步明確企業需強化的能力有哪些，這些企業組織能力與哪些職類、職種有關。

只有有目的、有計劃的將企業未來所需核心能力落實到有關職類、職種的能力開發中去，才能實現企業核心能力的均衡發展，才有可能不斷提高企業競爭力（如圖1所示）。

構建企業培訓開發系統需從三個層面進行：

（1）運營層面。企業需要以任職資格系統為基礎，對各職類、職種和職層員工的任職資格狀況、業績狀況、潛在職業狀況進行分析，結合企業戰略對各職類職種的專業能力要求及其員工個人職業生涯規劃，明確企業各職類、職種、職層的培訓需求，編制培訓計劃，有組織有計劃地對員工實施培訓。培訓效果也需按職類、職種和職層進行。

（2）資源層面。培訓系統的有效運營，需要有基于職類、職種、職層培訓需求的課程體系、教材體系、師資隊伍、教學設備及學員等教學資源的支持。按職類職種職層培訓需求設計課程、編寫或選用教材、組建師資隊伍、配置教學設備是使培訓達到預期效果的保證。

（3）制度層面。培訓開發系統的運營與培訓資源的管理，需要建立一套完整的培訓管理制度體系。這套培訓管理制度體系包括培訓計劃管理、課程管理、教材管理、師資管理、學員管理、教學設備管理與經費管理等。

培訓管理的三個重要環節

為了保證培訓開發的效果，加強對培訓過程的監控與管理極為重要。培訓管理必須關注三個重要環節：（1）培訓需求分析與計劃擬定；（2）培訓實施與過程控制；（3）培訓評估與反饋。（如圖2所示）

培訓管理體制 培訓組織設計

（1）培訓機構的組織定位。

筆者咨詢過的許多企業的培訓機構都是相對獨立的組織，直接由人力資源委員會領導。在一些大型企業中，由于下屬企業較多，培訓管理分散。為了保證培訓效果，高級人才和核心人才的培訓由企業總部培訓中心負責組織與管理，其他員工的培訓則通過在下屬企業設培訓專員的方式，負責該下屬企業的培訓組織與管理工作。（如圖3所示）

（2）培訓機構內部組織模式。

通常有兩種模式，其一是依據職類職種劃分，建立企業培訓管理運營模式。（如圖4所示）

這一模式中培訓中心設辦公室，負責各職類、職種的培訓計劃與組織管理、后勤支持，可設培訓管理專員若干人，但各職類、職種的課程開發組、教師教研組、教材開發組、培訓組成員均應來自本職類兼職人員。這種培訓管理模式較適合于員工在地域上比較分散的企業。

其二是依據培訓系統的各個業務與功能板塊，采用以職能制為主的管理運營模式（如圖5所示）。這種培訓管理模式的管理重心較高，培訓管理的各個環節均由專業培訓職能部門來完成。這種模式適合于員工在地域上比較集中的企業。

培訓管理機構的職責

（1）企業內部培訓機構職責分工，某企業案例一（如圖6）。

（2）培訓中心內部培訓職責分工，某企業案例二（如圖7）。

以上是筆者在多年咨詢經驗中總結出來的一套系統設計企業培訓體系的基本框架，僅代表一種系統的視角，供各位讀者參考與交流。