飄柔延伸的困境預分析

研究飄柔，對于國內眾多日化企業而言，也能為他們提供一些可資借鑒、利用的地方，也許飄柔的問題，就是國內企業發力的地方。

“柔滑的專家飄柔，推出了全新的飄柔香皂、沐浴露。” 飄柔近幾年延伸推出了幾款產品，雖然是有其戰略考慮的，但是分析起來，其也面臨著進入了的延伸迷途的問題。不妨以其為例分析一下品牌延伸的問題。

飄柔在中國的延伸之路

飄柔1989年進入中國，作為寶潔（中國）最早、最成功的品牌之一，占據著整個國內洗發水市場份額的40%還多，在寶潔（中國）的品牌家族中，地位相當重要。10多年來，飄柔一直在嘗試著品牌延伸，前期由于寶潔固有的品牌模式限制，看上去力度不是很大，但從2003年開始，飄柔的品牌延伸才成為一種顯化的趨勢。

根據“安索夫產品——市場擴展方格圖”，企業有三種密集型成長戰略（見圖1）。

飄柔的品牌延伸，表面上看都是新產品的開發，但其背后的意圖，卻是有著顯著差異的。2004年推出香皂、沐浴露之前的所有延伸產品，本質上是一種市場滲透戰略，而有香皂、沐浴露，則是典型的產品開發戰略。

飄柔延伸的必然性

飄柔在中國的延伸，決非簡單的產品開發，更不是“盲目、冒進”的短期行為。其實這一系列的動作都是基于寶潔“全球大品牌戰略”需要的。寶潔現任CEO雷富禮確定了所謂的“大品牌戰略”，認定公司并不需要激進的改革，要做的是銷售更多像汰漬這樣的品牌產品，這些年銷售額10億美元以上的產品才是公司的黃油和面包。因此，他挑選了10個銷售額在10億美元以上的旺銷產品（現在發展到13個，包括Iams寵物糧食、佳潔士和OLAY），重點加強這些品牌產品的銷售。這種安排非常簡單，每個人都能理解：銷售更多的汰漬，比發明一個新汰漬要容易得多。

正是在寶潔全球戰略的指引下，寶潔（中國）實施了“抓大放小”的策略——大品牌、大品類、大客戶以及大市場。在中國市場，飄柔以高居40%的洗發水市場份額，自然成為寶潔重點要“抓”的品牌。

升級飄柔：原有市場滲透的大品牌戰略

飄柔進入中國以來，產品一直處于升級換代之中，陸續推出了多代飄柔系列洗發露，將純粹“飄柔”的概念擴大到“滋潤的飄柔、去屑的飄柔、黑發的飄柔、火局油飄柔”等。該階段的新品開發，也是鞏固其既有的市場份額，同時繼續搶占關聯消費群，對洗發水市場進行滲透的舉措。而這些升級動作，都是在“大品牌戰略”的指引下，苦心孤詣地不惜搶占同門品牌的市場份額來完成的。

飄柔沐浴露、香皂：走向品類延伸的大品牌戰略

2004年3月，飄柔不滿足于洗發的市場領域，加上在沐浴露市場還沒有絕對優勢的品牌，寶潔希望飄柔這個領導品牌繼續擴大新的市場，于是開始大規模地進軍沐浴領域。在其新聞發布會上鄭重其事地說：“‘新柔滑主義——麗人生活新主張’，飄柔隆重推出旗下新成員——全新沐浴系列”，將“柔滑”呵護由秀發延伸到肌膚，飄柔品牌向多領域發展邁出了第一步。在“大品牌戰略”下的飄柔，單純通過原有洗發領域（飄柔占有率已達40%）的擴展，很難有大的作為，必須要向外延伸，才有可能把飄柔做得更大。而沐浴露市場一直缺乏優勢品牌，特別是低端市場，更是寶潔自身的弱項。在中低端市場處于強勢地位的飄柔，向沐浴市場進行品牌延伸，就有了充分的依據和行動的可能。

飄柔延伸困境分析

飄柔品牌延伸確實有如下幾個好處：一、所有產品共用一個飄柔品牌，可以大大節省傳播費用，對飄柔的宣傳同時可以惠及所有產品；二、飄柔已經具有一定的市場地位，新產品的推出無需過多宣傳便會得到消費者的信任；三、一個飄柔新品的宣傳，可能同時能提升原有產品的銷量；四、眾多產品一同出現在貨架上，可以彰顯品牌形象；五、對于寶潔最關鍵的是，可以形成又一個10億美金以上的大品牌。

但是，我們更應該看到，飄柔品牌延伸需要同時面對“寶潔系的品牌沖突和自身品牌沖突”兩個困境，如果不能解決好這兩個問題，無異于把自己推入火坑，加速品牌早衰。

飄柔延伸所帶來的寶潔系品牌沖突

一直以來，寶潔在大眾日化領域采取以功能為區分的多品牌模式。基于寶潔的全球大品牌戰略需要，以功能為區分的單一細分品牌，難以實現其戰略目標。唯一的辦法是，選擇那些強勢品牌，讓其獲得更多的政策支持，突破原先的品牌專業化限制，向別的功能領域延伸，如果有必要的話，甚至可以向別的品類延伸，如飄柔。而“功能”品牌延伸的唯一可能就是“價位”品牌。如何處理好固有的“功能”品牌與新的“價位”品牌之間的沖突將成為寶潔首先得考慮、面對的問題。比如飄柔與潘婷，原先是相互補充的關系，現在飄柔自己力推“滋潤、火局油”，必然與潘婷形成針鋒相對的沖突性競爭；再比如，飄柔沐浴露與激爽，也存在著這個沖突。新的情況是，寶潔的眾多品牌不再構成單一品牌模式內的補充性競爭，而是兩個截然不同的品牌模式交叉所帶來的的沖突性競爭。

飄柔延伸所帶來的自身品牌沖突

“升級飄柔”和香皂、沐浴露系兩類相對不同的產品，其中“升級飄柔”作為飄柔傳統產品——2合1洗發露的換代產品，走的是產品線深度延展（縱向）產品開發道路；而“飄柔”香皂、沐浴露則是完全不同于洗發露的產品，實際上走的是產品線寬度延展（橫向）產品開發道路。而上述新產品開發面臨著品牌延伸的問題，即品牌能否順利嫁接到新產品上去，或者說新產品會否損害品牌的形象。

品牌包含兩個層面的利益，形象利益和產品利益。一直以來，飄柔這個品牌的形象利益是“柔順”，產品利益則是“洗發露”。至少需要符合這兩個利益中的一個，品牌延伸才有可能。接著，還需要具體分析“延伸可能”的情況下，會遇到的利益沖突。只有排除潛在的利益沖突，品牌延伸才能成功推進。

“升級飄柔”走的是產品線深度延展（縱向）產品開發道路，符合“飄柔”的產品利益，品牌延伸的障礙存在于形象沖突上。“飄柔”香皂、沐浴露走的是產品線寬度延展（橫向）產品開發道路，主訴求是“柔滑的感覺”，符合飄柔的形象利益，品牌延伸的障礙存在于產品沖突上。

自身品牌沖突之一：“升級飄柔”的形象利益沖突。

火局油精華露是在飄柔火局油洗發露的基礎上推出的獨立產品，核心主張是“發廊火局油效果”。現在推出火局油精華露，一方面是希望能用補充性產品，來留住開始出現品牌轉移的飄柔消費群；另一方面，則是為了給渠道輸血，PG的經銷商一般將飄柔洗發露做成“平進平出”的產品，目的是為了維持較好的現金流，而具有較大利潤空間的“火局油精華露”，顯然能為渠道創造可觀的利潤。

只是，飄柔的這些延伸，客觀上與一貫的品牌形象產生了明顯的沖突。一直以來，在中國市場上，除了短命的“潤妍”，其他品牌都取得了不俗的業績。飄柔以明確的“柔順”定位，給尚未開化的國內洗發市場注入了一針強心劑，也據此拉開了與國內日化企業的距離。隨后，定位于“滋潤修復”的潘婷及“專業發廊效果”的沙宣紛紛以更窄、更精準的定位，切割各個細分市場。PG的這種功能性細分品牌策略，給其旗下的品牌設定了一個限閾，留給品牌的伸展空間相當有限，品牌發展只能“錦上添花”，不能“動其根基”。而面對市場增長率的連年下滑（飄柔在PG家族里，國內市場的增長率是排在后面幾位的），以及大品牌戰略目標的壓力，飄柔選擇了在品牌形象上的突圍，實施市場滲透戰略，企圖利用附加利益來阻止增長率下滑的趨勢。這才有了飄柔向“滋潤的飄柔、去屑的飄柔、黑發的飄柔、火局油飄柔”等的擴展。只是消費者不會買賬。如果要購買“營養滋潤、修復護發”的洗發水，首選的還是“潘婷”；要購買“專業發廊護理”的洗發水，首選的還是“沙宣”；更不用說要購買“去屑”洗發水——海飛絲了。飄柔的這種擴張，在短期內因為附加利益的出現，阻止了飄柔消費群的流失；但卻極可能導致品牌個性的喪失。今天的“飄柔”，“柔順”的形象正在模糊。

自身品牌沖突之二：香皂、沐浴露的產品利益沖突。

飄柔的品牌經理們，應該看到了市場增長率下滑的趨勢并未因為縱向產品的開發而得到有效地遏止，并且離“大品牌”的戰略目標也相去甚遠。所以，就去尋找一個全新的橫向開發產品，期望能解決這一問題。

那么，最后飄柔為何選擇了香皂、沐浴露？在之前的市場爭奪戰中，無論是通過降價策略還是“美女出浴”策略等等都無法讓激爽擔當起沐浴露第一品牌和打擊花世界及六神的重任。而舒膚佳、玉蘭油價格都在中高檔，做中檔、中高檔第一品牌尚可，做整個沐浴露第一品牌就勉為其難了，因為行業習慣應該是中低檔品牌才有可能。

再起一個品牌(寶潔的長項)也許是個辦法，只是這次寶潔沒有用，而是采取了品牌延伸策略，而且是用洗發露的第一品牌飄柔進行延伸。于是，2004年3月，寶潔橫向推出了有點激進色彩的飄柔香皂、沐浴露，目前以原料分了人參和蘆薈這兩個單品。這實際上已進入了跨品類競爭的環境，期望在“香皂、沐浴露”領域，來彌補飄柔品牌老化和增長下滑所帶來的漏洞，更是要代替激爽完成重任。

飄柔香皂、沐浴露打出了很具有煽情意味的“小時侯柔滑的感覺，我到現在還記得”的訴求主張，看起來嫁接了“飄柔”一貫的“柔順”形象。但由于這一橫向開發的新品，先天存在著產品利益沖突，再加上與寶潔系同類個人清潔用品的市場沖突，以及自身產品存在的缺陷，我們認為，飄柔取得突破照樣存在著很多困難與障礙，香皂、沐浴露反而可能成為它的“越軌行為”，理由如下：

其一、作為產品利益（洗發露）的 “飄柔”，與“香皂、沐浴露”的飄柔存在著很大的沖突。“除菌健膚”的舒膚佳，“滋潤營養”的OLAY，“清涼”的ZEST。飄柔進入“香皂、沐浴露”市場，最大的挑戰，還在于“自身品牌”的產品利益沖突。筆者曾經隨機在上海田林好又多問一消費者關于飄柔香皂、沐浴露的感受，她的回答是“嗯……感覺總是用洗發水在洗澡，好怪啊，會不會皮膚也變得很‘輕輕松松一梳到底’ 呢？”。其蘆薈配方的沐浴露，同飄柔滋潤去屑型發水的味道相差無幾，典型的去屑洗發水味道；而洗起來的感覺，也不盡理想。

其二、香皂、沐浴露的產品特性也很難支撐飄柔一貫的品牌形象。香皂、沐浴露清潔肌膚后，給消費者的感受是“柔潤、光滑、清潔、涼爽”等。而飄柔“香皂、沐浴露”主訴的“柔滑”，其作為個人清潔用品的產品利益點，無法支撐飄柔的品牌形象。

其三、飄柔全線殺入低檔沐浴露市場，同樣定位的激爽將會如何處置，束之高閣，同門相殘，還是放任自流？

其四、產品本身的缺陷，使得飄柔香皂、沐浴露陷入了“價廉物次”的尷尬境地。顧客購買商品是出于三種需求——價格需求、產品質量需求、非產品質量需求，顧客們購買他們在市場上所能找到的最有價值的、質量價格比（性價比）最優的產品。下面以大眾消費品的消費心理模型，來分析為什么說飄柔正在陷入尷尬局面（見圖5)。

在圖5這個模型中，實際上向我們揭示了大眾消費品這樣的一個規律，即要真正促成銷售，必須要幫助消費者尋求一個最優的性價比品牌。僅僅有很高的價值、但價格上沒有優勢，或者價格優勢明顯、但價值跟不上，都是不行的。

現階段應該說是將飄柔的價格優勢發揮到了極至。但消費者在認可價格的同時，還會去關注價值層面的東西，飄柔香皂、沐浴露顯然未能解決這一問題。撇開其產品品質不說，產品的外衣——包裝就顯得尤為粗糙和低劣。

陳列效果的黯淡：淡粉色系在包裝主色上的運用，使得飄柔香皂、沐浴露的陳列，在整個終端排面上是很不突出和顯眼。

同類產品包裝的不統一：飄柔人參沐浴露是粉綠色的，但在香皂包裝上，卻變成了粉桔黃色，而蘆薈香皂外包裝恰恰就是粉綠色的。

包裝材料的低劣、粗糙：香皂外包裝所使用的包材，明顯用的是克重低很多的包材，而且輕輕一按，幾個邊角竟會開裂，與OLAY，舒膚佳香皂一比，很難讓人想象這是同一個公司出品的。

飄柔如何突破困境，是個學問；而在研究飄柔的同時，對于國內眾多日化企業而言，也能為他們提供一些可資借鑒、利用的地方，也許飄柔的問題，就是國內企業對其發力的地方。