延伸無罪，關鍵在于自身理性超越

品牌延伸戰略實戰操作中不是純理論假設下的決策，它是多種錯綜復雜的矛盾相互制約、妥協的結果。

企業大不一定強，而強則可以相對持久地保持大，“做大做強”對品牌而言，就是要掌控市場的主動權，在市場占有率和影響力上遠遠超越競爭對手。要么在某一個品類中盡可能多地占有市場份額，要么盡可能獲得多個領域的成功，將觸角伸得足夠長，在每一個觸點都有所斬獲。

飄柔真的錯了嗎？

超低價位飄柔洗發水的推出，飄柔香皂、沐浴露的上市，給中國日化行業以巨大震撼的同時，更是讓眾多的營銷大師和實戰高手疑云頓生。很多人都在質疑，一向謹慎的寶潔怎么可以這樣做呢？飄柔這不是斷臂行為嗎？飄柔的品牌經理改建的品牌管理體系怎么可能在寶潔取得成功？……

這種變化的確蘊涵著無窮盡的變數，如果經營得當，涉足洗浴關聯產品的“飄柔”同樣會取得很大的成功。

其一，飄柔是PG適應面最廣的一個品牌，其“柔滑”的概念已經深深根植于消費者心智之中，先入為主的高位優勢確保飄柔的品牌延伸不會給作為品類品牌的飄柔洗發水以致命的打擊。“PG”的強力背書支持，很少有人會因為飄柔香皂、飄柔沐浴露的出現而懷疑飄柔洗發水的質量或者“柔滑”感覺的喪失，也就是說消費者對飄柔洗發水的偏愛和信任并不會因為其品牌延伸而發生根本性的改變。

其二，9.9飄柔洗發水對飄柔價值感的傷害極其有限，不足以傷害其忠誠顧客的情感。飄柔在寶潔洗發、護發家族中本來就不是什么高檔品牌，逼近10元價格產品的推出，不管是出于什么市場目的，均不至于達到使消費者失去信心的價格底線。只要從包裝上加以區分，以寶潔一貫對質量的要求來做低價位飄柔洗發水，在三四級市場成為生力軍而大批走量完全可能。

其三，“柔滑的感覺”作為飄柔品牌的核心價值，明確而清晰地讓消費者將飄柔香皂、飄柔沐浴露和洗浴的場景聯系起來，使飄柔各類別品牌之間具有很強的相關性，從而使延伸具有成功的基礎。飄柔進入香皂、沐浴露，的確使其關于洗發水的聯想模糊化，但因其品牌核心價值沒有改變，飄柔洗發水的忠誠消費者使用飄柔的美好感覺體驗已深深地占據其心智，留下了如同初戀情人一般的良好印象，這種地位是難以忘卻且不可替代的。“懷念小時候柔滑的感覺”把飄柔較早的一批忠誠消費者的感覺神經充分調動起來，自然而然會將這種感覺擴散到相關的洗浴產品中，這就減少了品牌延伸的障礙，風險也就在很大程度上被降低，新品的推廣也就自然地被帶動。

最后，品牌在消費者心智中的定位不僅是實際的產品，更是一種情感和體驗。只要通過策略調整將飄柔的品牌價值凸現出來，傳播中以“飄柔＝柔滑的感覺”為品牌憲法，“飄柔什么都洗”就不再是不可接受的了。

品牌延伸戰略實戰操作中不是純理論假設下的決策，它是多種錯綜復雜的矛盾相互制約、妥協的結果。

飄柔品牌延伸給本土品牌的啟示

雖然我不以為飄柔走向一牌多品是一個錯誤的決策，但我絕不主張中國本土品牌的盲目延伸。

品牌延伸對企業而言，既可能是一本萬利的好事，可以通過品牌延伸實現對品牌資源的深度開發與利用，使企業獲得最大利潤，如雀巢、飛利浦、娃哈哈、海爾等都通過品牌延伸迅猛發展；也可能是前進中萬劫不復的深淵，使產品線拉的過寬或者過長導致管理失控，甚至對品牌原有忠誠顧客造成致命傷害而使品牌形象和品牌資產深受影響。因此品牌延伸戰略、特別是跨類別延伸戰略的實施，需要慎重而且相當的理性。

那么，對本土品牌而言，在哪些情況下可以考慮跨類別的品牌延伸戰略呢？

其一，當某一個行當做到了最好或者是名列前茅且增長空間十分有限時，在品牌核心價值可以包容延伸產品社會屬性的情況下，可以進行品牌延伸。

其二，當在某一個單獨的領域取得了相當的知名度和美譽度而又難以超越競爭對手的時候，如果一個更有核心競爭力的市場機會出現，且和品牌資產可以實現某種意義上的資源共享，即便新產品并不一定與品牌核心價值及基本識別的全部內容相適應，只要與主體部分相容也足以支持品牌延伸。

若能進行微調，有連續地漸變，提升出有繼承性的新品牌核心價值與基本識別，會使品牌的延伸能力擴大（見圖1）。

除此之外，企業即使是采用多元化發展戰略，也不應該使用品牌延伸而寧愿全推新品牌。

對品牌來說，最重要的是形象和個性，而品牌個性的前提是品牌概念的統一性。如果一個品牌由于眾多業務的差異而造成品牌在公眾心目中無法建立起統一概念，那么這種品牌延伸就不可能成功。因為，一個無法在公眾心目中建立起統一形象的品牌是具有嚴重的傳播和接受障礙的。品牌統一概念來源于業務或產品風格和形象的接近、相似，來源于品牌核心價值的“神似”而非具體產品形態的“形似”。飄柔的“柔滑”完全可以將洗發水、香皂和沐浴露很好地統一起來，形成一個令消費者足以動心的洗浴族系。

具體說來，品牌延伸戰略實施中需要考慮下列因素：

其一，品牌核心價值。一個成功的品牌有其獨特的核心價值，若這一核心價值與基本識別能包容延伸產品，就可以大膽地進行品牌延伸。反過來的意思就是：品牌延伸應以盡量不與品牌原有核心價值與個性相抵觸為原則。幾乎所有的品牌延伸案例都可以從是否遵循這一規律找出成敗的根本原因。

其二，新老產品的關聯度。同一品牌下的所有產品，要有較強最好是比較直觀的關聯性。這種關聯可以是產品物理屬性、原始用途上的，也可以是相似的使用體驗上的，還可以是相似的情感或者自我表現型價值上的，如一種身份的象征、達官貴人的標志、能讓人獲得高度的自尊和滿足感、高度的歸屬與認同感等。只要這些產品能成為品牌文化的載體，就有可能取得延伸的成功。

其三，行業與產品特點。在延伸過程中品牌需要考慮其固有的行業和產品、擬延伸的行業和產品等方面的特點，關鍵是要使企業已有資源或者可以調動的社會資源發揮出最大的效益和最高的效率。

其四，產品的市場容量和企業所處的市場環境。品牌延伸決策前一定要對品牌額改變有足夠的認識和評估，既要評估該品牌在原有領域的發展前景，看一看市場份額還有多大的增長空間，又要正確地預測將要延伸的產品的市場潛力和企業可以達到的目標，從而作出理性的延伸決策。

其五，企業發展新產品的目的。在產品延伸決策實施之前，要有一個系統的戰略，哪些是主攻領域，哪些只是搭便車銷售要搞清楚，芝麻和西瓜要區分開來。理性的戰略延伸與短期的戰術延伸需要進行不同的規劃。

其六，企業財力與品牌推廣能力。企業經營一個新品牌或者新產品，如同培養自己的子女，每一步都需要精心呵護和推廣。品牌跨類別延伸，除了要考慮類別品牌的聯系外，還要考慮技術、產品、性能價格比、營銷渠道上如何整合與最優化。否則品牌延伸不但不能增加企業的利潤，還會將該品牌原有資源拖垮耗盡，陷入萬丈深淵。

其七，市場競爭格局與市場成熟度。有沒有霸主性品牌的存在，是判斷一個行業和市場集中程度的重要參考變量，成熟市場的后進入者，超越競爭對手的機會就要小得多。對市場競爭格局的理性認知，可以降低品牌延伸的決策風險，增大延伸成功的機會。

由大而強的首選策略則是增強品牌和企業的核心競爭力。強者更大，最有效的戰略則是品牌自身的理性超越。