美的“變調”

在拉開“春蘭造車”以來，家電企業最大規模建造客車工業的序幕后，美的與東芝(開利)談判、意圖組建空調跨國公司的新聞，又赫然出現在媒體的頭條。人們相當驚訝，這樣一個異常低調、穩健的公司怎么突然如此大膽，冒險?

答案很簡單，美的不可能脫離這個時代。

低調性格

冷靜的人們注意到，在相當長的時期內，美的消失于主流視野之外。盡管，美的是這批企業中最早解決產權問題的企業。但即使是這樣戰略領先的事件，美的都沒有刻意在業界渲染。這種低調的風格，似乎成為“美的”的性格。

而這與“美的”的靈魂人物何享健相通。何出身于鄉土的貧寒之家，沒有什么教育和技術的背景，崛起于珠三角領跑中國市場經濟的那一波浪潮，在家電企業普遍張揚和富有攻擊性的企業風格中，何卻保留了珠三角樸素的鄉土商業哲學：非凡的把握機會的直覺、務實、穩健、埋頭苦干、沒有品牌的過度操作。這種在長期民間角色中演繹出的風格被延續了下來。

何不愿意在閃光燈和講臺上袒露自己做企業的心得。但何一定領悟到一個中國企業家所應有的“道”與“術”。低調只是一種在中國環境中維持企業、企業家安全底線的防守反擊策略。在曾經泡沫式增長的年代，喧囂一時的草莽英雄瞬間不知所終，低調甚至在很多時候，是一種令人難以堅守的美德，是一個高速增長企業最高明的戰略。

在中國大企業的版圖中，美的代表一種企業的風格，它不是旗手，也不充當旗手，它不是某種模式的制造者，也不試圖顛覆某種模式。但在中國特殊的轉型期市場競爭中，低調的代價是，企業在市場上顯得攻擊力不夠，企業苦心所做的“功課”，卻沒有凝聚形成戰略傳播、推高品牌的勢能。這似乎把美的限定在一個跟進者的形象。但問題是美的還有“野心”。

應該說，何依舊頑強地延續著低調的風格，但一個正在戰略跨越的企業不能回避這些問題：在尋求突圍的大企業群中，沒有張揚“海圖”的美的，是戰略能力的衰竭?還是一貫低調性格的極至?

一些真實的調整

從順德總部斷斷續續傳出的信息透露出美的在“調整”的痕跡。

應該說，自從在上個世紀90年代中期經歷企業的重大危機之后(指當時美的業績下滑嚴重，甚至出現科龍兼并“美的”的可能)，何對于美的的思考具有了一定的戰略性。在中國大企業的版圖中，美的至少在兩個方向上富有遠見：一個是根本的產權制度；一個是企業的組織結構與產業競爭節奏的匹配：1997年以來事業部體制的變革。應該說，這兩個方向的先行，解決了美的根子上的一些事情。一直關注企業制度(何習慣稱其為機制)的何享健，在幾乎完全隱秘的操作中，完成了美的MBO，將“美的”的基業落在真實的產權基礎上，走出了歷史的迷宮。

直到2002年，美的將家電事業部再拆分為4個事業部，自此美的內部的組織變革拉開新的序幕。韋爾奇曾在自傳中痛說自己在變革GE時，對事業部體制動手消除的緩慢。但何所在的中國企業年代，事業部是一個革命性的企業組織，它適應了一批強勢人物所塑造的企業重新尋求增長通道的需要。它的核心是分權，是獨立承擔市場競爭的風險和節奏。這是它與美日韓事業部本質的不同。在事業部獨立性的旗幟下，企業的能量釋放出來，企業在整個產業競爭中的地位上升，一批年輕有為的人物登上了歷史的舞臺。

典型如方洪波。學歷史出身的方，而立之年就執掌美的空調大業，身系美的根基命脈。貧寒出身的方能擔此大任，是一個中國夢的激動人心的部分，這來源于自身的努力，對自己性格和品格的鍛造，但也來源于機會。正如聯想楊元慶、郭為的上升是柳傳志上升到更高位置的基礎，在何不斷從一個珠三角鄉鎮企業家的角色蛻變進程中，方他們迎來了人生的機遇。

之后，就是何退出事務性的工作和職務，由此，成為真正意義上的CEO。而長虹倪潤峰卻要將董事長、總裁、CEO兼于一身，才能保證自己戰略的實施。這個不同或許是一個分水嶺式的不同。在中國企業要么陷入職業經理人與老板劇烈搏斗(如創維)，要么陷入元老難題的斗爭圖景中，在這一點上，美的是堪與聯想相比，在根上解決問題的企業。

上個世紀90年代中期的企業危機之后，美的還有一個堪稱精彩的選擇；1997年在安徽蕪湖工業園布于。這個8年前在長三角邊緣布子的企業正在成為美的向長三角核心地帶出手的基地，而且美的1／3的空調產能來自這里。

企業的市場嗅覺永遠比政治來得快，企業家的視野更集中在本質上。

十六人前后，背景來自江浙的政經人物紛紛登上舞臺，上海與長三角的崛起彌漫于整個輿論界。領跑中國20年的珠江的身影突然變得斑駁起來，洶涌20年的珠江似乎喪失了“旗手”的光芒。“學習浙江”的口號在珠三角響徹。拋開媒體追風的傾向不論，客觀地說，這是中國發展譜系的變化。

以珠三角為基礎向長三角轉移，這應該是相當—批崛起于珠三角領跑時代企業發展的調整方向。美的似乎更早地扣上了這個節奏。

但在戰略大突圍的背景下，這并不是決定性的步驟。

美的可能性

美的一直以“咬定家電不放松”作為制勝之道。在產業布局曾一直以空調和小家電為主。美的似乎以自己的專心抵抗中國家電業盛行的同質多元化。

但這不是完全版的事實。至少，在互聯網風暴登陸中國時，美的曾滿懷熱情地構建“商路易”這樣的電子商務(網絡家電銷售平臺)。這項實驗正如其他企業巨頭當時在中國風靡的實驗那樣夭折了。但關于多元化在美的內部依舊有很多聲音，關于進入手機、數碼相機、PDA、液晶顯示器都曾經有過激烈的辯論；甚至包括組建財務公司，控股上市公司茂名石化，以及徐滇慶所倡導的民間銀行。但美的都有所思而無所動。

對多元化有自己理解的何享健，曾說美的以后會切入非家電，他看好的是金融和生物化工。但在美的謹慎務實的多元化哲學中，美的進入基金似乎是—個象征性的開始，20％參股的方式，顯示出美的的小心翼翼。這樣的多元化，對于美的不會有多少實質改變，這充其量只是一個股東式的投資，一定與大的戰略無關。 在沒有核心技術突破改變游戲規則，沒有跨行業重大突圍的背景下，美的可能的戰略痕跡已經顯露。

回到產業的基本面，低調的何享健最終同意了方洪波提出美的空調進入世界第三的戰略目標。這種以單個產品最大化為目標的戰略，是相當一批中國大企業在未來可能擔當的角色。盡管，它依舊是一個在世界產業轉移中拿到接力棒的問題。在世界工廠的國家戰略定位中，他們要努力爭取扮演日韓制造企業曾在歷史上扮演的角色。

美的要扮演這樣的角色，必然要求其在國內和國際市場確立更高的地位。但至少在不久前，美的的海外策略聽起來相當常規。為海外大品牌OEM、沒有海外工廠沒有海爾那樣的海外分公司……

這樣常規的方式，幾乎讓人無法與戰略轉型聯系，美的必須有大跨越才能有所突破。但美的能有更大手筆的整合嗎?

突然到來的答案卻很驚人，美的突然出現在“家電上車”的潮流里，在“國退民進”的旗幟下，在云南和湖南大肆收購客車企業，準備組建中國前三名的客車工業；而3年前就秘密與東芝(開利)組建世界級空調合資企業的談判，現在浮出水面，美的準備“聯姻”的是東芝和另一全球空調巨了開利的合資公司東芝一開利，而且準備控股。前者，讓人們意識到，這個以“咬定家電不放松”立身的企業，還浸淫著“機會主義”的風格，最終臍身“家電造車”的潮流。后者，則完全顛覆了美的傳統的形象和文化的領地。

低調的美的，突然張揚。在戰略人突圍的背景下，這并非不可理解。

只是一切都撼動了這個企業的文化邊界。務實，低調，在不被注意的狀態下快速增長……這些美的在成長中積淀的原則受到挑戰。這一切突然讓這個一貫低調潛行的企業，出現了裂痕。這個時候，美的傳統的企業模式和文化已不能涵蓋美的正在發生的變化。它需要新的、具有遠景含義的主流價值觀出現。