百事可樂：遭遇不可樂挑戰

在2004年《福布斯》雜志“全美最有價值公司品牌”中，百事公司以561億美元名列前10名，首次超越一直以品牌價值為傲的可口可樂;同時百事的股價也開始領先于曾經是自己股價兩倍的對手。在百事百年來的夢想成真、揚眉吐氣之際，百事卻遭遇百年一遇的大難題，它又將如何渡過難關呢？

百事，世界上最大的垃圾食品供應商

在美國達拉斯的一家名為“庫珀”的診所里，肯尼恩·庫珀和斯蒂夫·雷恩穆德正為改變美國的飲食習慣而通力合作。然而在一個基本問題上，兩人的意見截然相反。庫珀是著名的營養學家，并且是當今美國總統喬治·布什的私家醫生，他認為百事是世界上最大的垃圾食品供應商。而身為百事的首席執政官，55歲的雷恩穆德則反駁道:“我堅決反對這種說法。”

但在“百事需要重塑品牌形象”這一理念上，兩人倒出奇的一致。自2002年雷恩穆德成功說服庫珀擔任百事產品發展和市場策劃的顧問以來，這種需求顯得日益緊迫。那年，華爾街開始警告投資商投資百事股票有“健康風險”。到了今年3月，美國政府公開說肥胖正迅速成為人類死因的第二大元兇（第一為香煙）。雖然國會經過一番激烈的辯論，出臺了一項對快餐業公司的保護法案，以避免它們像以往的大煙草公司一樣被各種訴訟所擊倒。然而，對于每年倚靠出售加糖飲料和含高脂肪的零食產品攫取了數以億萬美元的百事公司而言，它所面臨的民事訴訟的陰云依然密布。那么，雷恩穆德打算如何處理好這一危機呢？正如兩年前他對庫珀所說的:“我希望百事將成為美國健康運動的知名領導者。”

然而許多人對此說法并不認同。“目前百事的所作所為讓人震驚，”營養學家兼紐約大學教授馬瑞安·賴塞如是說，“把垃圾食品當作健康食品來銷售，這種做法真讓人反感。”對此評價雷恩穆德則用埋頭苦干來應答。他竭力維護百事的股票價格，推出新配方的薯片，并一手準備百事有史以來最大規模的品牌包裝廣告宣傳，力圖讓顧客相信百事將是健康生活時代的模范公司。

然而，宣傳能否達到預期值，這得打個問號。因為去年秋季肯德基在電視廣告中也把拳頭產品炸雞當作健康食品來宣傳銷售，不想卻引發了一片強烈的抗議聲，最后肯德基不得不十分尷尬地把該廣告撤銷。長期以來，麥當勞和卡夫（Kraft）也在苦苦掙扎中極力向健康食品靠攏，但大多無功而返。

長期以來，百事像一位長跑選手，時刻等待著領先的機會

百事確實難以置身度外。不過，一直以來百事在打造自身品牌上確實有一手——從20世紀60年代成為時尚一代的飲料首選，到七八十年代的零食大王，再到近年通過吞并諸如佳得樂(Gatorade)， 純品康納(Tropicanna)， 和Aquafina瓶裝水等知名品牌，而將自己塑造成關注消費者健康的急先鋒。如今，百事擁有百事可樂、激浪、輕怡百事、樂事薯片、佳得樂、純品康納鮮榨果汁系列、立體脆、桂格、七喜、奇多、美年達、立頓茶(合作關系)等16種品牌產品，為其零售額帶來了10億或者更多的利潤收入。

品牌的力量使得百事在《財富》“全球500強”中節節攀升。今年百事更以270億美元的財政收入排名第62位，成為上升幅度最大的公司之一，并位居老對手可口可樂之前。同時，品牌的力量也是公司財政狀況獲得良好發展的源泉。數十年來，百事的投資回報率首次超越可樂：據瑞士信貸第一波士頓(CSFB)負責飲料業的分析師安德魯·康韋的統計，百事去年達29%，比1996年上升9.5%。

正是憑借著這種善于創建品牌的能力，百事幾十年來保持著強大的競爭力。作為世界第二大飲料公司（據《飲料文摘》的報道，百事占領美國32%軟飲料市場，可樂則為44%），百事永遠不甘位居次席的雄心，促使它大力開發新品牌。“長期以來，百事像一位長跑選手，時刻等待著領先的機會，”雷恩穆德說。

本著誠懇的態度和手頭上微薄的預算，百事開展了美國最為醒目的市場計劃。20世紀30至50年代，當時百事的廣告投放費用僅為可樂的1/13。1963年，它率先推出“生活時尚廣告”，打造所謂的“百事一代”，為年輕的一代喝彩;原因在于，“可樂征服了老一代人的心。”前任首席執政官羅格·恩瑞克不無詼諧地說。

1964年，百事創建軟飲料產業的第一個外延品牌——“輕怡百事”（Diet Pepsi），與可口可樂的保健飲料Tab分庭抗禮;直到1982，可樂才擁有自己的“健怡可樂”（Diet Coke）。1984年，百事又開始利用時尚音樂來推波助瀾，聘請當時紅極一時的邁克爾·杰克遜來兜售印有其親筆簽名包裝的飲料。當時給杰克遜500萬元的廣告費曾一度讓許多人覺得難以接受，而恩瑞克并不這樣認為，他當時是這樣說的，“讓我們做一些有革命意義的廣告吧。好讓百事挺身而出，來一場公眾噱頭。”

不遺余力開拓新品牌，回報甚豐

百事的管理階層不僅重鑄現存的品牌，更為改變公司的身份而不遺余力增添新品牌。20世紀60年代，當時的百事首席執政官唐·肯德爾敏銳地發現全國性的零食品牌還未出現，于是在1965年并購了菲多利(Frito-Lay)。然后百事把軟飲料市場的品牌塑造的一整套戰略運用到菲多利身上，創建了一系列的新品牌。“在全國范圍內，我們賦予菲多利的產品同樣的價格和包裝，把軟飲料與零食結合起來推銷。”據現年83歲的肯德爾回憶說。從那時起，美國咸味零食市場幾乎增長了4倍。去年，菲多利的銷售額為91億美元，目前以64%的份額占絕對的統治地位（零食為百事在全球帶來57%的財政收入）。

在后來接任的首席執政官韋恩·加洛韋的任職期間（1986年～1996年），百事又看準了美國人日益喜歡外出就餐的風潮，就一口氣兼并了眾多的餐飲連鎖店，并把必勝客、塔可鐘(Taco Bell)和肯德基打造成數億萬美元的品牌。然而到了恩瑞克接手百事，他認為，隨著嬰兒潮一代的長大成人，“健康問題將會日益重要”。為此，他于1998年和2001年分別促成了純品康納和桂格燕麥的并購案，并讓它們成為了餐飲連鎖店的副產品。

到了2001年年底，雷恩穆德接掌百事。他認為百事主宰白人郊區的品牌形象有礙公司的發展，于是積極改變策略，力圖博得居住在城市的非裔美國人和西裔拉丁美洲人的芳心。百事的研究表明，這些顧客更青睞于高濃度的含味飲料。于是，去年草莓味的佳得樂Extremo閃亮登場。

在此之前，乘著“Mountain Dew”（一種檸檬香型飲料）熱賣的東風，百事于2001年就推出草莓味的Mountain Dew版Code Red，并取得了巨大成功。在超市，Code Red的首次展示就是聲勢浩大的促銷活動;在電視里，百事的廣告掀起快樂風暴。此外，百事還把樣品免費贈給hip-hop音樂DJ和說唱樂名人來品嘗，努力在各種場合擴大產品的影響力。結果，在產品推出的頭一年就賣出了100萬盒的佳績。

改造菲多利的做法同樣奏效。在雷恩穆德的敦促下，菲多利的首席執政官艾兒·布魯于2000年成立了一個面向西裔拉丁美洲人的咨詢團。該團于去年發起了一場以鱷梨泥醬（Guacamole）味的“樂事”（lays）薯片和立體脆（Dirotis）為主打食品的綠色食品革命。去年，菲多利所推出的這些新產品的零售額達到1億美元。“當時我們最為樂觀的估算是2000萬美元，”布魯說，“開始時我們主要面向的是西裔拉丁美洲人，現在看來，它的范圍要廣得多。”

在海外，百事也比以前更加懂得滿足顧客需求的重要性。菲多利全新打造的草藥味薯片在南歐和拉丁美洲取得了成功;去年，菲多利的海苔風味薯片在泰國的零食市場銷量第一。在中國，當百事的經理人獲知中國人認為在夏季吃百事的油炸食品會上火后，馬上推出了“樂事”沁涼檸檬味薯片。由于該薯片美味可口，去年它幫百事首次在銷售額上達到了兩億美元的驕人成績。分析家認為，百事開展的這些考慮周全的“開拓品牌”的做法，幫助實現百事海外市場銷量的增長（去年共達87億美元），其利潤增長幅度則是目前美國國內市場增長幅度的兩倍。

面臨挑戰:如何讓顧客相信百事是生產健康食品的公司

目前，百事品牌最大的挑戰是如何讓顧客相信百事是生產健康食品的公司。

2001年年底，雷恩穆德登上首席行政官的寶座，他堅信“健康和保健潮流是真實存在的，并且永遠不會離人們遠去”。他回憶說，“我們迫切需要局外人的加入。”正是這一時刻，雷恩穆德招募庫珀加盟。雷恩穆德對庫珀說:“我們知道現在問題嚴峻，但對于敢于領先一步的人而言，這也是一個難得的機遇。”最初庫珀很是猶豫，但最后還是決定加入，并堅信“自己能夠帶來改變”。

2002年5月，庫珀與另一位全國知名的專家迪恩·奧尼什醫生一起檢查百事所生產的每一件商品，并就讓它們成為更為健康的食品提出修改意見。兩人建議應該除去菲多利產品的過度性脂肪——認為它們才是導致人類心臟疾病的頭號大敵。去年，菲多利花費4000萬美元去除了菲多利所有產品的過度性脂肪，總重量達約2500公斤。當然百事絕不會放過這一宣傳的好機會而大肆做廣告，結果引來了一些專家的非議:“他們真是無恥之極！他們通過這些小花招以達到轉移顧客視線的目的，好讓顧客忘記菲多利的產品依然高熱量、高鹽分，并能快速吸收碳水化合物之事實。”

雷恩穆德爭辯道，他所從事的事業并非僅僅兜售百事產品這樣簡單。他一手改組了產品的陣容。在庫珀與迪恩·奧尼什的幫助下，百事早在兩年前就把自己的產品分為三個類別:“健康型”、“改良型”和“意趣型”。健康型指的是諸如佳得樂等注重天然健康或定位為有利于身體健康的產品;改良型是指那些加入了健康成分或為了減少糖分和脂肪而重新配方的產品，例如新產品Nacho Cheerier Baked、立體脆和新一代Pepsi Edge等，后者的糖分、碳水化合物和卡路里含量只有普通可樂的一半;意趣型則是百事的支柱產品:一般性產品和樂事薯片。

看來，百事決心成為健康食品公司的理念“決非嘩眾取寵，同樣不是做做樣子”。前任國會發言人湯姆·福雷說，目前他是雷恩穆德去年才成立的百事健康與保健顧問團的成員之一，“事實上，百事正在創建新的替換食品。”目前，百事有40%的收入來自“健康型”和“改良型”。公司有2/3的食品和飲料開發來自這兩個領域。對于投資商而言，改良型產品所帶來的回報更為豐碩，因為它們的價格一般要比傳統食品的價格高出兩成～五成。高盛證券分析師馬克·科恩認為，此類產品可以在未來5年為百事帶來70%的利潤增長。

然而，制造健康食品僅僅是工作的一個部分，而要讓人信服可就沒那么容易了。百事打算在今年秋季花費大約1000萬到2000萬美元用作廣告宣傳，告訴顧客百事將會推出“小綠點”的注冊商標，該商標將出現在百事推出的“健康型”和“改良型”的包裝盒上。這些信息所傳遞的信息是:“明智選擇，享受生活。”當然，所有的產品都將印有百事的商標。

與此同時，雷恩穆德不惜加大百事基本產品的廣告費用。原因在于消費百事這些產品的顧客依然是百事利潤的核心。那么，雷恩穆德如何解決這一悖論呢？“很簡單，”他說，“這和選擇有關。我們是這樣的一家公司，目的是為顧客的營養提供多樣性選擇。”

這種說法也許沒錯。但是，百事今年2月在科羅拉多舉行的兩年一度的公司高級行政會議中，當布羅克·里治向與會的60名行政人員及其配偶公布“小綠點”計劃時，雷恩穆德的夫人蓋爾提就問道:“你是否有可信的數字來支持這些產品的營養標準呢？”如果連首席執政官的妻子都對百事的健康形象表示懷疑，請問，百事又如何讓顧客們相信百事苦心醞釀的發展大計呢？

顯然，這是百事百年來前所未遇的挑戰。