汽車渠道的最后歸宿

3月15日正式發(fā)布的《缺陷汽車產品召回管理規(guī)定》對汽車業(yè)影響巨大。召回制度要求每一個汽車制造商必須建立一套有效的信息系統(tǒng)，用于建立并且長期保存每輛汽車和每位車主的有關資料。為了完成召回制度所規(guī)定的義務，汽車制造商必然要建立精準的客戶檔案。

事實上，召回制度正演變成為汽車行業(yè)CRM的一場革命。CRM已經是汽車行業(yè)同仁聚會時的焦點話題，已被汽車制造商和渠道商緊鑼密鼓地提上了日程。

中國私人汽車保有量已經從2000年的500萬輛猛增至現在的1000多萬輛。汽車產業(yè)高速增長不容置疑。車市的快速增長，引發(fā)了整車廠商和汽車渠道共同奏起激烈的競爭曲。這使汽車企業(yè)之間的客戶爭奪日趨激烈。競爭的加劇，隨即對汽車行業(yè)的整體營銷工作提出了很高的要求。如何提高客戶滿意度和忠誠度，如何保持業(yè)務成交量持續(xù)增長和市場份額的擴大，這些問題擺在了所有汽車巨頭們的面前。答案不會是惟一的，但業(yè)內的一個共識卻是，汽車渠道作為滿足客戶的重要途徑。只有渠道商的管理層和員工對CRM有清晰的理解，才能建立和保持良好的客戶關系。因此，不僅汽車制造商需要CRM，而且其渠道也必須要有CRM。

汽車制造商加強渠道管理篇

一汽-大眾從1到100萬

只有幫助經銷商內部更好地管理客戶，汽車制造商才能把每一輛汽車送到客戶面前。

2004年，一汽-大眾集團內部有個目標：1001。

至于對1001“代號”的闡釋是：要實現銷量100萬輛，從一點一滴做起，用戶100％滿意，建立一個百年老企業(yè)，打造一個百年老店（讓經銷商都成為百年老店，一汽－大眾自己也成為一個百年企業(yè)）。

“要實現這個目標也要從0和1來做起，讓系統(tǒng)來最終實現我們的目標。”這是一汽－大眾的務實做法。

從銷量為中心到以用戶滿意度為核心

從計劃經濟時期以生產為核心，到前幾年開展的營銷策略，再到現在對客戶關系管理的重視，一汽集團戰(zhàn)略轉變速度是非常快。

1997年4月，其率先在國內成立銷售服務公司——一汽－大眾銷售服務公司，這在國內的汽車業(yè)是開山之舉。

在2000年的全國經銷商年會上，一汽－大眾正式提出了客戶關系管理理念，此舉被看作是一汽－大眾營銷模式和營銷思想轉變的標志。隨后，一汽集團的各品牌公司在客戶關系管理和客戶營銷方面都做了深入研究，逐漸摸索適合自己的模式。

在2004年的營銷年會上，一汽－大眾提出：2004年是一汽－大眾的客戶關系管理年和客戶管理實施年，一汽－大眾在整個營銷體系上必須將客戶關系管理落到實處。集團下屬所有單位正式將用戶滿意度作為全年最重要的營銷工作目標和工作核心。目前，各經銷商對一汽集團的這個戰(zhàn)略目標也已經深有領會。

“以往集團目標都是圍繞銷量進行，而現今以用戶滿意度為核心目標。一汽－大眾的營銷思路已經發(fā)生了根本性的變化，這在國內是非常領先的。”北京潤霖汽車科技有限公司總經理田雨農如此評價。

在國外，客戶關系管理已經是很成熟的理念了，但在國內的汽車營銷領域這一理念剛開始嶄露頭角。只有用戶滿意了才能對品牌忠誠，一汽－大眾顯然已經深諳此道。下一步，就是如何來實施了。

經銷商CRM浮出水面

用戶是企業(yè)最寶貴的資源。在銷售公司成立之前，一汽－大眾已經建有自己的客戶檔案，經過多年的積累，無形中已經擁有了最大的一筆財富。

“我們需要通過標準服務來增強用戶滿意度，不僅要提出口號，還要付諸實施。而如何來實現這一目標？我們認為需要用標準化的銷售和服務流程來實現。”多年從事營銷工作的石濤對此更是有著深入的認識。

汽車制造商傳統(tǒng)渠道模式是汽車廠商和渠道商站在對立面，渠道商將自己看作客戶，而汽車廠商也沒有將渠道商看作自己的利益共同體。但是，現在這一模式面臨著諸多問題和挑戰(zhàn)。一個最簡單的道理是：汽車制造商的真正客戶不是渠道，而是最終用戶，渠道只是汽車制造商滿足客戶的重要途徑。汽車制造商應通過與渠道的緊密合作來共同滿足客戶需求。因此，僅僅是汽車制造商單方面具有以客戶為中心的理念是遠遠不夠的，畢竟絕大多數情況下，直接的交易是在客戶與渠道商之間發(fā)生的。

一汽－大眾和經銷商各自有著自己的發(fā)展規(guī)劃和目的。“因此，我們最主要的任務是要保證雙方互利雙贏。首先，雙方必須建立在利益基礎上；其次，在利益基礎之上，我們要形成更深層次的關系，即信息和市場的共有。”石濤進一步解釋，“一汽－大眾與經銷商的聯(lián)系非常緊密，從表面看好像是管理與被管理的關系，但實際上兩者是通過平等的互相參與和互相支持來共同托起這個市場。這也是我們整個營銷思路轉變的深層次原因。”

對于任何企業(yè)來說，獲得最大的效益才是其最重要的目的。而達到這一目的最核心的是讓客戶滿意，而要讓客戶滿意，首先必須使經銷商能夠很好地管理客戶。一汽－大眾和經銷商也不例外。

田雨農認為，“目前，汽車行業(yè)還是個供不應求的市場，每年都有平均30％～40％的升值，只是誰賣的多少而已。所以這種情況下，企業(yè)必須有超前的想法來應對未來市場將出現的增長緩慢情況。從以產品為中心到以客戶為中心，說易做難。而CRM系統(tǒng)是一個讓客戶達到滿意的很好的工具。”

正是基于這樣的認識，2003年年底，一汽－大眾開始在全國的經銷商網絡中推行CRM系統(tǒng)，以幫助經銷商內部對更好地管理客戶。

擁有CRM的N個理由

三年前，一汽－大眾在做完了公司本身的CRM之后，一汽－大眾管理服務部宋川旺等人就已經開始考慮經銷商的CRM。“因為一汽－大眾自己的CRM使我們公司與客戶有了直接的聯(lián)系，包括對產品本身和經銷商服務等方面的客戶投訴能夠進行及時反饋和處理。但真正處于市場一線的不是我們，而是經銷商。因此，在經銷商層面上推行CRM能夠使我們對渠道管理和事件處理進行及時跟蹤。”

如果自己沒有CRM，經銷商要想管理到位是很難的。

首先，經銷商的業(yè)務人員在接用戶電話時無人跟蹤，其高層領導、服務總監(jiān)和銷售總監(jiān)也不可能對其時刻進行監(jiān)督。因此，業(yè)務人員的電話用語是否標準、態(tài)度是否到位、回答問題是否專業(yè)，客戶是否滿意，這些問題無法知道，只能憑感覺。

另外，對于經銷商來說，其一線銷售人員流動是很頻繁的，珍貴的客戶信息或潛在的客戶信息就隨著離職人員被一起帶走，客戶資源就變成了個人資產。盡管經銷商高層對這些問題都會加以控制，但如果沒有一個有力的工具，很難達到目的。甚至經銷商自己的高層都不清楚其業(yè)務人員與哪些客戶有聯(lián)系，哪些是自己的潛在客戶；另外，銷售人員、服務人員的業(yè)績如何考核，沒有量化的東西也是無法做到的。

“因此我們推行經銷商CRM的初衷，主要是為了加強經銷商內部對客戶的管理，使其領導能直觀地看到銷售人員的得失。而銷售人員的水平就體現在CRM的數據上。”宋川旺認為，“因此，要達到這一目的，經銷商需要先部署電話系統(tǒng)（CallCenture）；另外，汽車市場日益激烈，現在的競爭焦點已經轉向服務。一汽－大眾要求自己的經銷商建立客服中心，通過客服中心把服務專業(yè)化、職能化，同時便于監(jiān)控，因此經銷商必須有自己的CRM系統(tǒng)。”

實現“1001”目標

石濤認為，“因為我們與經銷商建立在共贏的基礎上，因此我們第一時間對他們提供支持，經銷商CRM系統(tǒng)的目標是抓住最終客戶，掌握客戶信息，與經銷商共享客戶資源和信息，通過這個系統(tǒng)，我們得到了自己想了解的信息。第二、管理的本質就是解決問題，而通過IT手段、培訓等方式幫助經銷商解決問題。最終經銷商的管理提高了，也就是我們管理提高了，這是個利益共同體。首先就是幫助他們解決自己的問題，同時我們也通過這種方式合理地增強一汽－大眾的營銷競爭力。”

目前，一汽－大眾通過給經銷商返利的方式鼓勵經銷商把客戶資料傳給一汽－大眾，以共同做大市場，共同為客戶服務。“我們的初衷是，通過CRM來提高銷售人員的工作主動性、工作能力和管理的可視化，同時提高客戶的滿意度。通過這種方式把我們的客戶滿意度提高到更高水平，這是一種營銷理念的變化。” 這是宋川旺對經銷商CRM預期效果的理解。

目前國內市場有眾多的CRM系統(tǒng)，其中不乏SAP、金蝶等國內外的大型軟件提供商，而一汽－大眾最終卻選擇了偏居一禺的北京潤霖汽車科技有限公司。對此，宋川旺有著成熟的見解。“從理論上來說，從IT角度出發(fā)做CRM和從市場角度來做其內涵肯定是不同的。我認為，純粹的IT企業(yè)是做不好CRM的，而對市場有第一感覺的人來做是更理想的。首先，北京潤霖資訊公司是個汽車行業(yè)的專業(yè)咨詢公司，在汽車經銷商培訓、銷售策劃等經驗方面有著比較深的積累；同時，對汽車經銷商來說，首先CRM提供商的產品必須實用，價位也要能夠承受。基于這樣的考慮我們選擇了潤霖公司。”

目前，一汽－大眾經銷商CRM已經推行了3個月的時間。雖然現在評價其效果還顯得為時過早，但其作用還是逐步體現出來了。比如經銷商的服務人員打電話時系統(tǒng)可以自動錄音，他們可以定期地從中找出業(yè)務人員的電話，進行內部放音。這時，誰做的好，誰做的不好，態(tài)度如何，一目了然；同時客戶信息特別是潛在客戶信息更加標準（原來手工記錄的信息不統(tǒng)一）；現在銷售人員可以更好地管理自己的客戶，而銷售總監(jiān)也可以掌握全面的情況，比如，本月有多少潛在客戶？每個銷售人員什么時間與客戶聯(lián)系的，如何聯(lián)系的等等，這些情況都可以很直觀地了解。

有了經銷商CRM助力，一汽－大眾的“1001”目標會更早得到實現。

經銷商如何贏取客戶篇

追求品牌含金量

顧客的滿意只是一種態(tài)度，顧客的忠誠才會引發(fā)最有效的購買行為。可以說，擁有一大批忠誠客戶的企業(yè)必然有著很強的盈利能力。

北京的奧迪汽車用戶都知道中潤發(fā)，眾多的消費者往往因為慕名而到中潤發(fā)購買、維修奧迪汽車，正如其所打出的那句響亮的廣告語：當您看到奧迪，就想到北京中潤發(fā)。

這句廣告口號其實本身并沒有什么驚人之處，關鍵在于中潤發(fā)不但說到了，也做到了。“了解客戶需求，真正用心理解客戶心理，而不是僅僅停留在嘴上。” 北京中潤發(fā)汽車銷售有限公司總經理李春明認為：“經銷商網絡的建設已經成為各大汽車生產廠商越來越關注的問題。因為經銷商不但是汽車產業(yè)經營鏈條中的最后一個環(huán)節(jié)，也是最重要的一個環(huán)節(jié)。隱藏在汽車品牌背后的理念都是由經銷商來最終闡發(fā)的。因此，經銷商不能只是完成銷售，還需要將汽車品牌中蘊含的理念灌輸給用戶，只有這樣，用戶才能心悅誠服地接受這一品牌。”

千萬元打造過硬品牌

對于一家奧迪汽車經銷商而言，所面臨的競爭不僅僅在于同價位的其他品牌汽車新品種的不斷推出，還有同品牌旗下汽車經銷商數量的不斷增加。在這內外競爭的合力作用下，其要想在收回巨額投資成本的前提下獲取豐厚的利潤，就必須要保持自己的核心競爭力。

何謂汽車經銷行業(yè)中的“核心競爭力”？在李春明的觀念里，汽車經銷商的核心競爭力便是服務。中潤發(fā)的發(fā)跡過程也可以對此做出最好的證明。

1999年的北京汽車市場異常混亂。在北京亞運村市場、北方市場中，沒有任何品牌的汽車經銷商可以隨便設攤位賣車。即使客戶購買的車出現了質量問題，這些經銷商的攤位也可能隨時都會撤掉。在沒做奧迪業(yè)務之前，李春明也曾經經營過很多品牌，后來，他終于發(fā)現了品牌的重要性。“與其他商品不同，汽車這種商品在購買后還需要享受加油、維修、保養(yǎng)等服務。在銷售的時候，如果經銷商擁有一個豪華的、形象好的展廳不但可以輔助銷售，而且，在售車的同時，帶客戶參觀一下整齊、標準的維修廠，客戶就會感到一百個放心。”也就是在那時候，李春明做出兩個決定：首先，作為一家經銷商，他必須要有自己的品牌；第二，必須為此先建一個讓客戶放心的“廟”，以促進銷售。李春明開始與眾不同。

做奧迪品牌的思路源于李春明本人在德國的閱歷。他1989年曾在德國從事與汽車相關的工作，并從此對德國車情有獨鐘，“德國車在舒適程度、豪華程度、安全性等方面有自己的特殊之處，所以我決心做奧迪品牌。”現在他開的便是全鋁車身的奧迪A8。

也正是在德國期間，朦朧的“4S”概念在他的頭腦中形成。他發(fā)現，汽車銷售的形式以品牌專營為好。為了方便客戶，銷售公司不僅要銷售汽車，還要負責做好零配件供應和售后服務工作。

正是基于以上這種想法，1999年，李春明做了一個在當時看來存在很大風險的舉動——斥資1000多萬元人民幣興建了中國第一家標準奧迪展廳，這同時也是奧迪進軍中國市場的一個里程碑。2000年3月28日，中國內地首家奧迪標準展廳在北京麗澤橋邊落成。這一舉動為中潤發(fā)搶占了市場先機。在奧迪A6上市不久，李春明又成立了中國第一家奧迪俱樂部，所有在中潤發(fā)買車的客戶都可以免費參加該俱樂部的活動。這兩個大手筆引發(fā)了中潤發(fā)生意上的兩次轉折。此后，中潤發(fā)的一汽－大眾整車銷售業(yè)績連續(xù)幾年在全國50多家奧迪經銷商中位居榜首。

用“心”留住客戶

在李春明看來，除了在硬件設施上的不斷升級完善之外，公司在軟件建設上的超前意識才真正成就了今天的中潤發(fā)。

為了應對汽車銷售市場上的激烈競爭，汽車廠商往往在新車上市之前就對下屬的經銷商作汽車品牌理念的培訓。一旦客戶走進汽車展廳，如何迅速與客戶建立密切的接觸？如何向客戶介紹汽車和相關的售后服務？這些領域都有相應的流程規(guī)范。李春明明白，只有服務才是打造經銷商核心競爭力的關鍵所在。

在一定程度上，客戶購買汽車的行為表露了其對社會的看法、對生活的追求和個人品位的彰顯。但目前大部分汽車經銷商還只是把客戶當作純粹的買家而對待，他們忽視了客戶在購買和使用車輛過程中的心理需求，因此，他們無法為客戶提供真正完整的服務。如果客戶的這些潛在需求長期被忽視，那么客戶就很有可能轉向其他經銷商。“CRM系統(tǒng)可以為經銷商彌補這方面的缺陷，進而改進不足。通過對客戶生命周期進行全面管理，不但可以提升銷售服務的質量，也可以最終提高客戶滿意度和忠誠度，從而建立企業(yè)的品牌優(yōu)勢。”李春明想得早，也做得早。當一汽－大眾在經銷商層面上推行DS-CRM時，中潤發(fā)成為第一批推行DS-CRM的一汽－大眾經銷商之一。

“客戶關系管理能夠把我們原先零散的客戶服務理念和手段形成一個整體，使整個公司的客戶服務體系登上一個新臺階。同時，一汽－大眾在經銷商層面上推行CRM，也會鞏固其在中國市場上的領跑者地位。”李春明對此深有感觸。

幾年前，為了給員工灌輸以服務為核心的觀念，李春明曾與員工進行了多次溝通，有一次，他與一位員工進行了以下一段“經典”對話。

一名員工在接受培訓后表現出一副恍然大悟的樣子：“我終于理解了‘客戶就是上帝’的含義。”李春明問其：“那么，你們的工資是誰發(fā)的？”對方回答：“是老板給的。”李春明笑了笑，回答：“其實不是，你們的工資實際上是客戶給的、是我們的‘上帝’給的。這才是‘客戶就是上帝’的真正含義。”

是上帝，更是朋友

目前的國內汽車市場還處于不完全競爭階段，經銷商的汽車并不愁賣。中潤發(fā)在此時引進CRM系統(tǒng)，這種未雨綢繆的做法是否真有必要？

李春明有自己明確的答案：對于一家企業(yè)來說，贏得競爭勝利的關鍵就是如何將盡可能多的潛在顧客轉化為實際顧客，并將其進而轉化為忠誠的終身顧客。要想真正“留住客戶”，經銷商至少需要做到以下四點。

首先，為了吸引更多的潛在顧客成為實際顧客，企業(yè)需要充分運用DS-CRM系統(tǒng)中的行銷管理策略，將奧迪車的目標顧客群進行市場細分，分析目標顧客的消費行為，制定出相應的“營銷策略”；

其次，為了提高顧客的滿意度，企業(yè)需要運用DS-CRM系統(tǒng)的“服務管理”及“銷售管理”，為顧客提供更多、更方便、更人性化的服務，用“心”服務于顧客；

第三，要將滿意顧客轉化為忠誠顧客。顧客的滿意只是一種態(tài)度，顧客的忠誠才會引發(fā)最有效的購買行為。擁有一大批忠誠客戶的企業(yè)必然有著很強的盈利能力。

最后，在處理顧客抱怨時，企業(yè)應該鼓勵對產品和服務不滿的顧客使用投訴服務系統(tǒng)，并給投訴處理人員（客戶服務顧問）以更多的靈活政策，公允地解決顧客的投訴問題；同時，企業(yè)應巧妙地給那些遇到不便或遭受傷害的顧客一些具有附加價值的補償，使投訴服務系統(tǒng)成為顧客的知心朋友。

在國人的心目中，奧迪的品牌美譽度一直較高。其實，對于消費者而言，品質好只是奧迪美譽度的一個方面，良好的售后服務體系和及時的信息反饋是其另一方面。從中潤發(fā)的營銷策略，我們也可以看出很多人性化的東西。

在今年3月中潤發(fā)剛剛舉辦過的主題為“能走多遠，在乎與誰同行”的客戶聯(lián)誼會上，李春明真誠地對在場的客戶說：“今天我并不把你們當作‘上帝’，而要當作以誠相待的朋友。朋友能夠拉近彼此間的距離，而‘上帝’卻好像離我們太遠了。”

這話說得不錯，不管朋友也好，客戶也好，都需要用心去體會。

編后

汽車銷售不同于其他商品的銷售，彩電、冰箱等家電產品賣出去之后進行維修的概率很小，而對于汽車銷售來說，賣出去只是一個開始。其后的汽車正常保養(yǎng)、上保險、突發(fā)事件處理等等隨之而來的服務環(huán)節(jié)，才是汽車銷售行業(yè)的競爭要地。

在歐美發(fā)達國家，汽車的銷售利潤僅占整個汽車行業(yè)利潤的20％左右，其余80％的利潤都出自零部件供應、維修服務、保險等汽車服務業(yè)。市場經濟中，誰能把方方面面的服務做到位，誰就會真正贏得客戶的信任和青睞，也就會在激烈競爭的買方市場贏得最佳寶地。

贏得客戶的訣竅

作為一汽－大眾在北京最重要的經銷商之一，金興通通過CRM為自己贏得客戶增加了一個籌碼。

作為一汽－大眾汽車銷售有限公司指定的特許經銷商，金興通在北京的維修服務等領域有著很好的口碑，是一汽－大眾在北京地區(qū)最重要的經銷商之一。

在中國加入世貿組織之后，國產車的銷售受到很大的影響。除了靠降低成本與國外廠商拉開差價之外，國內品牌車的經銷商還必須以提升自己的服務水準來爭取客戶，使其成為自己的忠誠客戶。

“一汽－大眾是借助產品的性能、質量、款式等來吸引客戶，而汽車經銷商吸引客戶靠的是服務。”金興通總經理郝金通認為客戶服務才是經銷商生存的根本。為此，金興通俱樂部經常組織會員外出旅游，還為客戶的愛車提供24小時的免費救援服務，這些讓客戶感到如沐春風般的服務為金興通贏取了更多的訂單。最讓郝金通感到欣喜的是：以前客戶成交率為30％，現在幾乎提升到了50％。當他發(fā)現每兩個走進展廳的客戶中就有一個能夠滿意地簽單時，他意識到，新近上線的CRM系統(tǒng)開始初見成效了。

盡管汽車業(yè)真正激烈的競爭還沒有到來，現在很多的汽車銷售商也并不愁車子賣不出去，但對于CRM而言，它給予汽車銷售商的更多是一種理念。“將CRM理念貫徹到日常工作中是需要假以時日的，而不是今天上了CRM系統(tǒng)，明天所有的銷售顧問和服務顧問的觀念就能完全轉變過來。因此，我們在激烈競爭還沒有到來之前就要著手實施CRM項目，為的就是讓員工對‘以客戶為中心’的觀念轉變有個過程。”在金興通公司CRM項目負責人高瀾看來，CRM只是一個觀念的載體，它在小心地觸動著這個行業(yè)的神經。

經過兩個月的CRM實施，金興通的員工發(fā)覺自己的理念有了很大的轉變。

以前，大部分銷售顧問對客戶資料沒有“管理”的概念，少數銷售顧問的手中只有由手工記錄完成的客戶資料，絕大多數員工甚至連手工記錄都沒有。在客戶走進展廳尋求咨詢時，很多的銷售顧問會順手牽過一張紙記錄下客戶的簡單信息，往往在送客戶出門時會順便地將這張客戶記錄放在桌子上，等其返回來再找這張寶貴的紙片時，卻發(fā)現其早已被不知情的人隨手丟掉了。因此，展廳中有時會出現一些銷售顧問滿世界問別人“我的客戶呢，我的客戶呢？”的找客戶尷尬情景。

以往在客戶打來電話繼續(xù)咨詢的時候，銷售顧問和服務顧問也經常分辨不出電話對面的這個客戶究竟是哪個客戶，這往往使得同一個客戶需要對不同環(huán)節(jié)的人不斷地重復著自己的需求和感覺，而現在則好多了。

通過已經實施完畢的CRM系統(tǒng)，銷售顧問可以很快捷地了解客戶信息。比如客戶王芳是在什么時候買的車，哪天買的，她的車進行是首保還是二保，這些信息在系統(tǒng)中都有詳細的記錄。在客戶打電話過來的時候，借助電腦彈出來的對話框，銷售顧問可以很清晰地了解這個客戶的基本資料，從而使客戶覺得電話線那一端的服務人員對他的需求和車況都非常了解。客戶無需多次重復自己的需要，只要把車開過來，就可以在展廳內設置的網吧區(qū)處理自己的公務、打打臺球或進行其他形式的消遣。客戶的汽車自動排入服務流程；如果汽車維修完畢，系統(tǒng)會提前發(fā)短消息通知客戶接收。

“我們的目標是，客戶只要把車開進來，就萬事OK！還有一點轉變非常重要。以前，銷售顧問始終在等客戶自己上門，而現在，有些人已經能夠通過CRM系統(tǒng)發(fā)現自己的客戶在哪里，可以做到主動出擊了。因為CRM系統(tǒng)已經把已購車人和未購車人經常詢問的問題做成標準答案，而且成功案例的演示幫助不少的銷售顧問發(fā)現了自己的問題。”高瀾對此余興未盡，“這只是CRM功能的冰山一角”。

專家分析辨理篇

汽車經銷的服務之路

北京的早晨，最壯觀的是什么？不是升旗，而是每天早晨長長的車龍。

北京轎車擁有量的直線上升，使在北京的每個人都感覺到車的誘惑和壓力，房子和車逐漸成為北京市民的首選大項消費品，汽車經銷的競爭更加激烈。

競爭激烈的地方才有成熟的管理，這是個很有趣的管理黑洞。當老百姓逐漸發(fā)現買一款車時選擇越來越多的時候，汽車廠商和他們的經銷商們也開始意識到：消費者才是他們真正的價值資源。

要吸引消費者的眼球，并掏出消費者的腰包，就需要讓消費者真正體驗到滿意。因此，如何把消費者吸引過來，銷售過程中如何潤物細無聲地引導消費者而又不給消費者太大壓力，服務過程是否讓客戶感覺到“上帝原來如此”的感覺等等，就是一個很大的實踐課題，而這一切都與客戶有關，都與客戶滿意度有關。

一汽－大眾將2004年定為客戶滿意度年，其目的不言而喻。持續(xù)一個月的客戶滿意月活動，使很多經銷商嘗到了關懷客戶的甜頭，又自覺地延伸著客戶滿意月的時間，這也是一個被動到主動的轉變。

隨著JD.Power的客戶滿意度調查報告和中國行業(yè)協(xié)會的客戶滿意度調查報告的不斷出籠，汽車行業(yè)對客戶滿意度的關注從被動也在轉變?yōu)橹鲃樱黄蟊姷慕涗N商CRM項目就是一個序幕，其目標直接指向客戶滿意度的提升。

服務本身就是利潤

與其他行業(yè)不同的是，在整個汽車價值鏈中，維修服務價值所占的比重很大，遠遠超過新車銷售的價值。在一個忠誠客戶的生命周期中，不斷地維修保養(yǎng)、二手置換、新車購置、汽車金融等，將創(chuàng)造十數倍于新車價值的總價值。而通過維修服務將客戶保留在經銷商服務站繼續(xù)消費，是很多經銷商最大最穩(wěn)定的利潤來源。如何保留客戶而不造成流失，這就是服務的魅力所在。

經銷商利用什么留住客戶呢？服務能力，尤其是以客戶為中心的服務能力。

客戶服務能力的提升，直接影響客戶滿意度和客戶成交率，客戶滿意度的提升意味著客戶忠誠度的提升，意味著客戶所影響群體的新消費，從這個角度講客戶服務直接創(chuàng)造了利潤。

我們來看一個小例子：

因銷售汽車列入世界吉尼斯紀錄的喬說過：真正的銷售始于售后。

喬有一句名言：“我相信推銷活動真正的開始在成交之后，而不是之前。”推銷是一個連續(xù)的過程，成交既是本次推銷活動的結束，又是下次推銷活動的開始。推銷員在成交之后繼續(xù)關心顧客，將會既贏得老顧客，又能吸引新顧客，使生意越做越大，客戶越來越多。

“成交之后仍要繼續(xù)推銷”，這種觀念使得喬把成交看作是推銷的開始。喬在和自己的顧客成交之后，并不是把他們置于腦后，而是繼續(xù)關心他們，并恰當地表示出來。

喬每月要給他的1萬多名顧客寄去一張賀卡。一月份祝賀新年，二月份紀念華盛頓誕辰日，三月份祝賀圣帕特里克日……凡是在喬那里買了汽車的人，都收到了喬的賀卡，也就記住了喬。

正因為喬沒有忘記自己的顧客，顧客才不會忘記喬·吉拉德。

一個汽車銷售員的行為，竟是如此堅持不懈地建立起一套個人CRM體系。而我們很多汽車廠商和經銷商的觀念，還停留在往昔賣方市場的時代中不思進取。

我們能夠忽略客戶嗎？

這是不能的！國內各汽車廠商和經銷體系逐漸開始部署CRM項目或者客戶服務體系，都昭示著汽車市場的競爭要開始轉變?yōu)榭蛻絷P系的競爭、轉變?yōu)榉諔?zhàn)略的競爭。

廠商與經銷商的矛盾

在部署客戶服務戰(zhàn)略的時候，汽車廠商會發(fā)現：雖然汽車廠商和它的經銷商體系擁有的客戶是同一個，但是空間卻是不一樣的。

問題在哪兒呢？原來主要的沖突在于廠商的標準化與經銷商個性化的矛盾。

汽車廠商希望能夠在一個大品牌的概念下圍繞一個統(tǒng)一的客戶服務戰(zhàn)略來實現所有經銷商體系的產品標準化、展廳標準化、流程標準化、禮儀用語標準化等，但是經銷商卻希望能夠有一個個性空間來展示自己。

廠商的思路無可厚非，只有統(tǒng)一才能建立真正的客戶滿意度；而對于經銷商而言，區(qū)域不同，消費群體不同，文化氛圍不同等等，造成各經銷商的客戶細分不同，對于客戶關懷和客戶服務的要求就更多地帶有自己的特色和管理側重點。

例如此次經銷商CRM項目中，廠商的標準流程比較完善地體現了銷售過程的標準化和規(guī)范化，然而各經銷商的執(zhí)行是不同的，很多經銷商都根據自己的客戶群又進行了優(yōu)化或者調整，甚至更多的是簡化。

另外，有一股勢頭也越來越強勢，這就是有實力經銷商的跨品牌、跨區(qū)域經營勢頭，這是強者的聲音，類似于家電行業(yè)的國美蘇寧，汽車經銷商行業(yè)也將出現跨品牌、跨區(qū)域的大戶經銷商。這樣以來，經銷商與各品牌廠商之間客戶關系的沖突與融合就更加復雜。

客戶執(zhí)行力的差別

作為汽車廠商的經銷商體系，一般都在數百家之多，所以其CRM項目就面臨著批量實施和標準個性化沖突的困難。在忽略數十家經銷商批量實施的難度之外，在經銷商項目實施過程中，有一個很嚴肅的問題就是：經銷商執(zhí)行能力的評估。

為什么會有這樣的問題呢？是因為在第一階段實施總結的過程中， 數十家經銷商的實施效果各自不一。在總結了各種原因之余，還發(fā)現了一條很關鍵的問題就是：經銷商自身的執(zhí)行力。

面對自己的客戶資源，廠商和經銷商各自反應不同；面對同樣的項目部署，不同經銷商各自進展也不同；在同樣的項目和實施隊伍條件下，經銷商所表現出來的企業(yè)執(zhí)行力、管理水平、人員素質、變革主動性等都出現了不同級別的表現。

在部署管理工程的時候，企業(yè)自身的主動性很重要，而企業(yè)自身的能力也很重要。當經銷商自身的條件還不具備以客戶為中心的執(zhí)行能力時，強行部署CRM系統(tǒng)就很容易水土不服，從而造成項目效果的不理想。

因此，作為汽車廠商，其經銷商體系的營銷服務能力評估和客戶執(zhí)行能力評估是一個長期而重要的工作，直接應該納入經銷商考核和激勵政策之中。

客戶接觸管理

體現客戶體驗過程的管理，就是要加強與客戶互動接觸的任何點和過程。客戶滿意度的提升，也是憑借對客戶接觸過程的管理來實現的。

此次經銷商CRM項目，通過CRM＋呼叫中心將經銷商與客戶接觸的所有直接溝通渠道如電話、短信、傳真等都有效地管理起來。每一個電話或者短信都有詳細的記錄、跟蹤、管理和分析，經銷商開始習慣每周業(yè)務例會抽選電話錄音進行自我學習和自我提升。而項目部署后，每個銷售顧問所感受到的壓力實際上是一種貫徹客戶能力的緊迫感。

以前的CRM項目都是純軟件系統(tǒng)，記錄的都是事后的結果，而事后記錄更多的是延遲或者錯誤的、不準確的數據，一旦形成惡性循環(huán)就開始面臨閑置的狀態(tài)。而對于客戶接觸過程的管理，則是CRM結合呼叫中心所產生的效果，它有效加強了對過程和結果的管理和考核，更加全面地融合進經銷商的日常業(yè)務中。

走商坐商的結合

目前汽車經銷的狀態(tài)還是以坐商為主，4S展廳是一汽－大眾的主要賣場。但是，隨著市場的變化和競爭的演變，汽車經銷商的坐商就有了緊迫感，走商將逐漸出現在汽車銷售領域。

2002年以來，私人購車占整個市場的份額迅速提升，國內汽車市場進入私人購車階段。2002年私人購車比例首次超過50%，達到60%左右，其中，汽車市場最活躍的北京市私人購車比例已接近90%。據最新統(tǒng)計，截止到2002年年末，我國個人汽車擁有量已達到每百戶2.8輛，雖然比上年末有較大提高，但與歐美發(fā)達國家相比，仍存在較大差距。

私人用車的需求遠遠大于公務用車，這為我國汽車產業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展提供了良好的機遇。要走出去銷售，不可能簡單如同掃樓一樣，私人購車比例的增加使細分客戶更加重要。

為什么要走商？什么時機？怎樣組合？

走商坐商的核心都是客戶，走商拜訪的是哪些客戶？經銷商的內部銷售與外部銷售如何組合團隊銷售？

走出的方法，就是CRM項目在部署應用到第二階段時將給出的答案。

汽車行業(yè)的其他廠商，比如零部件、維修服務等企業(yè)也在關注自身的客戶資源和客戶關系，如何透明與直接執(zhí)行客戶將是一個永恒的話題。

無論如何，誰都不能否認：擁有了客戶就意味著擁有了世界！

中國汽車未來發(fā)展六大趨勢

日前，在“中國汽車產業(yè)的增長潛力與外部發(fā)展環(huán)境問題研究”研討會上，國務院發(fā)展研究中心產業(yè)經濟部部長劉世錦博士表示，在我國汽車產業(yè)快速增長的新格局下，汽車產業(yè)在今后10年～20年里，都將以7%～8%以上的較高速度增長。

劉世錦認為，未來幾年，中國汽車的發(fā)展趨勢有六個方面。

一是競爭加劇，汽車行業(yè)的整體利潤率降低，但總體上還是要高于其他一些行業(yè)；二是汽車企業(yè)的分化會逐步展開，企業(yè)淘汰率增高，中國汽車企業(yè)格局還遠未到“大局已定”階段；三是零部件產業(yè)發(fā)展?jié)摿薮螅凰氖瞧嚠a業(yè)的區(qū)域集中化趨勢將加強，產業(yè)集群將成為汽車產業(yè)發(fā)展的重要形態(tài)；五是汽車產業(yè)的自主研發(fā)能力將趨于增強；六是將逐步形成以中國市場為主的國際性大企業(yè)。

汽車召回制度與CRM

對于每一個汽車制造商來說，召回制度規(guī)定要求他們必須建立一套有效的信息系統(tǒng)，用于建立并且長期保存每輛汽車和每位車主的有關資料，除了這些靜態(tài)的車輛信息和車主信息之外，召回規(guī)定還對技術服務過程中的動態(tài)信息提出要求，要求制造商建立技術服務信息系統(tǒng)，載明有關車輛故障排除方法，車輛維護、維修方法，以服務于車主、銷售商、租賃商、修理商，并且定期地向有關部門備案。為了完成召回制度所規(guī)定的義務，汽車制造商必然要設立相關的機構、相應的人員，配置相應的系統(tǒng)。

一汽－大眾的捷達品牌汽車在國內就有著60多萬個用戶，如此龐大的各類數據依靠手工收集整理的方式是無論如何也完成不了的。而客戶信息資料收集和整理以及反饋，恰恰是汽車CRM的一項基本功能，這些功能完全能夠滿足召回規(guī)定對于各類信息收集以及匯總的要求。有了CRM系統(tǒng)做支持，完全可以避免由于信息收集反饋不完整、不及時、不準確給汽車制造商帶來的各種損失。