斬斷家族企業(yè)的最后一板斧

昔日2000元起家的家庭小作坊，20年后搖身一變，成為行業(yè)中年銷售額將近上億的民營企業(yè)，這不是阿拉丁神燈的神奇力量，因為它千真萬確是寧波華德汽車零配件公司三次劇變后創(chuàng)造的奇跡。

就在人們還在吵嚷著加入世貿組織究竟給中國汽車行業(yè)帶來“X”的時候，我國汽車零部件市場已經(jīng)開始地震了，用業(yè)內人士的口吻，“連續(xù)5年壓價，現(xiàn)在水分差不多被擠干了。原來我們可是暴利呀！”作為汽車零部件企業(yè)的先行者寧波華德，再次“先知先覺”，先競爭對手一步，引用了最新的物流載體——2003年6月2日易飛ERP正式上線，給了自己最后一板斧。

把“小作坊”打造成“國際大工廠”

寧波華德在寧波慈溪，主要的產品是開關、防擦條、門拉手等汽車零部件產品，其主要客戶包括一汽、二汽、神龍、大眾、廣州風神、上海通用等國內外知名汽車公司，現(xiàn)有員工500多人。

20年前，公司基本上是“小作坊”，大大小小的事情都是老板一個人說的算，這種模式也曾給寧波華德帶來業(yè)績，當時親戚朋友一起干，公司上下人心齊，辦事效率也非常高。然而經(jīng)過多次產品結構和市場定位的調整，企業(yè)規(guī)模逐漸擴大。沒有規(guī)范性的制度，管理也沒有相應的組織系統(tǒng)，這一切都成為寧波華德發(fā)展壯大的絆腳石。此時，躑躅不前的銷售額迫使華德人急切擺脫家族企業(yè)的陰霾。

幸運的是，寧波華德老板胡華強目光敏銳，找來了一個外人，“來華德之前，我就是上海一個國企的廠長，到這里工作時也是一樣的，我只是一個管理方面的熟練工，來到華德后，我明白這個民營企業(yè)不僅要求管理能力，還要有很強的適應能力。先生存，才能再發(fā)展。”朱稚青非常坦白，“老板給你高工資，你一定要孫悟空——會講、會寫、會解決技術問題、會修設備，和國營企業(yè)是兩碼事。”

改變小作坊式的生產方式很簡單，用朱稚青的話說，“推倒一個舊廠房很簡單，推土機就可以了。可引導人的思想，那真是太難了。”寧波基本上都是民營的家族企業(yè)，當?shù)厝耸芙逃某潭取⒊砷L過程、積累過程已經(jīng)形成了一定的思維方式，“如果不改變它，那么你就寸步難行，一方面要敦促他改變，要讓他嘗到甜頭，沒有甜頭就沒有動力，同時老華德人頭腦里交織著很多落后的理念，這樣我就必須花很大力氣讓他們從不理解到理解，從理解到有所動作，從動作再到有所作為，把所有的枷鎖全部清除出去，這一點非常不容易。”

1997年，也就是朱稚青來的第一年，在他的提議下，胡華強開始了大刀闊斧的改革，砍下了家族企業(yè)的第一斧，投資將近2000萬進行了一次大改造，在改變企業(yè)整個管理模式同時，第一次建立了組織機構，任命各個部門主管，貫徹國際企業(yè)管理標準ISO9000。在華德人意氣風發(fā)的日子里，企業(yè)管理慢慢提升。隨著主機廠的擴展，開始為像上海通用、大眾等大客戶進行配套，寧波華德搞起了QS9000；2002年華德最早通過TS16949認證，作坊式的管理模式正在慢慢引退。

隨著汽車零部件市場的發(fā)展，主機廠對產品要求逐步提高，胡華強趁熱打鐵，實行第一個五年計劃即兩個轉移，從做汽車、卡車的配件轉移到做轎車的配件，從生產沒有技術含量的塑料件提升到生產塑料的功能件。產品技術含量逐步提高，華德人的素質，以及對管理提出了新的要求。

目前，寧波華德在進行第二個五年計劃即四個提升，第一就是硬件提升，新廠房、機器人；第二就是技術提升，包括一些鑄塑的流道分析，盡可能減少人為因素，提高技術含量；第三就是管理提升，包括ERP、一些資源管理體系；第四是前三項提升的基礎，即人員素質提升，最近他們一直在招聘人才，“這四個提升如果做到了，一個企業(yè)基本上和上海的外資企業(yè)競爭，”這便是胡華強的第二板斧。

兩板斧砍下去，胡華強看到驕人的銷售額開始變得輕松了，“1997年以前寧波華德年營業(yè)額只有二三千萬，而現(xiàn)在年營業(yè)額有1.6億，這種管理上的不斷創(chuàng)新給我們帶來的收益是非常大的，銷售量每年都是以25%的增長，如果沒有這樣火辣辣的成果，員工對你再信任也是沒有任何作用的。要經(jīng)常和員工交流、灌輸自己新的理念，這兩者必不可少，如果兩者不結合，員工不會有那么深的信任度。”

然而，如何使華德人把已經(jīng)理順的管理流程和組織關系這些來之不易的成果鞏固下來，是胡華強不得不思考的問題，上線ERP成了他不小的心事。

同時，外界的壓力也讓華德人求變，汽車零部件市場連續(xù)五年壓價，為此市場中的每個成員都面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，想在短時間內突破原有的庫存瓶頸和最后一絲家族企業(yè)陰影，和國際企業(yè)接軌，不甘落后的華德人給了自己最后一板斧。

將ERP進行到底

一開始寧波華德只想上一個類似考勤卡之類的系統(tǒng)，并且接觸了幾家網(wǎng)絡公司，但是最終認識到那樣不過是低水平重復建設。2002年9月胡華強再次走到了競爭對手的前面，決定通過實施ERP以求自強，他們在網(wǎng)上發(fā)布了招標消息。

當時寧波華德用了兩個多月的時間進行選型。因沒有過上線ERP的經(jīng)驗，很多功能模塊的技術指標都不是很明確，他們在選擇的過程中既要評審同類企業(yè)的成功案例和價格標準，包括服務、人員支持等，又要對供應商的實力進行評估。為了找到最適合自己的，他們還先后調研了國內外知名的管理軟件。

華德人深知此次上線ERP所面臨的風險，作為主要的管理者朱稚青十分坦白，“如果完全成功，我也沒有把握。只是抱著試試看的態(tài)度，但還是要承擔一定的風險，這需要雙方面的付出。一方面要求軟件產品和廠商的后續(xù)服務是強大的，另一方面，我們也要積極配合，需要重新培訓。”因此在神州數(shù)碼的實施顧問上門給他們演示的過程中，他也曾去上海的一家軟件廠商考察過，感覺其操作繁瑣了一點。經(jīng)過再三權衡利弊，最終選擇了神州數(shù)碼的易飛ERP，“主要是考慮神州數(shù)碼在汽車行業(yè)有很多成功案例，在國內也有良好的口碑。在與神州數(shù)碼的老總和實施顧問交流后，感覺到他們的產品值得信賴。”他進一步指出。

培訓首先要實現(xiàn)數(shù)據(jù)初始化，工作量非產大。在這種情況下，為了防止員工的懈怠情緒，朱稚青采取了迂回戰(zhàn)術，每天晚上所有的部門主管必須留下，大家互相交流，進行數(shù)據(jù)初始化。“一個月的突擊之后，大家再休息一下，隔一段時間以后，再接著突擊，很多事情都是逼下去的。我們企業(yè)地處浙江小鎮(zhèn)，雖然這幾年企業(yè)的名氣打出去了，但職員整體素質并不高，不制定一些強制性的措施，很難讓員工接受。”

現(xiàn)在回首那段經(jīng)歷，胡華強覺得自己是箭在弦上，不得不發(fā)了。實施信息化沒有回頭岸，必須鐵定了心要把ERP推廣下去。雖然決心已有，但是要想成功也并不容易。寧波基本上都是民營的家族企業(yè)，這樣的外界因素也給寧波華德項目的實施帶來了很大的壓力，“你要改變它，是非常困難的，這比前兩次改革更要艱難，這是一個深層次的、大面積的轉型。”

“遇到各種各樣的阻力，不置身其境是無法想象的。阻力來自于管理還是比較容易控制，我對于人員的管理還是比較熟練的。而改變員工的思想方式和傳統(tǒng)觀念則需要雙方的磨合與交流，擺事實講道理。這就是哲學上的對立統(tǒng)一，但這個統(tǒng)一是相對的，不統(tǒng)一是絕對的，就在統(tǒng)一和不統(tǒng)一中循環(huán)往復。有時很煩惱，有時也比較愉快，整個ERP的推進過程挺艱難的。” 朱稚青回憶起上馬ERP的過程，仍感到并不輕松。

國內民營企業(yè)對ERP的概念很淡薄，而且民營企業(yè)各個部門的關系比較微妙。朱稚青在寧波華德推行ERP的過程中受到財務部的抵觸，財務部的主管恰好是胡華強的親戚，因此他的抵制既激烈又頑固。財務部最早使用的是金蝶的財務軟件。“任何一個東西用慣了、用熟了突然再接受新事物時都會不習慣。”朱稚青將心比心地說。因此，他沒有一刀切，而是給了他們一定的過渡期，從最初的應收應付到2003年3月把總賬全部推上去，給了他們半年的時間，讓他們慢慢適應，經(jīng)過反復的溝通和實施顧問的示范，現(xiàn)在財務部已逐漸接受。家族企業(yè)的最后一個陣地也被攻破了。

“除了財務部，技術部的配合尤顯重要。項目開始時，雙方擬定了操作流程討論，因為一些部門的分工并不是非常明確的，討論流程的時候會把每個部門工作的細節(jié)都要定下來。可是在推行ERP的時候技術部的一位主管完全抵觸甚至是不做，實施顧問壓力頗大，一度非常沮喪。”神州數(shù)碼管理系統(tǒng)有限公司的實施顧問馮宏麗談到。朱稚青這個“管理熟練工”具體問題具體分析，這次他采取了“大棒政策”，保證了ERP的順利推廣。

把各個部門的關系理順以后，就進入到推行信息化的核心階段——正式實施，這一階段也是困難重重。當時整個華德對ERP都不很了解，所以剛剛上線時操作并不順利，一開始感覺比手工更“傻”一些。第一個月手工與ERP并行，以手工為準，ERP的數(shù)據(jù)是手工輸入的。寧波華德的信息部部長許文強告訴記者，“以前比如領料要領‘500’，實際發(fā)料只發(fā)‘400’，那么原來手工操作時，可以直接把‘500’劃掉直接寫‘400’就可以了，而ERP需要做工單的變更單或者采購的變更單，要以變更的方式保留原來每一版的記錄，并且通過主觀審核打印。流程規(guī)范反而讓員工感覺束手束腳。這主要是因為華德原來的操作流程與ERP的操作流程差距很大。”

ERP一小步，企業(yè)一大步

“搞成了以后，大家也嘗到了甜頭，手工工作量大幅度減輕，數(shù)據(jù)更精確，資料收集更便捷，方方面面都得到了好處，好多企業(yè)都來我們企業(yè)參觀、咨詢，影響也很大，市科技委員會到我們企業(yè)來評審，‘有十五家企業(yè)都在做，只有你們一家是真的，其他的都是假的。’”胡華強的喜悅溢于言表。

當時胡華強的直接目的就是提高公司的庫存運轉率。“原來庫存積壓嚴重的狀況有了很大的改觀，庫存產品準確率提高到90%。上ERP系統(tǒng)不僅在庫存方面帶來變化，而且還為公司帶來了許多意想不到的好處，如通過ERP可以接單生產、改變計劃、領料入庫、付款結賬、報表生成等。”許文強向記者細數(shù)ERP給華德人帶來的好處，“最初做生產計劃時，要從前一個月的25日開始到月底，除了做計劃其他事都要往會推，而且每天還要加班到很晚。現(xiàn)在當月最后一天做計劃，半天就可以完成。”

在未實施ERP之前，華德的庫存是實行批號管理的，基本要求是先進先出，但是往往因為一些人為因素（批號錯誤、記錄丟失等）導致貨物積壓。如產品包裝箱，前一階段就報廢了許多，造成很大浪費。原因就是批號的命名不很規(guī)則，導致進貨時間混亂，不能實現(xiàn)先進先出。通過使用ERP，進貨時輸入批號、進貨時間，再領料的時候就可以顯示應該出貨的批號，實現(xiàn)了先進先出。

另外，統(tǒng)計工作要求員工對零配件種類要非常熟悉，加工工程也要輕車熟路，員工一般要實習一年以后，才能做到統(tǒng)計非常精確，可一旦這個崗位空缺，尤其是女員工結婚、生孩子，公司就又要培養(yǎng)一個人，重新培養(yǎng)一個人才一兩個月是無法完成的。現(xiàn)在上馬ERP后，所有的流程都在系統(tǒng)當中，由于人員流失造成的損失得以避免。

汽配行業(yè)本身的生產模式比較相似，生產計劃由主機廠下單，而且數(shù)量比較大。主機廠會提出下一個月或者下一個季度需要生產產品的種類和數(shù)量，這種大的訂單到汽配廠后再進行拆分。考慮到自己的產量和生產狀況，企業(yè)要分到一個月的上、中、下旬進行合理調配，再排出生產計劃。“因此，系統(tǒng)有靈活的LRP程序，即在插單、變單計劃方面設定了相應程序。這套系統(tǒng)對寧波華德這樣經(jīng)常有訂單變化的零部件企業(yè)更適用。”許文強強調。

“當然，實施ERP所帶來的很多收益都是無形的，企業(yè)的管理層次上去了以后，客戶來參觀的時候，來看華德的物流，對企業(yè)比較放心。我想一個企業(yè)形象的塑造是需要多方面的。有時間你到我們企業(yè)來看看，你就知道華德人的驕傲所在。”朱稚青稍感輕松的語氣讓記者找到了ERP給華德人帶來的真正好處。