奧克斯的杠桿

目前，在國外企業界流行一句話，千萬不要讓中國人知道怎么做，中國人在做的千萬不要再去做。

奧克斯集團從20世紀80年代浙江省寧波市一個名不見經傳的小廠，發展成為擁有25億元的固定資產，年銷售收入達30多億元的全球最大的電能表制造商和中國空調業的明星，驗證了這一點。

第一桶金：夢與夢魘之間的轉換

奧克斯集團董事長、總裁鄭堅江出生于浙江寧波，1986年時還是一個汽車修理工，1987年，他毛遂自薦承包了一個只有七八個人、負債卻高達二十幾萬元的瀕臨倒閉的龍觀鄉鐘表零件廠，開始生產電視機天線、電能表罩殼等產品。

20世紀90年代中期，面對巨大的市場需求和穩定的盈利預期，很多企業一哄而上的涌入電能表制造業，電能表的制造企業由原先的幾十家增至幾百家，鄭堅江對進入電能表制造業也頗為動心，他籌措了400萬元資金準備投入生產DD282電能表。

1998年國家開始對全國城市電網和農村電網實行統一改造，按照統一標準對電力基礎設施進行更換。就在國家宏觀調控即將把鄭堅江的夢變為夢魘之時，他破釜沉舟，一邊按原計劃投入該型號電能表生產，一邊到有關部門進行說服。應了“天無絕人之路”那句話，由于市場反映換代的電能表性能不穩定，有關部門終于同意恢復使用DD282電能表，鄭堅江拿下了啟用該電能表的訂單，掘到了第一桶金。

經過十幾年的積累，三星電能表不僅在規模上異軍突起：年產能達2500萬只，位居世界第一，國內市場占有率逾30%，銷量連續八年名列業界第一，成為中國電能表行業的代表企業，而且在電能表的高科技研發成果上也可圈可點：三星自行研制的DD20系列長壽命表，被列入國家火炬計劃項目，并在國內同行中首家通過中國電科院最高使用壽命為26.6年的長壽命檢測；三相電子式多功能電能表被列入國家重點新產品計劃項目。三星電能表還在國內同行中率先通過ISO9001認證和國際質檢權威KEMA認證。目前，其產品涵蓋了單相、三相、全電子、多費率、多功能、集抄管理系統等160多種規格型號。

2001年3月，三星投資10億元，征地500畝建成智能工業城，電能表以2500萬臺的產能量高居全球第一；2002年10月，三星三相電子式多功能電表被列入國家重點新產品計劃；2003年9月，三星電能被評為中國名牌產品。

未來，從宏觀經濟發展的角度看，隨著西部大開發、西電東送等項目的陸續啟動，電網改造建設將進一步深化，電能表市場仍然具有較大的市場潛力。從市場趨勢看，新一輪的行業整合及調整勢在必行，電能表企業的競爭也更趨激烈，在行業的資源整合過程中，已經兼具外部環境優勢和企業內部積累的三星電能表正在向世界名牌沖刺。

產業擴張：在空調市場過熱中進入

1994年，鄭堅江又把目光瞄向了空調。

在嘲笑中立項

20世紀90年代初的空調市場呈現一派沸騰景象，需求量呈爆炸性增長；而空調產量也是一路攀升，1990年產量為24萬臺， 1994年已達到382.55萬臺。

雖然在90年代民用空調已經成為我國大中城市的消費熱點，但是對普通家庭來說，空調還僅是一種奢侈品，在空調市場“過熱”的表象下面，是城市家用空調的擁有量低和單位價格高。

1994年國內空調業處于消費低谷期，可謂流年不利，現有的空調市場又被“列強”瓜分完畢。奧克斯周邊的長江三角洲和珠江三角洲地區成熟品牌和達到規模的生產廠家“環伺”，奧克斯此時進入能否分到一杯羹？這種形勢下，鄭堅江上空調項目的決定遭到所有人的反對。

盡管鄭堅江遭到業界的嘲笑和市場的懷疑，但是鄭堅江還是執著地堅持上這個項目，并不是盲目地追求潮流，而是找到了進入空調領域的切入點。

在叛逆中成長

鄭堅江堅持上空調的理由很簡單，當時空調零配件的利潤高達40%，奧克斯只要10%，然而在這樣一個簡簡單單的原因后面，卻折射出鄭堅江的市場眼光。

在商言商，誰不想追求高額的利潤？產品價格越高，企業賺的錢財越多，這個道理奧克斯也懂。但奧克斯發現：市場上雖然優質空調不少，但價格大眾化的卻不多；雖然低價空調不少，但質量過硬的也不多，而優質平價的“民牌”空調卻乏人開發。而后者，恰恰是消費者最歡迎，最需要的。

近年來，隨著中國家電業競爭日趨激烈，整個家電市場的重心開始向下移，二三級市場越來越受到企業的重視。

國務院發展研究中心市場經濟研究所曾經對空調市場進行了詳細的調研，共采集了全國50個城市16000個消費者家庭。在調研中，中國的城市被分為三個級別，由于一級城市的消費者具有較豐富的空調產品購買和使用知識，更傾向于選擇購買技術領先的空調產品。而在廣大的二三級市場，消費者對價格的重視程度更高。奧克斯看到了消費者對企業的呼喚，“優質平價”的“民牌”成為奧克斯的核心經營理念，這也正是奧克斯搶占市場的切入點。

奧克斯理想中的空調，絕不是一種價格奇貴、少數人才享用得起的“奢侈品”，‘民牌’可以不是最最有名的，但必須是大眾喜歡用、也用得起的；可以不是以奢侈品身份推出的，但必須是物有所值、甚至物超所值的。” 這是奧克斯的‘民牌’觀 。“每個廠家都有自己的獲利心態和對利潤的期望值。奧克斯既然創‘民牌’，就不會急功近利。”奧克斯的一位高層如是說。

扛著這面“優質平價”的“民牌”大旗，奧克斯于2001年突然發力，以黑馬之態闖入中國空調業的前臺，并立即在空調市場掀起了軒然大波。

低價是奧克斯空調的殺手锏，從2001年至2003年，奧克斯空調接二連三的大幅度跳水，讓同行如坐針氈、如芒在背：2001年3月，借三星奧克斯智能工業城落成典禮，拋出“舍美人奪江山”計劃，將其 40多款機型全線降價，降價幅度高達30%。2002年，公布《空調成本白皮書》，在大曝行業暴利的“秘密”的同時，將16款產品全線降價，平均降幅達到20％，其中調價幅度最大的，是原價2018元的1匹單冷掛機和4698元的變頻柜機，降幅都達到了近26％；2003年4月，奧克斯60余款主力機型將全線降價30%，其中在消費市場占90%份額的1P、1.5P掛機降價了1700元以下，2P柜機也降到2000元以下，比市場其他幾大傳統老品牌同等機型價格要低30%以上。

據空調界研究人士透露，奧克斯空調的每臺利潤在52元左右，在同行中，它的確算得上是“低收益者”。但奧克斯算了另外一筆賬：雖然單臺機子獲利甚少，但通過規模效應可使利潤得以放大。奧克斯450萬套的年生產規模，以每臺52元利潤計，如果銷售250萬套，其利潤就近1個億。

事件營銷的嫻熟運用，不僅讓奧克斯賺足了眼球，更達到了沒錢賺吆喝的效果：2001年2月，借國家首次公布“空調免檢產品名單”的契機，奧克斯打出“免檢是爹、平價是娘”的口號，使奧克斯一夜間從幕后走到臺前，提高了知名度；2002年4月，公布《空調成本白皮書》，以“行業背叛者”的身份大曝行業暴利的“秘密”：一臺 1.5P的冷暖型空調的生產成本加上銷售費用以及商家和廠家的利潤之后，市場零售的標準價應該是1880元左右。而現實中，市場上售價最高的同型號空調價格則高出了三分之一左右。奧克斯在此時將16款產品全線降價，在掀起業內軒然大波的同時，提高了奧克斯的品牌可信度。

2003年1月，在廣東市場推出“一分錢空調”震驚行業，隨后該活動又相繼登陸廣西、福建、廈門、重慶、成都等市場，提升了行業地位。2003年3月，在北京推出為期一周的免費“空調年檢”新服務，首創空調增值服務模式，確立了競爭新優勢。2003年4月，在寧波發布《空調技術白皮書》，無情的揭露行業中以夸大空調附加技術來牟取暴利的“黑幕”；2003年10月，公布《空調健康紅皮書》，揭露健康空調的真實狀況，并借此制定優質空調新標準，提出“冷、靜、強、省”才是優質空調的本質和基準，是空調的核心價值所在。

堅守“優質平價”的理念，2004年奧克斯空調在冷凍年度的增長也十分迅速。至2004年4月底，奧克斯已經完成內銷180萬套，出口也增長為51萬套，超出2003年全年20萬套，銷售額呈幾何數增長。

奧克斯以低價策略賺了市場又賺了錢，但其前提條件是降低成本，成本意識貫穿在奧克斯的每一個生產環節，每一名奧克斯人的心中。

拉長供應鏈：尋找迷宮深處的奶酪

奧克斯在全面進軍空調整機行業之后，實施除壓縮機、包裝袋、銘牌等之外的90%以上零配件自制的策略，把奧克斯空調的供應鏈拉長。

決心進入空調零配件制造業

在大多數國家的實踐中，企業這種自供自產自銷的“垂直一體化供應鏈”已被證明是行不通的。以汽車行業為例，汽車產品的配套零部件比空調機要復雜的多，20世紀初期，美國亨利·福特就想將福特建造成自給自足的汽車王國，把福特汽車公司發展成為世界第一家垂直一體化公司的聯合體，但是他的龐大計劃沒有進行下去。福特在對福特王國失敗的分析中發現，在“大而全”的企業垂直一體化的供應鏈中，企業難以把主要精力和有限資源放在自己的核心業務上，有限的資源被平均分配到供應鏈的各個環節，企業的核心制造能力得不到最優化的分配。

目前美國的克萊斯勒·福特和通用三大汽車公司中，利潤最高的克萊斯勒的零配件自給率卻最低，只有30%。通用公司在兼并風潮中，把保障通用汽車零配件65%以上自給率的巨型零配件廠德爾福分離出去，以提高競爭力。

業內人士認為，奧克斯追求“垂直一體化供應鏈”風險較大，難點至少有三點：

其一，戰線過長，資金和人力資源配置難以保證。一個企業的資金、人力資源在一定時期都有一定的限度，如果不是一步一個腳印地去發展，很容易產生因繃得太緊而出現的鏈條斷裂現象，國際國內不乏因垂直一體化供應鏈過長導致失敗的案例。

其二，零配件企業抗風險能力較差。零配件是依附在成品上的，公司在投入的資金和人力資源上，因“胳膊肘沒辦法往外拐”，一視同仁的結果將導致企業自力更生能力差，專業化程度不高。

其三，零配件企業依附性強，自立能力差。由于零配件生產是依附在成品企業的鏈條上的，它的利潤直接來源于成品產業的銷售，尤其是串在一條鏈上的零配件企業，其產品只供給一家企業，“一家獨大”的結局有可能導致零配件企業逐漸喪失競爭力。奧克斯通過什么方式解決這些問題？

在遍布“渦旋”的市場風險中，奧克斯是進還是退？

喧囂中的冷靜抉擇

無論有多少非議、多少后顧之虞，奧克斯全力進軍零配件的決心絲毫沒有受到影響。為什么這么固執，奧克斯是有理由的。

奧克斯這樣做的理由有三：一是公司的另一大主導產品電能表，95％以上的零配件實施自制，有效降低了成本，提高了品質，避免了被上游廠家“扼脖子”，這一成功經驗完全可以“嫁接”到空調制造領域；二是空調市場當前正處于上升階段，提高零配件自制率，可以使奧克斯高速發展“加速度”；三是奧克斯在資金、技術、物流、人才等方面都有充裕的資源。此外，零配件企業除了保障自給外，要參與市場化競爭，即把配件企業從奧克斯的內部鏈條上“剝離”出去，讓配件企業同樣在市場的大浪淘沙中接受考驗，求生存、求發展，避免出現“一家獨大”的現象。綜合以上理由，鄭堅江認為，建配件廠利遠大于弊，何樂而不為?

2001年，奧克斯介入空調整機市場之初，空調市場格局尚沒有穩定，當年，全國空調市場七大主導品牌的銷量就占去了市場總銷量的58.57％，其中，奧克斯空調以90多萬臺的銷量名列第六位。各個企業以速度比拼市場，企業對市場的反應速度、對用戶需求的滿足程度、適應市場環境的變化的能力，將直接決定一個企業的生存能力。

鄭堅江認為，在這樣一個急劇膨脹的空調“同質化”市場上，奧克斯要想在大浪淘沙中保持優勢并發展壯大起來，就必須以市場和成本為競爭優勢，市場的優勢來自規模和價格。2002年奧克斯空調的產銷量達到157萬臺，2003年7月21日已達到２００.２萬臺，計劃在2005年達到500萬臺。而奧克斯倡導優質平價的“民牌”空調，就必須在質量和價格上打破“瓶頸”，提高性能價格比，這也是奧克斯規模經濟發展的“助推器”。

其實奧克斯介入零配件生產領域也是被逼出來的。

起初是被銅管逼出來的，奧克斯空調器上用的銅管全部依賴外部采購，浙江兩家配件企業質量難以保證，退貨率比較高，但是一到空調生產旺季，各家空調廠即使出高價都難以搶到貨。銅管在運輸過程中磕磁變形是經常的，這種配件使空調的質量難以把握。

競爭使得奧克斯明白一個道理：有質量的增長才叫長肌肉，沒有質量的增長只是長脂肪，而沒有質量的不增長那就是癌癥，沒有質量的負增長則是死亡。“要加強產品質量管理，就要從上游源頭開始抓起。對外協的管理雖然也實施考核、競爭、淘汰等多項管理措施，但由于各種客觀原因，總不比自己直接把管理思路套用到生產上來得直接、有效”。

求人不如求己。奧克斯投資了幾千萬建立了塑膠分廠、蒸發器廠和銅管廠。

鄭堅江說，“對外協銅管廠，你可以進行質量評審，可以提出訂制要求，一旦質量出了問題，還可以追究賠償責任，但產品的生產質量最終還是得由對方把關，無法做到盡在掌握中。奧克斯是一家對消費者負責的企業，樹立百年品牌，自建零配件分廠，做什么，怎么做，按什么標準做，做得怎么樣，我們全都了然于胸，有問題可以直接糾正，不但有效保證生產的及時性，還可以不讓質量出一點偏差。沖著這點，上千萬的項目投資就值得!\"

更大的突破來自于成本的降低。家電業的制造成本集中在零配件上，奧克斯實施自制，有效打破價格“瓶頸”。據奧克斯統計，除去零配件物流費用不說，單單通過自制，僅銅管成本一項就比外購降低了25％左右。每一種自制件，成本都比外購低，而且要低得多。從2000年初自建\"兩器\"分廠以來，這種關鍵原器件的成本就下降至原來外購的五分之三左右，而且質量更好。90％以上配套件的成本不同程度地降下來后，整機的成本優勢自然就顯現出來。

目前，奧克斯空調除壓縮機、包裝物外，銅管、空調塑殼、鈑金件、電路板、蒸發器和冷凝器等90％以上的零配件實現了自給。

在國內眾多的空調廠家之中，奧克斯是惟一一家除了壓縮機、包裝帶等極少數配套件以外，其余零部件全部依靠自制且自制率達到90％以上的空調生產廠家。奧克斯作出零配件自制的決定，取決于其采購價格比較的結果，拿自建配件車間與向外采購成本兩者進行比較，如果自制比外購更劃算，則堅決自制，而且自制還可以節省零配件的物流費用。但奧克斯也不迷信自制，如果外購成本低于自制，公司的采購政策將審時度勢，迅速調整根據鄭堅江介紹，在空調零配件廠家最為集中的寧波，奧克斯一貫實施采購價格比較制度，拿配件自制和對外采購比成本、比質量，如果自制比外購更劃算，則堅決實行自制。

奧克斯在創辦零配件企業上實施兩種模式：直接引進加工設備、專業人才及生產技術，或者干脆來個“連鍋端”，收購、兼并現成的配件廠，同時實行承包制度，這在奧克斯被稱為“引進法”；配件廠建立初期，無法一開始就實現低成本生產，適當給予業務上的“關照”和扶持，允許它的生產成本在一段時期內略高，加快其成熟壯大，這叫“培育法”。培育期通常只有2～3個月，過了時間，如果還不能有效降低成本，就按照市場經濟規律辦事，減少乃至取消給它的訂單數量，直到其整改見效為止。

這些辦法都有效避免了“一家獨大”的弊端。

同時，奧克斯引進了世界頂級研發制造設備，如日本日高精機“兩器”生產線、SMT 貼片機、德國瓦格納噴涂線、芬蘭多功能數控及“機器人智能化技術”的沖床和折彎機、瑞士 EMC 性能試驗儀、丹麥高保真噪音檢測儀等，精兵銳器保障了奧克斯空調的一流品質。并利用全球最先進的信息化管理工具 ERP 及內部經濟部門承包制來保證成本領先的優勢。此外，在全球范圍內采購設備和原料，整合資源，確立了其成本優勢。

在奧克斯上空調項目十年后，其年增長率達到30%以上，年產能450萬臺，年銷售收入40多億人民幣。而且于2003年一舉突破銷量250萬臺，進入國內三甲。2000-2003年業內增長最快的品牌分別是：2000年是奧克斯、海信；2001年是奧克斯、樂華；2002年變成奧克斯、新科；2003年是奧克斯和LG。

在大規模“跑馬圈地”后，2004年，中國已經成為家用空調全球產量最大的國家，而國內的空調行業各大品牌正在醞釀行業洗牌，LG、松下、東芝等國際巨頭也已紛紛將各自的制造和市場重心移向中國，國產一線品牌如海爾、美的、新科等也在調整競爭戰略，適度利潤前提下的規模最大化成為這些行業領軍企業的主要目標。另一方面，強大的產能與飽和的國內市場之間的供求矛盾，也將使國內外的大品牌憑借自身的實力，進一步抬高空調行業的技術、規模準入門檻。

聚焦國內空調業，奧克斯能否繼續穩居空調第一方陣？是否還要繼續其低成本價格戰的策略？與此同時，一些國產品牌已經或正在實施海外擴張戰略，奧克斯的海外擴張是否以空調為先導？這些都將取決于奧克斯的企業發展戰略，取決于是否尋找到建立獨特競爭優勢的有效途徑。

大賭能否大贏

奧克斯集團已經發展成為擁有25億元固定資產、年銷售收入達30多億元的全球最大的電能表制造商和中國空調業的明星。但奧克斯并未止步，他有更大的夢想。它正在厲兵秣馬涉足汽車和手機制造業。

奧克斯有一個杠桿定律：“給我一個理念支點，可以撬起一個產業王國”。憑借這一杠桿定律，奧克斯能否撬動手機和汽車產業？

鄭堅江相信“大賭才能大贏”。他的理論是：當一個產業競爭加劇，從高利潤向低利潤發展時，正是產業格局進行重新劃分的時候，價格降低會激發老百姓的消費需求，低價優質產品的市場需求非常大。這時，政府會放開對這些行業的管制。因此，奧克斯從電能表、空調一路賭到手機、汽車，除了賭政策，還賭市場。

像賣白菜一樣賣手機

2003年，奧克斯面臨著與1994年相近的抉擇——進軍手機業，也遭到了與1994年相同的懷疑和嘲笑，理由很簡單，2002年收尾的時候，一些行業分析家認為，2003年手機業將會出現價格惡性競爭、產品大量積壓、利潤空間大大收窄，甚至出現零利潤的情況，因此，對國產手機的前景深表憂慮。而此時的奧克斯尚未拿到手機生產牌照。

然而，鄭堅江力排眾議，義無反顧的邁入手機制造行業，而且強調自主研發，走關鍵配件自制之路，努力改觀目前國產手機對配件、外觀設計技術依賴“拿來主義”的不利現狀。

為此，奧克斯投入10億元開創自主研發的平臺：目前其名下已擁有三家研究所，并從世界各知名通訊公司及韓國引入180名研發人員，以每月推出一款自主研發的新品的速度，顯示奧克斯“起步就與世界同步”的研發實力。

兩年多來，奧克斯已經建立起了從芯片研發到銷售體系的一整套體系，甚至連手機塑殼、充電器和電池等配件也實現自主生產。目前奧克斯手機的年產能已經達到300萬臺。除了七款手機已經上市以外，奧克斯有14款手機正在集成和試產之中，涵蓋從高端PDA、百萬像素的攝像手機到低端的普通彩屏手機，形成了一條完整的產品線。

在蟄伏了兩年之久后，奧克斯啟動了\"手機白菜計劃\"：\"手機就當白菜賣，上市不到一千元。\" 奧克斯通訊公司總經理陳凱峰這樣解釋\"手機白菜計劃\"， 希望借已成功應用于空調業的\"優質平價\"策略繼續打動消費者，通過向市場集中推出一批價格不到千元的新款手機，在手機業發起一波攻勢。奧克斯的手機規劃是：五年內3000萬臺手機的年產銷量，八年內7000萬臺年產銷量，屆時跨入全球移動電話的“第一方陣”。

外行造車，勝算幾何

以“出奇制勝”見長的奧克斯又開始大踏步進入汽車領域。

外行造車在中國已不足為奇，自“汽車狂人”李書福開創民營企業進入汽車制造業的先河之后，越來越多的民營企業以越來越快的速度、越來越大的規模加入到汽車制造業的行列：2002年4月，重慶力帆購得重慶客車廠55%的股份；2003年1月，比亞迪公司以2.69億元收購西安秦川汽車有限責任公司77%的股權；2003年10月，寧波奧克斯集團收購沈陽雙馬汽車95%的股權，宣稱滾動出資80億元進入汽車制造業；2003年12月，格林柯爾收購亞星客車集團60.67%的股份；2004年2月，浙江金華青年集團入主貴州云雀；2004年4月，格林柯爾重組ST襄軸，持股29.84%，成為第一大股東……

2004年，奧克斯也加入了這一行列，再次喊出創建中國自主汽車品牌的豪言壯語：未來五年內，奧克斯集團將投入80億元巨資，分三期工程進行實施，建立生產能力達到45萬臺的汽車研發生產基地。奧克斯要提供給消費者的是排氣量在2.0—3.0之間，但售價僅12萬—15萬元的轎車。

在品牌拓展的營銷方式上，奧克斯同樣采取了和空調、手機一樣的方式。在2004年6月，奧克斯推出“夏日風暴”活動，主要內容是將上市不久的兩款新品“原動力”SUV舒適級和精英級的價格分別下浮至7萬元，同時將對活動之前已經購買“原動力”的用戶進行差價補償，活動期間購車的用戶以后遇到同型號產品降價同樣可以享受差價補償。

在汽車領域，奧克斯完全是一個“無名小輩”，根本無法與上汽、一汽、東風等國內汽車巨頭相比。因此，令許多人不解的是：汽車業競爭已經很激烈，奧克斯憑什么從里面“分羹”？

“我們對汽車行業的暴利十分有興趣”。奧克斯集團高層人士說：“汽車行業的競爭還遠沒有達到飽和狀態，有很多的機會需要用恰當的策略去把握。” 奧克斯有自己的利潤期望值，而不會追逐不合理的利潤率，特別是因為利潤結構不合理而產生的暴利。因為虛高的利潤，最終會使整個行業的競爭力變得脆弱。真正讓奧克斯動心的是在目前一些汽車企業運行過程中存在的一些不合理的資源配置和浪費，如果能夠在這些方面進行深入挖掘，奧克斯相信能滿足其利潤追求。“我們要給國內汽車行業虛高利潤減肥”。

但是，對外行造車來說，最大的障礙不是資金，而是技術——在一個完全陌生的行業投下巨資，這是理智的嗎？

“我們不是在閉門造車”。奧克斯集團高層人士說：“奧克斯進入汽車產業的第一個大舉動就是專門投資30億元，建造集汽車制造中心、管理中心、汽車研發中心、汽車模具中心、汽車人才培訓中心、汽車展示中心于一體，占地2.08平方公里的奧克斯智能工業城，并且將在2004年正式建成一期工程并投入使用。”

在汽車這個資金密集、技術密集、人才密集的產業里，奧克斯將全面整合三個方面的資源，以自主開發為主，引進技術為輔，吸納全球優勢資源，走低成本的擴張之路。

但是奧克斯將面臨的挑戰仍不容樂觀。

規模龐大的諸多項目無不涉及到巨大的資金投入，奧克斯的錢從哪里來？據說，奧克斯的銀行貸款非常少，所有項目投資都是來自于奧克斯和合作伙伴的共同投資，或以投資入股，或以取得區域獨家銷售代理權的形式獲得。奧克斯的此種融資方式會不會遭遇資金鏈條斷裂的困苦？

奧克斯“一切聽錢的話”的剛性管理形態在產業規模越來越大、越來越依賴技術研發進行產品升級以保持核心競爭力、技術人才越來越多的情況下，是否還能顯示出奇制勝法寶的作用？業內人士一直在關注。

奧克斯的啟示

奧克斯進入電能表、空調、手機、汽車行業都是在這幾個產業進入激烈競爭，烽火連天的時期，奧克斯敢于此時進入，后來居上，必有過人之處。

從奧克斯進入空調業的軌跡分析，空調行業的價格的大戰與彩電、微波爐等價格大戰不同，彩電、微波爐的價格大戰是由快速成長占據市場有利位置的企業發動的市場整合運動，而空調價格戰是由后起之秀向傳統巨頭發起的挑戰。彩電和微波爐的價格大戰使許多小企業失去了生存的空間，而空調價格戰卻使傳統空調巨頭面臨危機，催生了大量的新興企業，奧克斯就是在此時成長的。①

在資金面相對寬松，產業鏈比較健康的時期進入空調行業，奧克斯企業若在空調市場找到合適的生存空間，就必須選擇合適的企業戰略，有些空調企業善于做生產，有些善于做市場，有些善于做高科技，因而企業選擇的戰略模式與自身的資源和特點是要相互匹配的。

奧克斯并沒有追尋家電企業的同質化風潮，在空調制造業和零售業都相當專業化，競爭異常激烈時，奧克斯向上游發展，利用空調零配件產業中存在的機遇，尋求差異化競爭優勢。

奧克斯采用垂直一體化戰略市場的初衷是在整個價值鏈上尋找降低成本的空間，向上游走的目的是進一步降低成本，控制零配件質量，這種選擇對中國在國際產業分工中的地位來說是吻合的。

國際著名的大公司采取控制終端顧客的價值轉移策略，集中資源于品牌經營，或通過高新技術來控制整個價值鏈，將物流、分銷、配件生產甚至整機生產等外包出去，只做核心技術或只控制市場和品牌，將生產制造視為雞肋拋給別人的做法，并非適合我國企業。

有關專家分析，在一個相當長的時期內，中國還只能是加工和制造大國，現階段，我國企業要將生產制造業的市場吃透，先掙辛苦錢，甘當搬運工，逐步深化，提升技術水平、產品開發能力和品牌形象。只有大批企業與跨國公司在國際市場上在核心技術和品牌方面具有競爭實力，我們才能逐步轉變為營銷和技術大國，然后是金融和知識大國。如此看來，奧克斯在空調業實施垂直一體化的戰略和定位的選擇是明智的。

奧克斯的杠桿理論能否在手機、汽車或其它行業上屢試不爽，還需要時間檢驗。

① 參見清華大學宋學寶《喧囂聲中的冷靜抉擇》。