海外銀行個(gè)人金融業(yè)務(wù)的發(fā)展

發(fā)展零售金融業(yè)務(wù)是西方發(fā)達(dá)國(guó)家商業(yè)銀行在20世紀(jì)80年代后期以來(lái)重要的戰(zhàn)略選擇之一。

個(gè)人金融業(yè)務(wù)已成為這些國(guó)家大多數(shù)商業(yè)銀行收入的主要來(lái)源之一。無(wú)論是全國(guó)性銀行還是地區(qū)性銀行，專業(yè)性銀行還是全能銀行，沒(méi)有一家商業(yè)銀行不開展個(gè)人金融業(yè)務(wù)。

個(gè)人金融業(yè)務(wù)發(fā)展的背景

在現(xiàn)狀經(jīng)濟(jì)中，金融體系最基本的功能是在不能確定的環(huán)境下，跨時(shí)空的配置經(jīng)濟(jì)資源，但在金融機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新過(guò)程中，金融功能不斷分化和重組，傳統(tǒng)意義上的銀行占據(jù)優(yōu)勢(shì)的信貸業(yè)務(wù)受到了重大的挑戰(zhàn)。隨著業(yè)務(wù)分化的日益加劇，銀行必須從有實(shí)效實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)活動(dòng)的功能出發(fā)來(lái)考慮各種可能，并集中尋找產(chǎn)品組合的最佳機(jī)制和開發(fā)新產(chǎn)品、創(chuàng)設(shè)新機(jī)構(gòu)。

20世紀(jì)70年代西方國(guó)家經(jīng)濟(jì)的“滯漲”加速了資本“脫媒化”，商業(yè)銀行紛紛調(diào)整業(yè)務(wù)重點(diǎn)，80年代西方國(guó)家經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定增長(zhǎng)為個(gè)人金融業(yè)務(wù)的大發(fā)展創(chuàng)造了有利條件，90年代個(gè)人金融業(yè)務(wù)進(jìn)一步擴(kuò)張，已成為主營(yíng)業(yè)務(wù)。

20世紀(jì)末，全球銀行業(yè)并購(gòu)浪潮此起彼伏，商業(yè)銀行的規(guī)模擴(kuò)大使個(gè)人金融業(yè)務(wù)的發(fā)展創(chuàng)造了更為有利的條件，來(lái)自銀行同業(yè)和非銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇也是發(fā)展個(gè)人金融業(yè)務(wù)的重大誘因，為適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)形式，西方銀行紛紛調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，加速發(fā)展個(gè)人金融業(yè)務(wù)，實(shí)行個(gè)人金融業(yè)務(wù)的集約化經(jīng)營(yíng)。

個(gè)人金融業(yè)務(wù)在海外發(fā)展趨勢(shì)

到1996年，美國(guó)全部商業(yè)銀行貸款總額中，個(gè)人金融業(yè)務(wù)的比例由1985年的31%上升到45%，其中資產(chǎn)規(guī)模前100大銀行的相應(yīng)比例更高。1997年，花旗銀行收入中，零售業(yè)務(wù)凈利潤(rùn)為14億美元（信用卡6.9億美元，私人銀行1.1億美元，零售銀行業(yè)務(wù)6億美元），占全部?jī)衾麧?rùn)19.3億美元的72%。到2000年，花旗集團(tuán)凈利潤(rùn)為135億美元，其中個(gè)人金融業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)53億美元，占全部利潤(rùn)的39%。在個(gè)人金融業(yè)務(wù)中，信用卡利潤(rùn)為33億美元，占全部利潤(rùn)總額的25%，信用卡賬戶總數(shù)超過(guò)1億個(gè)。

美國(guó)銀行業(yè)個(gè)人金融業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)不僅表現(xiàn)在資產(chǎn)運(yùn)用方面，在收益構(gòu)成上也相當(dāng)突出。從20世紀(jì)90年代美國(guó)幾家大型商業(yè)銀行的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，個(gè)人金融業(yè)務(wù)的收益率確實(shí)高于批發(fā)業(yè)務(wù)的收益率（見(jiàn)表1）。

英國(guó)的大型商業(yè)銀行每年的個(gè)人金融業(yè)務(wù)利潤(rùn)高達(dá)50億英鎊。由于這些大型銀行將業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在了低風(fēng)險(xiǎn)、低利潤(rùn)的個(gè)人金融業(yè)務(wù)上，彌補(bǔ)了國(guó)內(nèi)高風(fēng)險(xiǎn)、高利潤(rùn)的投資銀行業(yè)務(wù)力量薄弱的不足，使英國(guó)銀行的利潤(rùn)遠(yuǎn)高于德國(guó)銀行的盈利水平。如勞埃德銀行集團(tuán)（LloydsTSB）堅(jiān)持立足國(guó)內(nèi)個(gè)人金融和商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，取得了良好的效果，1999年該行的股本回報(bào)率達(dá)到了30.5%。

1992年我國(guó)臺(tái)灣省開業(yè)的16家中小銀行都經(jīng)歷了業(yè)務(wù)重心從公司業(yè)務(wù)向零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移的過(guò)程。零售業(yè)務(wù)占全部業(yè)務(wù)的比重從1994年末的20%發(fā)展到2001年末的60%。目前，這些銀行的公司業(yè)務(wù)已處于盈虧平衡階段，銀行的絕大部分利潤(rùn)均來(lái)源于零售業(yè)務(wù)。尤其是信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展非?？?，全省2300萬(wàn)人口中，符合信用卡持卡人資格的居民有880萬(wàn)人左右，人均擁有4張信用卡。香港特區(qū)的情況也類似，1998年金融危機(jī)過(guò)后，銀行公司業(yè)務(wù)逐步下滑，絕大多數(shù)商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)比重均已達(dá)到或超過(guò)50%。

海外商業(yè)銀行個(gè)人金融業(yè)務(wù)組織架構(gòu)整合

為發(fā)展個(gè)人金融業(yè)務(wù)，國(guó)外商業(yè)銀行非常重視組織架構(gòu)的整合，目前許多銀行按照扁平化和業(yè)務(wù)主線管理驅(qū)動(dòng)的模式建立了個(gè)人金融業(yè)務(wù)組織架構(gòu)。如花旗集團(tuán)將其個(gè)人金融業(yè)務(wù)整合為花旗消費(fèi)者金融集團(tuán)，由其集中管理銀行業(yè)務(wù)、卡類業(yè)務(wù)、花旗金融業(yè)務(wù)、旅行者財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)、泛美金融業(yè)務(wù)等。在消費(fèi)者金融集團(tuán)設(shè)立了業(yè)務(wù)管理部門和職能管理部門，其中業(yè)務(wù)管理部門又劃分為國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部和國(guó)際業(yè)務(wù)部，職能管理主要是有關(guān)集團(tuán)的計(jì)劃、市場(chǎng)、交易、資產(chǎn)負(fù)債管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、法律部、行政與人事部等管理支撐部門。

花旗集團(tuán)全球消費(fèi)者金融服務(wù)集團(tuán)的業(yè)務(wù)整合，提高了該集團(tuán)個(gè)人金融業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力?；ㄆ烊蛳M(fèi)者金融服務(wù)集團(tuán)在整合之初就大刀闊斧削減消費(fèi)者金融業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)成本，加強(qiáng)花旗集團(tuán)內(nèi)部金融子公司之間的交叉銷售，尤其利用花旗消費(fèi)者金融服務(wù)集團(tuán)信用卡進(jìn)行交叉銷售。盡管花旗集團(tuán)公司與投資銀行業(yè)務(wù)的交叉銷售很成功，但是這種收入來(lái)源存在較大的不確定性，容易受到資本市場(chǎng)及并購(gòu)市場(chǎng)波動(dòng)的影響，相比之下，消費(fèi)者金融服務(wù)的交叉銷售盡管存在許多問(wèn)題，但是其收入比較穩(wěn)定，所以對(duì)于類似花旗集團(tuán)這樣的大型金融控股集團(tuán)而言，只有在消費(fèi)者金融服務(wù)業(yè)務(wù)方面的交叉銷售取得較大進(jìn)展，集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)才具有真正的意義。

海外商業(yè)銀行個(gè)人金融業(yè)務(wù)發(fā)展策略

為加強(qiáng)個(gè)人金融業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力，西方國(guó)家商業(yè)銀行因地制宜，制定和執(zhí)行新的個(gè)人金融業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和政策。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

加大個(gè)人金融業(yè)務(wù)的發(fā)展力度。由于個(gè)人金融業(yè)務(wù)所取得的利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于批發(fā)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)，為保持和提高銀行的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，國(guó)外商業(yè)銀行改變了過(guò)于重視批發(fā)銀行業(yè)務(wù)的做法，依靠現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)渠道，大力加強(qiáng)個(gè)人金融業(yè)務(wù)的發(fā)展。

加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)。個(gè)人金融業(yè)務(wù)非常講求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，只有達(dá)到一定的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，銀行才能實(shí)現(xiàn)合理利潤(rùn)。為此，國(guó)外商業(yè)銀行非常注重加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，如美國(guó)運(yùn)通銀行通過(guò)對(duì)自己在信用卡、貸款和保險(xiǎn)等三大傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)地位分析，決定只進(jìn)入能夠占據(jù)最大市場(chǎng)份額并能創(chuàng)造可觀利潤(rùn)的市場(chǎng)。為此，在1978年該銀行出售了虧損的下屬保險(xiǎn)公司，為強(qiáng)化運(yùn)通卡和旅行支票等核心業(yè)務(wù)，該行在80年代以來(lái)將原來(lái)只為富人服務(wù)的策略，改為能夠向不同客戶提供不同金融產(chǎn)品和服務(wù)的金融服務(wù)公司。

以發(fā)展個(gè)人金融業(yè)務(wù)為目標(biāo)加強(qiáng)資本運(yùn)營(yíng)。20世紀(jì)90年代中后期以來(lái)，國(guó)外銀行為發(fā)展個(gè)人金融業(yè)務(wù)積極進(jìn)行并購(gòu)重組，通過(guò)兼并收購(gòu)、設(shè)立跨國(guó)機(jī)構(gòu)、調(diào)整業(yè)務(wù)范圍，不斷強(qiáng)化個(gè)人金融業(yè)務(wù)的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。1998年，美國(guó)第一銀行公司與芝加哥銀行合并，成為美國(guó)中西部地區(qū)最大的零售銀行、第二大信用卡發(fā)卡行、全美第五大銀行。為發(fā)展個(gè)人金融業(yè)務(wù)，一些商業(yè)銀行積極進(jìn)行跨業(yè)并購(gòu)，如花旗銀行與旅行者集團(tuán)的并購(gòu)、運(yùn)通銀行收購(gòu)西爾遜證券公司等都有力地加強(qiáng)了這些銀行個(gè)人金融業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力。此外，國(guó)外銀行也非常重視通過(guò)在其他國(guó)家或地區(qū)設(shè)立分行、ATM中心、收縮低利潤(rùn)地區(qū)的零售銀行業(yè)務(wù)、關(guān)閉一些分支機(jī)構(gòu)、出售虧損業(yè)務(wù)、收購(gòu)他行信用卡等資本運(yùn)營(yíng)手段加強(qiáng)個(gè)人金融業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

國(guó)外商業(yè)銀行個(gè)人金融產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新

在發(fā)展個(gè)人金融業(yè)務(wù)的過(guò)程中，西方商業(yè)銀行按照發(fā)展高利潤(rùn)產(chǎn)品戰(zhàn)略，推出了一系列涵蓋個(gè)人投融資、咨詢、代理等種類繁多的個(gè)人金融業(yè)務(wù)。花旗集團(tuán)的個(gè)人金融業(yè)務(wù)遍及全球57個(gè)國(guó)家，為個(gè)人、家庭和個(gè)體企業(yè)提供各種零售金融服務(wù)，目前已開發(fā)出投資、理財(cái)、貸款、信用卡、網(wǎng)上理財(cái)?shù)葞资畟€(gè)個(gè)人金融服務(wù)品種。新加坡發(fā)展銀行的個(gè)人金融業(yè)務(wù)范圍包括銀行服務(wù)、卡服務(wù)、貸款服務(wù)、保險(xiǎn)服務(wù)和投資等幾十個(gè)品種。

在產(chǎn)品和服務(wù)的經(jīng)營(yíng)策略上，海外商業(yè)銀行逐漸從傳統(tǒng)的大規(guī)模批量生產(chǎn)，轉(zhuǎn)向針對(duì)不同層次的客戶提供個(gè)性化或量身定做的零售金融服務(wù)。例如，香港恒生銀行將客戶細(xì)分為青年人、專業(yè)人士，以及高資產(chǎn)客戶。持有1000萬(wàn)港幣可投資資產(chǎn)的客戶可以享受資產(chǎn)管理、信托及物業(yè)顧問(wèn)等私人銀行服務(wù)；開戶金額在20萬(wàn)港幣以上的專業(yè)人士可以享受綜合賬戶、投資組合選擇、優(yōu)惠息率及匯價(jià)等高質(zhì)量個(gè)性化服務(wù)；針對(duì)青年人的產(chǎn)品則有理財(cái)賬戶、大學(xué)生聯(lián)營(yíng)信用卡等。匯豐銀行正在朝以零售客戶為中心的跨國(guó)財(cái)富管理公司發(fā)展，僅在1999年，匯豐已在私人銀行方面花了200億美元，使匯豐銀行管理的資產(chǎn)上升到2500億美元。

海外商業(yè)銀行個(gè)人金融業(yè)務(wù)的市場(chǎng)營(yíng)銷

“酒香還要吆喝著賣”，國(guó)外商業(yè)銀行非常重視個(gè)人金融業(yè)務(wù)的市場(chǎng)營(yíng)銷和品牌塑造。在對(duì)個(gè)人金融服務(wù)渠道的建設(shè)方面，國(guó)外許多先進(jìn)銀行都建立了由聯(lián)網(wǎng)電腦和錢包、聲音應(yīng)答、分支機(jī)構(gòu)出納員、商業(yè)銷售點(diǎn)/郵箱、呼叫中心、互聯(lián)網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)電腦、銀行ATM、公共ATM、亭子、快遞或郵寄等組成的綜合服務(wù)渠道，各類渠道根據(jù)其技術(shù)能力向客戶提供不同的服務(wù)。國(guó)外銀行非常重視市場(chǎng)調(diào)查研究，如花旗銀行非常重視通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查、發(fā)信函等方式了解客戶的需求和建議，更為重視通過(guò)廣告宣傳、面談、電話和郵購(gòu)直銷產(chǎn)品、舉辦客戶研討會(huì)、分行推銷等形式進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷。國(guó)外銀行非常重視品牌建設(shè)。如荷蘭國(guó)際銀行集團(tuán)、花旗集團(tuán)、匯豐集團(tuán)在個(gè)人金融業(yè)務(wù)方面都非常重視在全球樹立統(tǒng)一的、強(qiáng)勢(shì)的品牌形象，使這些大型金融集團(tuán)分布在全球的分行都按照統(tǒng)一的模式為當(dāng)?shù)貍€(gè)人客戶提供全方位的金融服務(wù)。

重視利用金融外包

業(yè)務(wù)外包是銀行把內(nèi)部業(yè)務(wù)的一部分發(fā)包給外部專業(yè)機(jī)構(gòu)的一種戰(zhàn)略行為，其實(shí)質(zhì)在于銀行重新定位，重新配置各種資源，將資源集中于相對(duì)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，從而提升自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)持續(xù)發(fā)展的能力。目前，業(yè)務(wù)外包在國(guó)外金融業(yè)得到了迅猛的發(fā)展。

據(jù)巴塞爾銀行監(jiān)管委員會(huì)預(yù)測(cè)，在未來(lái)五年，美國(guó)將有3560億美元的金融業(yè)務(wù)要外包給海外機(jī)構(gòu)，占現(xiàn)有金融業(yè)務(wù)成本支出的15%左右。在各類業(yè)務(wù)中，外包比例分別是：信息技術(shù)（55%）、行政管理（47%）、渠道和后勤（22%）、財(cái)務(wù)（20%）、人力資源（19%）、產(chǎn)品設(shè)計(jì)（18%）、合同中心和呼叫中心（15%）、市場(chǎng)營(yíng)銷（13%）、房地產(chǎn)設(shè)施管理（11%）、運(yùn)輸（9%）等。

國(guó)內(nèi)銀行外包業(yè)務(wù)發(fā)展也很快，招商銀行信用卡中心在北京、上海等地建立起信用卡直銷隊(duì)伍。如果再加上最早為建設(shè)銀行準(zhǔn)貸記卡做銷售的聯(lián)銀公司，銀行依靠外包進(jìn)行營(yíng)銷的活動(dòng)已小有氣候。實(shí)際上，在個(gè)人住房、消費(fèi)貸款等業(yè)務(wù)上，也早就出現(xiàn)了專業(yè)的代理公司。

個(gè)人金融業(yè)務(wù)在國(guó)外商業(yè)銀行整體發(fā)展中已經(jīng)占有舉足輕重的地位，相比之下，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行個(gè)人金融業(yè)務(wù)的發(fā)展水平還有不小的差距，一些商業(yè)銀行還沒(méi)有從銀行長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度審視和規(guī)劃個(gè)人金融業(yè)務(wù)的發(fā)展，隨著2006年底銀行業(yè)全面開放日期的逼近，留給國(guó)內(nèi)銀行業(yè)在發(fā)展個(gè)人金融業(yè)務(wù)方面爭(zhēng)論、徘徊的日子已經(jīng)不多了，沒(méi)有個(gè)人金融業(yè)務(wù)的大發(fā)展，就不會(huì)建成真正意義上的現(xiàn)代商業(yè)銀行。