渠道創新的策略反思

黎明前的黑暗。用這句話來概括如今中國的渠道環境可謂恰如其分。混亂，迷茫，暗藏殺機，憧憬，東方欲待破曉……但要真正等到顯現光明的那一刻，則必須有賴于企業家的大智慧與策略眼光，透過混沌，帶領企業率先沖出迷霧。創新，只是一種形式，而策略，才是本質。

缺乏產品策略規劃的渠道建設只是一種空想

一直以來，企業對渠道的建設和管理始終處于一種自然發展和經驗判斷的狀態，采取的是以價格為驅動、返利為誘餌的運作方式。可試想，如果離開了產品，渠道還能否存在？如果離開了產品的策略規劃，渠道建設將從何處入手？渠道建設的依據將來自何處？我們認為，如今的企業患上了一種“渠道過度綜合癥”，因過于關注渠道而忽視了更為本質的內容——產品策略規劃。

渠道體系的存在，的確是基于價格利益的驅動，但問題在于，如何才能持續確保渠道各環節的利益？事實上，在企業粗放的渠道建設下，渠道各環節的價差利益都無法長期維持，處于一種持續下滑、不斷逼近出廠價甚至倒掛的趨勢，如此，企業的渠道體系將從何構建？

一個穩定的渠道體系，本質上依賴于穩定的價格空間，那么就要求企業必須建立明晰的產品價格體系，規劃產品在渠道各環節中的價差空間。對于這一點，大部分企業還沒有建立一種策略性的思維方式，突出表現在制訂產品的價格體系上。國內企業慣用的產品價格制定方式，是一種自上而下自然加價的方式，在考慮生產成本和經銷商可接受的價格基礎上，制定出產品的出廠價（或供貨價），而其余環節的價差空間，則完全采取由各中間環節自然加價的方式來確定，其后果是因多樣化的進貨渠道和區域行情造成差異很大的產品零售價格。一方面，產品零售價格的差異過大，將使產品的定位發生變化，也就意味著產品脫離了目標消費群的需求；另一方面，產品的價格體系將受到渠道各環節競爭的巨大影響，不斷降低加價率直至與進貨價持平甚至倒掛，造成整個渠道體系無利可圖，最終放棄對該產品的經銷。不少企業都是敗于這種因素。

因此，企業應該采取一種自下而上毛利控制的定價方式，根據產品的目標消費群體確定市場定位和策略目標，在定位的前提下確定產品零售價，然后再根據渠道行情倒算各環節的毛利空間，最終確定企業的出廠價（供貨價）和生產成本。這才是一種策略性的定價方式，而唯有如此，才能確保渠道價格體系的穩定，也才能持續保障渠道各環節的根本利益，鞏固渠道的積極性。要做到這種策略性的定價，必須制定系統的產品策略規劃，并由此制定出產品在渠道流通各環節的價差空間，包括一批價、二批價以及針對不同零售業態的供貨價。只有建立了一套明晰的價格體系，才能通過規范化的渠道管理加以維護和掌控，否則渠道建設只是“水中月、鏡中花”的空想罷了。

另外，如何設計一個良好的渠道結構？如何對不同性質的渠道進行整合？這些問題要解決，都離不開明晰的產品策略規劃。

比如，要設計一個良好的渠道結構，首先企業必須清晰地知道這個渠道體系最終將通向何處，也就是產品最終得以消費的場所，而這必定取決于產品的策略規劃和對其目標消費群體的定位；其次，企業要確定這些零售終端應該通過哪種性質的環節來進行覆蓋，比如說是商業渠道還是專業渠道等，這些則取決于產品的品種結構所對應的消費特性；其三，企業還必須知道這個渠道體系應該由多少層級構成，也即產品要經歷多少個流通環節，這取決于產品策略規劃中對毛利空間的規劃和預算，從根本上而言仍然取決于產品的市場定位。

缺乏區域市場策略規劃的渠道建設是一種奢望

產品的策略規劃可以有效解決企業在構建渠道體系過程中的問題，從根本上為渠道結構的合理性打下基礎，而從渠道體系維護和管理的角度看，區域市場的策略規劃至關重要。渠道建設是區域市場管理的核心內容，而區域管理的好壞則直接關系著渠道體系能否持續健康發展。

對于區域市場的管理，企業一般都能理解其重要性，但如何從策略性的角度來考慮，就往往不得要領了。每個企業都知道，區域管理的粗放必將導致頻繁的沖流貨現象，其危害性不言而喻，但在采取具體的管理手段時，則慣于使用治標而非治本的方法。事后懲罰就是一種必用而又被濫用的方式，企業試圖通過紙箱打碼，在沖流貨行為被證實后對經銷商進行處罰，但實際上往往處于一種矛盾的境地：處罰過于嚴重，擔心失去銷售業績；處罰不嚴厲，又嚴重損害市場秩序。其實很多企業都與經銷商簽訂了沖流貨的處罰協議，而一旦發生沖流貨卻難以有效執行，進退兩難。之所以如此，其實是企業未能真正理解渠道維護和管理的本質，對區域市場缺乏整體性的策略思考和規劃，沒有“從事前——事中——事后”的角度系統解決。系統規劃區域市場的策略，核心是解決兩個關鍵問題：其一，企業的渠道運作狀況是否秩序良好、穩定？其二，企業在區域市場的終端覆蓋面是否最大化？

在目前這樣一種轉型時期，要維持一個非常良好的渠道秩序，其實是一種奢望，我們能做的只是降低渠道沖突的頻率和程度。衡量企業渠道秩序是否良好的指標主要就是價格沖突、促銷沖突和區域沖突的程度，當然最終都會歸結到價格上。在粗放型的管理體系之下，渠道之間的沖突是一種常態，常常令到企業疲于奔命。其原因在于中國市場的渠道結構非常復雜，尤其是傳統體系下的批發流通市場，只要批發市場存在，渠道間的沖突必然無法控制。只要一種產品好賣，無數的批發商都會聞風而至，如果在一家拿不到滿意的價格，就必定到其它區域的批發市場去低價進貨，于是沖流貨現象頻頻發生。其根源就在于批發市場，而且企業很難查到證據，由此引發眾多的抱怨。

可以說，渠道管理實質上就是要做好區域管理，只要每個區域市場的渠道建設都能維持一種良好的秩序，那么不同區域之間的渠道就能處于平衡狀態。要達成這個目的，必須改變經銷商的運作模式，變粗放為精耕細作，推動經銷商將精力放在對本地區域市場的拓展上，而非向其他區域沖流貨。在這種背景下，企業一定要站在策略的高度創新分銷體系，重新定義分銷體系的內涵，革新處于自然流通狀態的體系，在廠家、經銷商和批發商之間建立一種良好的聯盟合作關系，從而對各自的區域市場進行系統深入地拓展，并且全力維護渠道的穩定和價格空間，抵御外來市場的沖擊。尤其重要的是，在企業的區域市場策略規劃中，必須嚴格控制在批發市場設立二批商或者放貨，否則必將破壞市場秩序。

對企業而言，全力建設渠道體系，其最終目的都是為了在每一片區域市場上做到最大限度的終端覆蓋，使產品得以被更多的消費者購買或看見。要達到這一點，其本質上仍然依賴于良好的區域管理。

從具體的渠道運作模式分析，存在三種類型：一是直控類型，主要針對發達城市的大型零售終端；二是分銷類型，主要針對發達城市中的小型零售終端和二類城市及以下市場的零售終端；而對中國企業最合適的選擇，還有第三種類型：無論是發達城市還是二類城市，無論是大型終端還是小型終端，一律通過分銷體系進行覆蓋。但是在這種形態下要達成最廣泛的終端覆蓋必須有一個前提，就是建立戰略協作的分銷體系，充分發揮渠道成員的專業力量，降低渠道投入的固定成本，盡量使渠道邊際效益維持較高的水平，從而避免直控終端而造成渠道成本居高不下，也避免對分銷體系缺乏管控而難以精耕細作，真正有效做到不擁有終端而能夠掌控終端。

只有當企業站在策略的高度進行系統思考時，才能真正解決渠道建設中面臨的種種問題，使渠道體系維持在一種穩定的平衡狀態，并順利推動整體戰略目標的實現。