銷售人員績效考核公平性的四個關鍵點

在中國當前的社會氛圍與體制環境下，如果從心理的角度來定義，銷售人員績效考核公平性的意思是什么呢？實際上就是要求組織能夠按照個人貢獻的大小來確定自己的收益回報和個人在組織中的等級與地位。這樣的公平性定義其內涵包含了以下幾個方面：明確對個人的要求，不明確要求也就難以界定結果的好壞與優劣；采用統一的標準，標準不統一也無法衡量個人之間的差別；任務分配與條件配備的和諧，分配的任務與給予的條件相比無論過大還是過小都難以體現個人的成就與努力程度；完成了任務就要給予相應的允諾和待遇，如果做不到這一點，績效考核也就沒有了任何意義。

人們把銷售人員績效考核中出現的不公平現象歸結于各種原因，如人的原因、制度的原因和客觀情況的原因，實際上也確實是這樣。總結起來，不公平性實際上是企業政策設置失誤、制度安排不合理和人員管理素質不佳的必然結果。那么區域銷售經理如何做才能最大程度的保證銷售人員績效考核的公平性呢？

我認為要將以下四方面統一綜合運用起來才能實現對公平性的追求。

清晰的市場戰略與政策

一個明白無誤的道理是，如果企業沒有清晰的市場戰略和政策，是很難保證銷售人員績效考核的公正性，因為市場戰略直接決定了銷售人員在企業市場開發中的作用和職能定位。

一些企業在考核銷售人員時往往只是銷售額、利潤、回款，卻沒有對應的市場戰略相支持。而且經常是銷售指標定得很高，但產品競爭力跟不上、提供的廣告與宣傳支持又很少，最后市場任務沒有完成就把原因歸結為銷售人員工作做的不好。這樣實際上就造成了不公平。企業在市場開拓過程中，產品的競爭力、人員的努力、廣告的投入、渠道的建設等必然是一個相輔相成的體系。如果自己的產品和廣告投入都要比競爭對手強，就可以對銷售人員的工作成果要求高一些;但如果產品的競爭力和廣告的投入都不如競爭對手的話，也就無法要求銷售人員快速地達成很高的銷售業績。否則對于銷售人員來講就是不公平的。

銷售人員明確的職能定位

有了清晰的市場策略之后，就很容易確定銷售人員的職能定位了，對銷售人員的考核方面也就明確了。

頂益集團在1998年之前的市場策略是靠經銷商把康師傅方便面塞滿終端渠道，消費者自然就買了，此時銷售人員的職能就是和經銷商處理好關系，讓經銷商最大量的進貨，把貨塞滿經銷商的倉庫，銷售人員就等于完成任務了，而企業的市場目標也就達成了。

但是1998年之后，由于競爭者繞過第一級經銷商而直接和第二級經銷商打交道，這樣就堵塞了頂益集團倚以為重的一級經銷商的商品流動渠道，大批的貨品堆積在倉庫里而無法到達二級經銷商，更無法到達終端。在此情況下頂益集團的市場策略是搶奪終端渠道，在這種策略下，銷售人員的職能不再是去和經銷商打交道，而是要去和渠道終端（小賣店、商場）打交道，要保證每個小賣店里都有康師傅的方便面賣，如果在所轄區內小賣店里沒有擺上康師傅方便面，那就是這個銷售人員的失職。所以銷售人員的目標就是保證康師傅方便面占領終端，再配以公司的廣告、產品定價等措施最后達成銷量。

如果沒有以上明確的市場策略和銷售人員的職能定位，頂益集團對銷售人員的考核不僅談不上公平性，而且是無論如何也難以達成市場目標的。

合理的業績指標與標準化的考核標準

在有了明確的市場策略和清晰的銷售人員職能定位之后，需要與之匹配的績效考核指標。如果企業希望銷售人員以自己的能力、技巧、方法和手段來達成銷售額，考核指標就可以簡單地定位于銷售額、回款額。而如果希望維持與客戶長久的合作關系，那么客戶滿意度、投訴率等指標就要列在考核范圍內。

由于企業在各個區域市場上采取的營銷方式和策略不盡相同，比如對于成熟市場要求達成銷售額度為主，而對于新開發的市場則要求渠道建設為主，對于這些不同目標市場情況，需要制定標準化的業績衡量標準，以便于對比銷售人員之間的工作業績和個人努力程度。

薪酬政策的的匹配

最后一個方面就是薪酬政策與以上三個方面的匹配， 銷售人員薪酬設計的基本原則就是建立和企業市場戰略和政策、銷售人員職能定位以及績效考核指標相一致的薪酬體系。

當然，作為領導者的銷售經理自身在管理上要公正、公平，這是銷售人員績效考核公平的基礎，沒有這一點其他的都免談，任何好的政策都無濟于事。