從兩個案例談如何公平考核銷售人員

“公平”可以說是每個企業或每個企業管理人員常掛在嘴邊的一個詞語，但是，如果你問一下這些企業管理人員的感受，“做到公平怎么如此之難？”可能會是你經常得到的一個回答。“公平性”的問題確實是存在于企業管理中的一個永恒的難題。

兩個典型案例

案例一：A公司是一家網絡運營商，共有8個分公司，年初公司總部為了激勵分公司實現公司制定的年度銷售目標，制定了統一的針對各分公司及銷售人員的銷售考核及激勵政策，主要是以提成加補充考核的形式來實現考核和激勵作用。半年考核下來，發現銷售的業績并不十分理想：有些產品的銷售業績非常好，半年達到全年目標的80%以上，有些產品的銷售完成不到全年的10%；有的分公司完成的銷售業績非常好，而有的分公司半年完成不到全年的30%。那么根據公司統一的銷售考核及激勵政策，各分公司及分公司的銷售人員得到的激勵結果差別非常大，造成部分分公司及銷售人員的意見比較多，紛紛要求總部調整考核和激勵政策。那么，公司的銷售考核和激勵政策問題到底出在哪里？

案例二：B公司是一家中型的消費品生產企業。在銷售公司中常常聽說：某某銷售人員負責的區域大，路途遠，工作量大，但銷售始終不暢，而銷售公司的考核唯銷量為標準，所以，該銷售人員的每月薪水比較低，生活自然可想而知了。而另外的一些銷售人員卻因市場基礎好，每月例行公事地到市場隨便看一看，便可以回公司了，每月的銷量始終遙遙領先，自然每月薪水不扉。 B公司的銷售考核和激勵政策問題又出在哪里？

銷售業績考核的公平性問題的主要表現

銷售業績考核及激勵的公平性主要體現在如下三個方面：制度（政策）的公平性、執行的公平性和結果的公平性。

考核制度造成的不公平

考核制度（政策）造成的不公平現象是銷售考核及激勵結果中最常見的問題。也是造成銷售人員的考核及激勵效果差的最主要的原因。

比如案例一中，A公司建立在統一基礎上的看似公平合理的銷售考核及激勵制度實際上存在嚴重的不公平性。首先，他沒有考慮產品的差別，不同產品受到市場、客戶、政策和發展環境的不同而銷售情況大不相同；另外，他沒有考慮部門（或地區）及人員差別，不同的部門（或分支機構）或銷售人員由于受地域、職責、人員能力、環境等的影響，其要求的銷售業績和激勵方式也應該有所區別。

再比如案例二中，在制定考核及激勵制度或政策時，由于沒有考慮歷史原因或原有的銷售基礎，造成努力做業績的人沒有得到激勵，而沒有付出努力的人坐享其成的結果。

考核執行過程造成的不公平

考核執行過程的不公平一般表現在:在公司的考核制度或政策基本公平的前提下，而考核結果沒有達到公平的效果，則可能是因為在考核及激勵執行的過程中由于人為的原因或程序的原因造成了制度沒有得到良好的執行。

考核執行過程的不公平主要由考核程序的漏洞或錯誤，或者由于個人原因片面或錯誤地執行了考核和激勵政策造成的。另外，還有可能由于考核者的能力、素質以及道德品質等人為的因素。比如：案例二中，如果考核者將自己的親戚或親信放在基礎好的銷售區域內，使其坐享其成，則會對考核和激勵的公平性產生更惡劣的影響。

考核激勵結果形成的不公平

有時候，即使大家認為考核的制度是公平的、考核的程序及執行過程也是公平合理的，但是考核結果有可能是不公平的。

比如：案例一和案例二中，假設制度或考核執行過程按以上分析結果進行了調整，做到了公平性，但是，結果仍然出現了某個分公司或銷售人員業績兩極分化的現象，并且經過分析排除了銷售人員能力方面的原因，則“考核結果表現出的不公平”可能反映了在銷售考核制度制訂或執行過程中還存在其它不公平情況，需要在下一步的工作中對銷售考核制度或過程進行進一步的調整或完善。

銷售經理如何做到“公平”地考核銷售人員

前面分析了形成“考核不公平”現象的原因，下面根據筆者對一些項目中問題的總結，就如何避免“考核的不公平”，實現銷售經理對下級銷售部門或銷售人員“公平”的考核提供一些參考建議。

如何做到制度公平

制度是所有約束范圍內的員工都必須遵守的規則，所以如果制度公平，則自然會得到大家的認可。雖然，沒有絕對公平的制度，但是，在幫助建立更公平的制度上，有幾點原則性的建議應該還是有效的：

業績說話：銷售人員最重要的職責還是完成公司的“銷售業績”，拿銷售業績作為考核的最核心指標，大家都比較認可，也感覺最公平。寶潔公司對銷售人員最重要的一條指導原則就是“No data， no talk”（沒有業績就別談）。所以，要有效考核銷售人員，讓大家信服，首先要考核核心銷售指標。在銷售指標上，有銷售量、銷售額、客戶數量、新開發客戶數量、市場占有率、業務增長率等指標可供選擇，需要銷售經理根據當期關注的業務重心而靈活選擇。

軟、硬激勵相結合原則 ：在銷售經理對銷售人員考核中，除了“銷量”、“銷售額”、“市場占有率”等反映核心銷售業績的硬性指標外，同時還應當考慮諸如：“渠道管理”、“價格管理”、“客戶關系維護”、“信息反饋”、“工作態度”、“客戶滿意度（或投訴）”等軟性目標，這些指標可以作為以上所列“硬指標”的補充考核指標或修正考核指標。在銷售人員的績效考核中要軟硬指標考核相結合，才能真正達到使績效考核制度更加完善、更加公平的目的。

充分考慮考核環境的影響：問題分析中已經提到，如果針對不同的考核環境而采用統一的考核制度或政策，則往往會導致考核的不公平性，所以，在考核制度的制定中應充分考慮到考核環境的影響。考核環境的影響主要可以從如下幾個方面考慮：

1) 考核基礎：不同的市場基礎、經驗基礎和能力基礎的銷售人員其考核的方式也應有所區別。

2) 地域影響:不同市場區域的銷售部門或銷售人員，由于客戶數、消費特點等的差異，其考核方式也應有所區別。

3) 時間影響：不同的季節或時間周期其業務發展的特點也可能不同，此時需要采用不同的考核方式。

如何做到考核過程的公平

考核過程的公平通過如下三個方面來實現：

考核的程序盡量公平合理，沒有漏洞：主要通過對程序執行中發現問題的分析和及時總結與完善來達到考核程序無漏洞。

嚴格按照考核制度執行，不走偏：主要通過對執行過程的監督與控制來達到使考核制度執行不走偏的目的。

避免考核執行過程中人為因素的干擾：主要通過對員工的培訓與企業文化的培育來減少人為因素的干擾。

企業文化及溝通的影響

“沒有絕對的公平”，即使制度再完善，執行準確無誤，結果也不一定絕對公平。有時候企業文化因素可以起到更大的作用。比如：如果一個企業擁有一個比較好的溝通氛圍，上級考核者和被考核的銷售部門或銷售人員能夠有一個非常充分的溝通，使得上下級都能夠認可考核制度、考核程序和考核結果，則看似不公平的考核制度，在執行完成后反而能被大家普遍接受。

所以，企業文化的優劣對于一個企業的凝聚力和向心力的形成是很重要的。一個有著優秀企業文化的企業，就有了一個讓人留下來的環境，即使考核過程中存在一些不公平的現象，這些銷售人員也會因為對企業的忠誠與熱愛而選擇留在公司并作出良好的業績。但是，文化的作用畢竟有限，企業還是應該在“制度的公平性、執行過程的公平性和結果的公平性”上多下些功夫，做到“制度留人”和“文化留人”共同發揮作用。