強勢營銷，反向治理渠道沖突

高屋建瓴，戰略上把握全局；管控沖突，策略上因勢利導。

渠道沖突是每個企業都希望能極力避免但又不得不面對的現實問題，因為渠道沖突一旦失控，會造成渠道間互相竄貨、價格一降再降，最后經銷商無利可圖而紛紛要求廠家調低供應價格或干脆拒絕銷售。而廠家一旦調價，渠道則又會陷入新一輪的價格大戰之中，最后導致市場混亂而一蹶不振。本文并不對傳統的渠道沖突進行論述而只對品牌在市場進入初期策略性的采取“渠道沖突”的方式以快速啟動市場，當品牌的影響力一旦達到火候時再進行渠道盤整，并對市場嚴加管控以求精耕細作，成為區域市場的領導品牌的一種經營模式進行過程的闡述與詮釋，希望能對經營管理者有所啟發。

櫻花衛廚是一家專業從事廚衛電器生產和銷售的臺資企業，工廠在江蘇昆山，主要產品為燃氣熱水器、油煙機、灶具等。上海市場是其家門口的重要市場，但如何經營好家門口市場卻是一個艱巨的任務。公司在兩、三年前就已進入上海市場但始終未能打開局面。后來總部在96年從臺灣調來善于市場經營的高經理全面負責上海市場的經營，以希望能快速搶占對公司而言戰略性的核心市場，從而為櫻花衛廚全面進入大陸打下最堅實的基礎平臺。細心的高經理在對上海市場進行了幾個月的實地市場調研后，啟動了上海市場的攻克計劃。

廣泛撒網 銷量為先

97年時，對上海市場而言，櫻花僅僅是一個不太知名的外來品牌，上海的本地品牌和浙江一些傳統品牌始終占據著市場優勢。前任的上海分公司經理在進行網點的開發時，為了避免渠道的沖突詳細規劃了各區域的網點數量、網點的性質組合，甚至網點間的最小距離；對于網點的基本條件也做了規定，希望能與最好的網點有長期的合作關系。這種方式表面上看保護了渠道成員的利益，也為公司選擇到了銷售實力強并與公司有共識的經銷網點，但由于當時櫻花品牌在上海的知名度低，消費者主動問津的很少，而那些商場也就能賣多少算多少了。所以整體銷量并不佳，時間一長，商場的怨言就出來了，紛紛要求公司給予更多的廣告支持或價格折扣。

其實對一個具有實力和自信的公司而言，在市場進入初期的關鍵是盡快取得市場銷量，從而提升品牌的知名度與影響力，而不是對渠道和網點進行“畫地為牢”式的有序管理。認識到這一點之后，接下來的工作就簡單多了。對所有業務人員的考核除了銷售額之外，將網點開發數量作為重要的考核指標。不管客戶是哪種性質和處在哪個區域，只要能銷售櫻花公司產品的都可以成為銷售網點。于是業務人員紛紛各顯神通，短短幾個月時間與公司簽約并進行實際交易的網點客戶幾乎翻了一番（在當時的情況下，能有機會銷售外資企業的廚衛電器產品是許多商場與個體戶一個不錯的選擇）。

網點數量的快速成長帶來了銷售量的成倍增加，而由于網點的密集性與公司刻意造成的市場的無序狀態，渠道間開始產生沖突，零售價格戰也開始越演越烈，價格戰的硝煙又吸引了更多消費者的購買。加上隨處可見的終端形象與銷量增加后廣告投入的加大，櫻花品牌快速崛起成了上海市場的知名品牌。在消費者心目中甚至成了廚衛電器的首選品牌之一。

渠道盤整 新品跟進

對這場渠道戰早就成竹在胸的櫻花高層顯然已經做好了足夠的準備，當價格戰打到在有些終端每臺只賺10元左右，終端網點銷售的積極性開始下降，并且一些重點商場找到上海分公司要求公司立即進行市場整頓，否則就停止合作的時候，櫻花開始了聲勢浩大的渠道盤整行動。

早在網點開拓的時候，高經理就開始進行各終端資源情況的調查與分級了，而經過銷售高峰價格戰的洗禮，對各終端網點和特殊渠道的經營能力與背景情況更是有了一清二楚的了解。實際上第二年的渠道和網點的數量與布局已經有了草稿，而這種分布是確保可以滿足渠道成員對市場管控的要求卻又使業績不致出現明顯下滑的數量與分布。

公司適時地召開了“上海區域經銷商暨新產品上市推廣會”，會議邀請了事先已進行了洽談的目標客戶。會上，公司宣布了新的一年確保經銷商的利益并重振其信心的上海市場經營計劃，主要內容包含精簡渠道網點、統一價格、嚴禁竄貨和價格管控的相關措施，并重申一旦誰違反價格規定將給予嚴厲的處罰，直至取消其經銷資格。會上新推出的十幾款功能和造型升級的產品讓經銷商滿懷信心，畢竟上海的消費者需要櫻花產品，而新產品的利潤和政策保障措施更使經銷商像吃了定心丸一樣。

接下來的行動就按照原先預定的計劃進行了，對一些小網點或不能滿足公司要求的網點停止了供貨，對原先價格已亂的機型進行了集中處理。一些沒能與公司合作而懷有成見的客戶也進行了耐心的說服和安撫工作，并對庫存的完好產品退回轉至其他區域銷售。而在市場規范過程中，對惡意降低零售價的客戶毫不留情的進行了處罰。經過一段時間的渠道盤整與市場整頓，櫻花的渠道和網點又重新煥發了生機。除了在市場整頓初期的銷量稍有下降外，當整頓基本完成時，整體銷量已重新開始回到以前的水平并繼續在穩定的增長。

產品區隔 精耕細作

一個富有野心和抱負的公司決不會滿足于永遠處在市場占有率第二、三名的地位，然而從第二、三名向市場領導者地位的轉化絕不是一蹴而就的過程，也不可能通過“出其不意”的奇招而達成這樣的目的，而需要科學的分析與決策，踏踏實實打好自己的基礎。

銷量的提升來自于單店的營業力與網點的數量，市場占有率第一的品牌也是網點數量與單店營業能力最佳的品牌。對于單店的營業力的提升，櫻花除了加強產品的橫向延伸，相繼開發出了消毒柜、水槽等廚房產品以豐富產品線外，對終端的形象、管理、促銷員的培訓等也進行了優化，使得單店的銷售額有了進一步的提高。而對于大部分品牌擔心的易引起渠道沖突的密集性網點數量開拓這一途徑，櫻花采取了以下辦法成功地加以化解：

以多產品型號來區隔易于引起價格競爭的網點。如對于國美、永樂、蘇寧這樣的家電連鎖通路采取普通機型加特供通路型號的方式，以避免由于各自間的促銷活動采取的價格折扣對其他網點的產品產生直接的影響和壓力。

對于工程等一次性價格折扣大的渠道為避免對零售渠道的傷害也采取了特供型號的方式。雖然這種方式需要很多的產品型號，但其實很多產品僅僅是外觀和顏色改變而已，其內臟部分并沒有差異，故不需要太多的額外產品開發投入，只是增加了產品型號管理的難度而已。

其實產品型號區隔渠道的做法也僅僅是針對主要的渠道而言，對其他各類零售終端還是要采取嚴加管控的方法，除了不允許私自降價銷售外，針對一些在市場競爭中將被淘汰出局或銷量不大卻影響附近網點銷售積極性與實際銷量的網點進行了清理。另外隨著渠道商的越來越強勢，公司也及時進行了政策調整，例如渠道成員在進行全場系列產品促銷等活動時鼓勵對自己的產品采取贈品、返現金購物券、提供額外的特殊服務等方式，而不是直接采用價格折扣的方式。

當然，精耕細作的內容遠不止于此，監控各渠道和網點成員的銷量，一旦發現其銷量有大起大落的跡象時，及時進行原因調查，是正常的零售經營、清倉處理還是批發甩貨以獲取額外利潤，如果是清倉處理則由公司幫助處理，而如果是后一種的“批發大戶”則堅決予以取締。

由于戰略方向的正確和成功的“三步曲”，櫻花衛廚（中國）有限公司通過一系列的運作，其油煙機、熱水器、灶具三機產品的綜合市場占有率在上海市場遙遙領先。

策略性“渠道沖突”僅僅是企業運作市場的一種階段性手段，并不是任何企業都適用。以筆者的經驗，當具備以下幾個條件時該策略應用成功的可能性會更高：該行業處于市場啟動或快速成長期、企業具有一定的實力與駕馭市場的足夠能力、渠道處于不斷變革尚未固化的時期。而如果貿然的應用，可能是市場不但根本就無法啟動，而且會打擊原有客戶的信心；或者是市場獲得短暫的輝煌后，便從此就一蹶不振。