怎樣解決同一區域經銷商之間的沖突？

一山只能容一虎，同區域經銷商間沖突最為普遍；五招力解此難題，統籌考慮綜合分析依實情而行。

隨著市場競爭的日益加劇，中國市場環境已經快速步入到競爭白熱化階段，渠道競爭成為新的焦點，渠道多元化時代已經來臨。與此同時，各類渠道之間的沖突也急劇增加，渠道沖突已經成為各個廠商頗為頭痛的難題。渠道沖突的類型復雜多樣，而在這些不同類型的渠道沖突之間，同一區域經銷商之間的沖突是最為普遍的，也是我們廠家朋友最亟需解決的。那么，我們該怎樣來解決同一區域經銷商之間的沖突呢？

沖突的類型及表現形式

廠家政策不公

首先是產品分配不公。一些經銷商從廠家手里輕松拿到各種暢銷產品，而另外一些經銷商只能拿滯銷的、外觀設計粗糙、質量低劣、庫存的產品，雙方由此發生爭執。其次是鋪底放貨政策。有的經銷商享有廠家較高的鋪底放貨數額（先貨后款，減輕經銷商壓力），有的經銷商只能得到低額的鋪底放貨數額，甚至沒有。自覺不公的經銷商經常會挑起事端。再次，在旺季銷售期間，一些經銷商能夠獲得廠家充足的貨源保證，另一些經銷商經常缺貨，沖突自然發生。另外，因認庫補差、結賬期、階段性返利（年終返利）標準不同也常常會引發經銷商之間的沖突。

廠家支持不同

因廠家對不同商家市場支持力度不同而產生的沖突，這里的市場支持主要是指由廠家支持的各類終端促銷活動，包括促銷的力度和頻度。

比方說有的廠家對不同經銷商在廣告宣傳方面投入不同，由于涉及到各個經銷商各自的利益，所以矛盾也不少。有的在導購員配置方面也經常發生沖突（在一些經銷商賣場內，廠家安排有多個導購員；而在另外一些經銷商賣場內，廠家沒有安排導購員，經銷商由此心生怨言）。還有就是賣場展臺展柜形象產生的沖突，廠家在各個經銷商賣場內的展臺、展柜標準是完全不同的，這也可能成為雙方經銷商發生沖突的原因。

產品價格迥異

由于產品零售價之間的差異而形成沖突。一方經銷商由于市場拓展需求，或者是本身進貨價便宜，因此標定的產品零售價較低，其他經銷商感覺受到威脅，沖突頓生。

商家勢力范圍

主要指市場劃分不當而產生的沖突。甲經銷商將勢力擴展到乙經銷商傳統勢力范圍內，或者是兩家經銷商同時爭奪一個工程項目。

另外就是產品沒有實行錯位經營，經銷商之間相互拿對方主銷產品做幌子，攻擊對方。比如：同一區域甲乙兩經銷商都賣某型號的高清電視，對甲來說是暢銷產品，而對乙來說銷售狀況一般。乙經銷商一旦不服氣，為打擊對手，他就將該產品大幅度降價，同時通過導購員之口，大肆貶低該產品，甲乙雙方沖突由此產生。

同一區域經銷商發生沖突的表現形式主要有以下三種：

一是沖突雙方直接“擺擂”相互對抗，比如，雙方在同一時間段內競相殺價，低價促銷。

二是自認受到損害的經銷商找到廠家“訴苦”，希望得到廠家的“鼎立支持”。

三是自感無望的經銷商會減少乃至斷絕與廠家的合作，當然，這種情況只會出現在極端失望的情況下。

靈活有效的解決方案

《孫子兵法》曰：“兵無常勢，水無常形。能因敵變化而取勝者，謂之神。”營銷無固定模式，解決沖突也沒有固定的方案，最主要的還是根據當時當地的具體情況，統籌考慮，綜合分析，力爭以最適宜的方案來解決沖突，直至“化沖突為提升銷量的良機”。

同一區域內的經銷商雖少，但是同區域經銷商之間的沖突類型可以多種多樣，絕不雷同。作為營銷人員的我們，在解決沖突的過程中，一定要把握以下幾個要點。

第一，以我為主，掌控整個渠道。廠家應該立于主動位置，而絕不能站在被動局面。廠家不能被經銷商牽著鼻子走。第二，未雨綢繆，多方設防。在沖突發生前，廠家應該“有章可循，完善制度”，將大量沖突消弭于無形之中。第三，臨事不驚，行勝于言。沖突既然發生了，那么也沒有什么好擔心的；沖突的發生必然有其原因，同時亦可找到相應的解決辦法。行動起來，遠比口頭拖延實效得多。第四，隨機應變，平衡利益雙方。在沖突解決過程中，廠家一定要竭力找出雙方的短處，然后利用自己的優勢，讓雙方可以找到利益的平衡點；實在不行，那么廠家應利用自身資源“逼迫”沖突雙方簽訂“城下之盟”。第五，多方溝通，加強情感交流。這是從中國國情出發，很好的滿足了國人喜歡受尊重和驕傲的心態。

下面是一些在實際中可以靈活有效的實操解決方案。

步步逼進 嚴打嚴重擾亂市場秩序者

同一區域經銷商之間的沖突，大多算得上是“人民內部矛盾”，不需要廠家用強硬手段來解決。但是，對于嚴重擾亂市場秩序者，廠家應該用“鐵碗”手段來解決。筆者在浙江從事家電營銷時，轄區內某經銷商從外地竄了一批低價產品過來，然后在當地市場上廉價拋售，引起整個家電市場震蕩。雖然該經銷商實力雄厚，是我公司的主要經銷商，但是，考慮到廠家的“威嚴”和維系整個市場秩序穩定的需要，筆者還是嚴厲打擊了該經銷商的囂張氣焰。筆者的策略很簡單：同型號的產品全部撤出當地，只留下極少的樣品進行“超低價”銷售（當然是定量銷售，打擊該經銷商）；所有該經銷商自竄貨之日起的產品售后服務，我公司概不接納；停止發貨給該經銷商，審核與該經銷商的會計賬目，準備停止該經銷商的代理資格；新引進一批暢銷產品，讓當地其他經銷商主銷；將竄貨事件匯報給總部，要求總部對竄貨來源地進行監督和懲處；我們甚至還打算在當地電臺曝光該經銷商的問題……

當然，這種解決方案只能是其他方案都無效，最后迫不得已的方案，在一般情況下是無須使用的。

劃分勢力范圍

對于許多經銷商來說，他們一方面是分銷商，另一方面也是代理商，在他們下面同時還有為數不少的分銷商、零售商，這種雙重角色使得他們在爭奪勢力范圍中往往會相互碰撞。解決這類沖突，最佳的途徑莫過于一方面邀請雙方代表當面談妥各自的勢力范圍，其標準有兩個：

1．傳統意義上是某經銷商的核心勢力范圍，那么該區域歸屬該經銷商；

2．對于非核心勢力范圍和中介地帶的區域管轄權，則由競爭的雙方通過競爭來決定，先得者為勝。

此外，在重大的工程招投標過程中，如有兩家甚至更多的經銷商共同角逐，為了獲取效益最大化，廠家應該出面組織協調，原則上可以采取的方式方法有以下三類：

1．最先獲知信息的經銷商獨自承擔此項招投標工程，其他后得知消息的經銷商放棄。但是，這個方案在許多時候不被采納，因為牽扯到巨額定單，大家都舍不得放棄。

2．獲知信息的經銷商都有一份回報（物資獎勵），但是最終由廠家安排一家最有競爭力的經銷商參與角逐，這個方案在有些時候是非常有用的。

3．廠家出面，組織所有獲得消息的經銷商共同組隊參與，成功之后按照各自出力多少分成，這種方案在許多時候被廣泛采納。

實施錯位經營

一些廠家產品陣容齊整，產品型號眾多，在這種情況之下，廠家可以通過實施錯位經營策略，減少或消除大量現實的和潛在的經銷商之間的沖突。根據經銷商的規模、定位（中高端還是中低端）、經銷能力來確定他們各自適合的產品陣容。

比如，某經銷商主銷、暢銷中高端家電產品，那么，所有的中高端新品，我們應首先在該經銷商賣場內推出；其他經銷商只需要放一兩款中高端新品或其他中低端新品就可以了；對于某些樣式老套或者是庫存滯銷品，廠家可以安排在二三級市場的經銷商銷售，或者是讓實力較弱的經銷商廉價處理掉。

同一區域經銷商因產品問題而產生的沖突，最本質的原因不是因為各個經銷商拿到的產品不一樣，而是因為一些經銷商拿到的產品不適合他們銷售，暢銷品也變成了滯銷品，在無銷售業績的前提下，經銷商嫉妒的心理就暴露無遺了。

所以，說到錯位經營，其實根本就是讓合適的產品在合適的經銷商那里銷售。這種策略能夠消除大量隱性的沖突。

維護市場價格體系 確保經銷商獲利

近年來，商場打折現場愈演愈烈，作為廠家的我們，一方面為銷售業績的提升而開心，另一方面也因為成本的飛漲和利潤的下滑而擔憂。如果說，投入與產出相抵，還有盈余，那么自然開心，但是，現實中常常發生這樣糟糕的事情：

幾個經銷商不約而同的拿自己品牌的產品做低價競爭，結果是價格越打越低，整個市場價格體系全面癱瘓，銷量越多，虧損越多；殺完價的經銷商更將自己品牌放在一個冷落的角落中，誰也不去關心它。

這種情況讓許多營銷人員吃足了苦頭。怎么解決這種經銷商之間的沖突呢？

錯位經營當然是一種選擇，但是這還不夠，我們還應該確保經銷商有利可圖，沒有哪個經銷商愿意在利潤面前“視而不見”。

聰明的做法就是實行“加價保利”政策，即在錯位經營的同時，將所有產品（特價產品例外）都在正常價格以上加一點，然后以增加了“附加值”的價格提供給各經銷商，經銷商只要以不低于進貨價的價格將產品銷售出去，憑有效票據就可以到廠家那里獲取相應的返利。這種政策確保經銷商不會虧本。

在這種政策之下，一旦經銷商破壞市場統一價格，那么就得不到廠家的返利，還會遭遇廠家的“制裁”；在利潤與“制裁”面前，相信經銷商都會有明智的選擇的。

所以，廠家只要加強對市場零售價的監督和控制，經銷商都有利可圖，往后商場打折活動中，廠家總不會吃虧；同一區域經銷商也不大容易起爭執。

用好廠家資源

廠家的資源主要分為兩類，一類是政策方面的，比如，鋪底放貨，認庫補差，年終返利等；另一類是直接的市場支持方面，包括修繕展臺展柜，廣告宣傳投入，終端促銷活動支持，導購員數量和工資發放，廣告品的派發等等。廠家的資源是廠家協調、解決同一區域經銷商之間沖突的最有力保障，在用好這一塊資源方面，廠家大有用武之地。

在利用廠家資源解決經銷商沖突的過程中，廠家應該遵循以下原則：

根據各經銷商實力、信譽、忠誠度，提供相應的資源和支持，力爭讓最合適的經銷商得到最多的資源。

“天下沒有免費的午餐”，廠家在給各經銷商提供各項支持時，應該讓經銷商明白：他們必須完成與他們所獲得資源相匹配的業績，否則，廠家的支持將打折扣。

讓經銷商對廠家心存感激，即便總部有相關政策出臺，營銷人員應該讓這些經銷商感覺到：自己在其中付出了艱辛的勞動。否則，經銷商的胃口只會越來越大，而且會“要挾”廠家，這樣的話，經銷商之間的沖突會越來越厲害。

大部分經銷商沖突是由于廠家政策和資源調配不均引起的，這是由于各經銷商實力不同所然，因此我們無可厚非。一旦區域內經銷商因廠家資源配置方面發生沖突，那么我們應該根據整個廠家開展市場建設的需要，并結合當地具體情況來作出具體反應。

譬如，在典型的返利及鋪底放貨政策方面，作為廠家代表的我們，可以要求各經銷商完成一定額度的銷售任務；經銷商完成的銷售指標不同，則給予他們的政策支持也不一樣。廠家只要將政策支持與銷售指標掛鉤，則可以很好的減少乃至消除同一區域經銷商在爭奪廠家資源方面的沖突。