本土零售業(yè)面臨的挑戰(zhàn)與出路

編輯指引

2004年12月11日，中國(guó)將取消對(duì)外資商業(yè)企業(yè)在地域、股權(quán)和數(shù)量等方面的限制。本土零售企業(yè)雖然已取得長(zhǎng)足發(fā)展，但與國(guó)際巨頭相比，企業(yè)規(guī)模小、高負(fù)債、低利潤(rùn)、管理不善、人才短缺等問題依然困擾著他們；而外資企業(yè)實(shí)力強(qiáng)勁、管理先進(jìn)，亦具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，這使他們?cè)谥袊?guó)擴(kuò)張的步伐越來越快，面對(duì)這樣的狀況，本土零售業(yè)的出路究竟在哪里？

許多零售商沒有認(rèn)識(shí)到問題背后真正的癥結(jié)：零售商商業(yè)策略與企業(yè)價(jià)值取向之間缺乏有機(jī)聯(lián)系，商業(yè)策略與商店實(shí)際所提供的產(chǎn)品和服務(wù)之間缺乏根本的聯(lián)系。所以，重新定位，關(guān)注于自身的目標(biāo)消費(fèi)者；重新思索，制定和溝通符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品和服務(wù)；不斷創(chuàng)新，提供的產(chǎn)品和服務(wù)要超出消費(fèi)者的期望，以此來推動(dòng)消費(fèi)者的滿意度以及品牌忠誠(chéng)度。

中國(guó)本土零售企業(yè)要想獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)成功必須要重視營(yíng)運(yùn)管理，尤其是在供應(yīng)鏈上縮短和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。作為本土零售企業(yè)的一大難題——缺貨，正是由于供應(yīng)鏈低下，運(yùn)營(yíng)水平不高造成的。改善供應(yīng)鏈需要供銷雙方確立正確的利益共同體的價(jià)值觀、建立咨詢共享平臺(tái)……

中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展、居民收入可持續(xù)增長(zhǎng)使商品零售商大為振奮，中國(guó)的社會(huì)消費(fèi)品零售總額已經(jīng)連續(xù)10年保持了10%以上的增長(zhǎng)幅度，根據(jù)“萬事達(dá)卡零售業(yè)指數(shù)調(diào)查”2004年整個(gè)亞太地區(qū)零售業(yè)發(fā)展仍然會(huì)保持上揚(yáng)勢(shì)頭，中國(guó)內(nèi)地更將以14%的年成長(zhǎng)率繼續(xù)處于亞太領(lǐng)先地位（見表1)。然而，2004年12月11日，中國(guó)將取消對(duì)外商投資商業(yè)企業(yè)在地域、股權(quán)和數(shù)量等方面的限制，零售業(yè)將全面放開，本土零售業(yè)面臨著前所未有的生死考驗(yàn)。

本土零售業(yè)與國(guó)際巨頭相比差距巨大

2004年4月份，在杭州舉辦的“2004年中國(guó)零售高峰論壇”活動(dòng)中，上海連鎖經(jīng)營(yíng)研究所所長(zhǎng)顧國(guó)建爆出“2005年國(guó)內(nèi)本土零售業(yè)將全線敗退”的驚人之言。

雖然對(duì)中國(guó)本土零售業(yè)是否會(huì)全線敗退的斷言為時(shí)過早，但一個(gè)值得注意的事實(shí)是墨西哥、巴西、阿根廷等拉美國(guó)家的本土零售企業(yè)在開放不到10年后全軍覆沒。所以關(guān)于中國(guó)零售業(yè)的警世危言應(yīng)該引起我們的足夠注意。

中國(guó)零售業(yè)經(jīng)過多年發(fā)展，已經(jīng)取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步，具有中國(guó)特點(diǎn)的零售新格局已經(jīng)形成（見表2、3），但是與國(guó)際巨頭相比，仍存在很大的距離（見表4），主要表現(xiàn)在：

企業(yè)規(guī)模小

由于歷史原因，中國(guó)零售企業(yè)規(guī)模偏小的狀況一直存在。20世紀(jì)90年代前后，連鎖經(jīng)營(yíng)開始在國(guó)內(nèi)得到應(yīng)用和推廣，這種大工業(yè)的生產(chǎn)方式和組織形式，對(duì)中國(guó)零售企業(yè)的規(guī)模化發(fā)展起到了決定性作用。2001年，當(dāng)時(shí)中國(guó)最大規(guī)模的零售企業(yè)——上海聯(lián)華超市有限公司的年銷售額約達(dá)140億元人民幣，但即使如此，也僅為世界零售業(yè)之首——美國(guó)沃爾瑪年銷售額的1%，2003年，中國(guó)最大的零售企業(yè)——由政府主導(dǎo)新組建的上海百聯(lián)集團(tuán)年銷售額達(dá)到486億元人民幣，僅達(dá)到世界零售百?gòu)?qiáng)企業(yè)第87位的銷售規(guī)模，中國(guó)年銷售額超過百億元的商業(yè)和物資流通企業(yè)只有20多個(gè)，占中國(guó)零售企業(yè)80%的中小企業(yè)尚處于散兵游勇、各自為戰(zhàn)的狀態(tài)中。

高負(fù)債低利潤(rùn)

中國(guó)企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率明顯高于國(guó)外企業(yè)，不少企業(yè)都在70%以上。另一方面，中國(guó)銷售額前10名的超市和中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)的毛利潤(rùn)率分別為12.8%及11.95%，凈利潤(rùn)率這一指標(biāo)國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍在2%以下。而與此形成鮮明對(duì)比的是，沃爾瑪2000年在中國(guó)采購(gòu)了100億美元，但這些產(chǎn)品創(chuàng)造了270億美元的銷售額，這意味著170%的毛利潤(rùn)率，遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)零售企業(yè)水平。

利潤(rùn)率偏低表明國(guó)內(nèi)零售企業(yè)獲利能力低下，但即使這樣低的贏利水平也不是依靠運(yùn)營(yíng)取得的，絕大部分企業(yè)以進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)、維修費(fèi)、上架費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)、促銷管理費(fèi)、端架費(fèi)、竟標(biāo)費(fèi)、宣傳發(fā)布費(fèi)等收費(fèi)名目作為利潤(rùn)的主要來源。

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平教授曾在一份報(bào)告中指出，這種高負(fù)債、低利潤(rùn)率的經(jīng)營(yíng)方式，對(duì)國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的擴(kuò)張形成了巨大阻礙。利潤(rùn)率過低就難以利用利潤(rùn)支持?jǐn)U張，通常需要尋求外來資金，而進(jìn)入資本市場(chǎng)仍在客觀上面臨諸多限制，資金因而成為擴(kuò)張的最大制約。

管理粗放人才匱乏

過低的利潤(rùn)率對(duì)應(yīng)的是運(yùn)營(yíng)成本過高和盈利能力低下。過高的運(yùn)營(yíng)成本歸因于自身的銷售成本和管理成本偏高（國(guó)內(nèi)零售企業(yè)平均運(yùn)營(yíng)成本為30％，沃爾瑪為16％），以及商品周轉(zhuǎn)速度慢、采購(gòu)配送水平低造成的高庫存和斷貨等問題。零售企業(yè)原有的管理模式和方法已不能適應(yīng)現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展的需要。

零售業(yè)運(yùn)營(yíng)成本過高的根本原因在于零售業(yè)管理人才的匱乏。一方面，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的規(guī)模化擴(kuò)張，使店鋪網(wǎng)絡(luò)在短期內(nèi)迅速膨脹，從而形成了對(duì)中層管理人才的巨大需求。在強(qiáng)大的需求面前，合格管理人才的供給狀況非常嚴(yán)峻。利潤(rùn)率偏低也導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展資金不足，致使國(guó)內(nèi)企業(yè)在人才培養(yǎng)方面捉襟見肘。另一方面，外資零售商在中國(guó)實(shí)施管理團(tuán)隊(duì)本土化，也與中國(guó)本土零售業(yè)展開人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，許多優(yōu)秀員工進(jìn)入了外資零售企業(yè)，造成零售業(yè)無法有效儲(chǔ)備潛在管理人才。

沒有合格的管理人才，必然為中國(guó)零售企業(yè)擴(kuò)張帶來了更大的風(fēng)險(xiǎn)，甚至影響中國(guó)零售行業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。

外資巨頭來勢(shì)洶洶

除自身競(jìng)爭(zhēng)力不夠外，本土零售業(yè)面臨的另一挑戰(zhàn)在于：經(jīng)過10多年的發(fā)展，外資巨頭在華企業(yè)都已初具規(guī)模，為零售業(yè)全面開放后進(jìn)行大規(guī)模擴(kuò)張打好了基礎(chǔ)。

自1992年國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)在京、滬等6個(gè)城市和5個(gè)經(jīng)濟(jì)特區(qū)進(jìn)行外資零售業(yè)的試點(diǎn)以來，沃爾瑪、家樂福、歐尚、宜家、麥德龍、伊藤洋華堂等諸多世界著名零售集團(tuán)，通過各種方式先后進(jìn)入中國(guó)零售市場(chǎng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2003年2月，我國(guó)已批準(zhǔn)設(shè)立77家外資零售企業(yè)，共有1132家便利店、專賣店分店，414家大中型超市、專業(yè)分店。在世界零售50強(qiáng)排行榜中，有近1/3合法地進(jìn)入了中國(guó)。前10強(qiáng)有5強(qiáng)進(jìn)入了中國(guó)，分別是沃爾瑪、家樂福、阿霍德、麥德龍和家得寶家居店。

對(duì)比2003年中國(guó)零售業(yè)前100強(qiáng)企業(yè)中的中外企業(yè)，在數(shù)量上中國(guó)企業(yè)占據(jù)了絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，外資企業(yè)只有9家，然而從銷售額來看，外資企業(yè)的平均銷售額比中國(guó)企業(yè)高出近一倍，而它們的單位面積銷售額也比中國(guó)企業(yè)高出近50%，其優(yōu)勢(shì)不言而喻。

國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)的政策保護(hù)期馬上就要結(jié)束，外資商業(yè)的擴(kuò)張步伐必然提速，開始從進(jìn)入期轉(zhuǎn)向大規(guī)模布點(diǎn)的快速擴(kuò)張期。

對(duì)于外資零售業(yè)的迅速擴(kuò)張，還值得我們關(guān)注的是外資零售企業(yè)的傾銷戰(zhàn)略。郎咸平在報(bào)告中指出，國(guó)外零售商利用其規(guī)模優(yōu)勢(shì)和全球化采購(gòu)平臺(tái)降低了商品成本。以沃爾瑪為例，他們直接向供貨商（制造商）采購(gòu)，利用采購(gòu)規(guī)模獲取采購(gòu)成本的優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪?shù)匿N售策略是不經(jīng)過任何中間流通環(huán)節(jié)的，這徹底消除不必要的流通成本，并且組織了低成本高效率的供應(yīng)鏈保障系統(tǒng)，能夠?yàn)轭櫩吞峁└咝詢r(jià)比的商品。

另一方面，外資零售企業(yè)利用他們成熟市場(chǎng)的盈利來支撐新興的戰(zhàn)略性虧損，從而進(jìn)行傾銷。如沃爾瑪美國(guó)本土公司與國(guó)外公司在凈銷貨額中的比例分別為77.38％和16.29％，而息稅前凈利的比重卻分別為88.58％和11.42％，即77.38％的銷貨創(chuàng)造了88.58％的息稅前凈利，本土市場(chǎng)對(duì)海外市場(chǎng)是有明顯的補(bǔ)貼的。阿霍德在亞洲地區(qū)凈銷貨占0.6％，息稅前凈利為0.67％；麥德龍?jiān)跂|歐和亞洲尤其是亞洲，3.18％的凈銷貨對(duì)息稅前凈利的貢獻(xiàn)為1.86％；家樂福為打入外國(guó)市場(chǎng)，對(duì)海外市場(chǎng)也有不同程度的補(bǔ)貼，對(duì)美國(guó)市場(chǎng)尤其明顯，12％的凈銷貨，2％的息稅前凈利。

國(guó)外零售業(yè)這種高效率（負(fù)債較低、利潤(rùn)較高）的大規(guī)模和零售傾銷戰(zhàn)略相互配合，迅速占領(lǐng)了中國(guó)大部分市場(chǎng)。

此外，一些地方政府，為了完成引資指標(biāo)，不惜出讓城市黃金地段，對(duì)跨國(guó)零售業(yè)采取敞開大門、來者不拒的態(tài)度，甚至繞過原國(guó)家經(jīng)貿(mào)委的規(guī)定，無條件協(xié)助國(guó)外零售業(yè)大開分店，并給予外資零售企業(yè)稅收、工商、貸款等方面的“超國(guó)民待遇”，這些行為助長(zhǎng)了“洋巨頭”在中國(guó)土地上安營(yíng)扎寨的速度，使得國(guó)內(nèi)零售業(yè)在入世保護(hù)期內(nèi)沒能形成保護(hù)緩沖，陷于被動(dòng)。政策在內(nèi)、外資上的不對(duì)等使我們的企業(yè)不能在同等的條件下參與競(jìng)爭(zhēng)，這是本土零售企業(yè)的致命傷。

中國(guó)零售業(yè)出路

中國(guó)零售業(yè)到了最危險(xiǎn)的時(shí)候，許多人對(duì)中國(guó)本土零售業(yè)前景不甚悲觀，在殘酷的現(xiàn)實(shí)面前，我們?cè)撊绾稳プ觯?/p>

我們應(yīng)該發(fā)現(xiàn)本土零售企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，相對(duì)外資企業(yè)我們的運(yùn)營(yíng)模式更具靈活性，對(duì)本地消費(fèi)者的文化、消費(fèi)習(xí)慣更為了解。如果我們能將跨國(guó)零售企業(yè)的先進(jìn)管理思想與我們的優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，采取產(chǎn)業(yè)整合等方式增強(qiáng)本土企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，把企業(yè)真正做強(qiáng)，再使企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。這樣即使我們?cè)谶@場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中沒有取勝的把握，至少也會(huì)與外資零售企業(yè)達(dá)到同贏的結(jié)果。

產(chǎn)業(yè)整合

郎咸平教授在其報(bào)告中指出，在殘酷的現(xiàn)實(shí)面前，國(guó)內(nèi)零售業(yè)如不想坐以待斃，產(chǎn)業(yè)整合才是中國(guó)零售業(yè)唯一的出路和希望。

郎咸平認(rèn)為，未整合的零售業(yè)本身是風(fēng)險(xiǎn)極大的，對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)力也是極弱的。但與其他產(chǎn)業(yè)整合后的零售業(yè)盈利卻只會(huì)有小波幅的變動(dòng)率。因?yàn)榱闶蹣I(yè)的景氣循環(huán)和能源、通信等其他行業(yè)是不同的，因此互相之間有了互助作用。雖然就某個(gè)行業(yè)單獨(dú)而言是風(fēng)險(xiǎn)極大的，但整體上卻相當(dāng)穩(wěn)定。

以香港為例，去過的人都知道每條街道都有不同的超市，例如百佳、屈臣氏、惠康等，幾乎看不到國(guó)外零售商的影子。這個(gè)原因當(dāng)然很多，一個(gè)極重要但又不太為人注意的原因是國(guó)外零售商所面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是類同于國(guó)內(nèi)獨(dú)立的小型零售商而是一個(gè)大型的產(chǎn)業(yè)整合后的零售商。

對(duì)于國(guó)內(nèi)零售業(yè)而言，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合除了消除零售業(yè)本身的風(fēng)險(xiǎn)之外，還可以大幅降低負(fù)債率以收購(gòu)合并具有互補(bǔ)性的產(chǎn)業(yè)。

擴(kuò)大規(guī)模要先做強(qiáng)

零售業(yè)具有典型的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，銷售額大，才能夠壓低采購(gòu)成本、降低運(yùn)營(yíng)成本、提高盈利能力，因此許多觀點(diǎn)都認(rèn)為，商業(yè)零售業(yè)沒有一定的規(guī)模是很難面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的。在這種觀點(diǎn)的影響下，北京、深圳、廣州紛紛宣布了自己商業(yè)重組的宏偉藍(lán)圖，即使是一些流通業(yè)“并不是很發(fā)達(dá)”的地方也開始了建造商業(yè)航母的一系列努力。

眼下各地都在緊鑼密鼓地打造自己的“商業(yè)航母”。但業(yè)內(nèi)專家提醒說，如果一味地求大做大，盲目拼湊，而不是用真材實(shí)料精心鑄造，這樣的“航母”即便下水也無法遠(yuǎn)航。富基科技有限公司首席營(yíng)銷官穆健瑋在接受記者采訪時(shí)說：“一些零售企業(yè)盲目地拼命擴(kuò)張，但是擴(kuò)張的結(jié)果是什么？是大量的負(fù)債和管理不善。現(xiàn)在我們要做零售業(yè)的內(nèi)涵，抓運(yùn)營(yíng)成本的控制、商品的組合、人力資源建設(shè)，把零售業(yè)做強(qiáng)再做大。”

沒有戰(zhàn)術(shù)的勝利，就沒有戰(zhàn)略的成就。強(qiáng)是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。沒有強(qiáng)，任何一種大，都是形式，如同泥塑巨人。

競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)

外資零售業(yè)進(jìn)入中國(guó)零售市場(chǎng)，在另一方面也使得中國(guó)本土零售企業(yè)開拓了眼界和思路、增強(qiáng)了它們的緊迫感和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、促進(jìn)了行業(yè)整合和企業(yè)發(fā)展。

國(guó)內(nèi)的零售企業(yè)不要因?yàn)閲?guó)際零售企業(yè)的大舉進(jìn)入而擔(dān)驚受怕，要保持良好的心態(tài)，在競(jìng)爭(zhēng)中要審時(shí)度勢(shì)，采取差異化戰(zhàn)略，力求避免正面迎敵，以己之長(zhǎng)，攻敵之短。同時(shí)要注意向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)，提升自己的經(jīng)營(yíng)管理水平。

在深圳和沃爾瑪成功對(duì)壘的萬佳超市就是采取這一戰(zhàn)略。沃爾瑪以“一站式購(gòu)物”、“天天平價(jià)”為主要賣點(diǎn)，但其食品主要以西式為主，不能適應(yīng)中國(guó)人飲食中需要較多生鮮食品的習(xí)慣。因此，萬佳在競(jìng)爭(zhēng)中采取錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)，使企業(yè)銷售額大幅增加。在業(yè)態(tài)上，萬佳將傳統(tǒng)百貨的因素揉到超級(jí)市場(chǎng)中，創(chuàng)出“大型綜合性超市”的“中國(guó)式”超市模式，造就了我國(guó)土生土長(zhǎng)的“萬佳模式”。

中國(guó)零售市場(chǎng)是塊誘人的蛋糕，中外零售企業(yè)都為此開足馬力開展激烈的份額之爭(zhēng)。是被外資零售企業(yè)所主導(dǎo)，還是聯(lián)合起來堅(jiān)守陣地？中國(guó)零售企業(yè)正面臨生死時(shí)速的考驗(yàn)。