經(jīng)銷商，你的明天在哪里？

經(jīng)銷商轉型的根本在于從傳統(tǒng)的批發(fā)體系中真正跳出來，實施現(xiàn)代分銷物流配送體系，下移分銷重心，強化分銷網(wǎng)絡建設，對市場實施精耕細作，從而保障利益的穩(wěn)定性和長期性。

時至今日，經(jīng)銷商們感覺到錢越來越難掙了，對市場的感覺越來越難以把握了，來自廠家的要求越來越多了，受到大型零售商的壓力也越來越大了。種種現(xiàn)象都表明，中國的經(jīng)銷商已經(jīng)到了一個非常關鍵的十字路口，只有選對方向，他們才有可能走入另一重境界，為此，經(jīng)銷商們必須轉變觀念，跳出現(xiàn)有經(jīng)營上的誤區(qū)，積極主動地進行轉型。

從“獵人”轉向“農(nóng)夫”

筆者在給經(jīng)銷商培訓時經(jīng)常會舉一個例子：獵人與農(nóng)夫。獵人的生存方式屬于隨機性的，每天早上帶桿槍出門打獵，從這個山頭到那個山頭，翻山越嶺，盡管也在按照野獸出沒的規(guī)律追蹤著獵物的氣息，但每次出門到底能打到多少獵物，所獲的獵物是大是小，價值是高是低，根本就無法預料。在這種生存狀態(tài)下，獵人們經(jīng)常會面臨饑一頓、飽一頓的窘境，在巨大的壓力下甚至會相互爭搶射殺獵物，一年下來的收獲很難得到保障。而農(nóng)夫就不同了，他們的生存方式很有規(guī)律，在一年四季中的各個節(jié)氣，他們對于種植什么農(nóng)作物都有很好的規(guī)劃，同時定期澆水施肥，防范惡劣的氣候和蟲害，經(jīng)過這樣一番辛苦的努力之后，他們可以確保在合適的季節(jié)獲得豐收，每畝田地都能有一個相對穩(wěn)定和確定的產(chǎn)量。

經(jīng)銷商要做“農(nóng)夫”而不要做“獵人”，要將精力集中在自己所處的市場區(qū)域，對市場進行良好的規(guī)劃，像農(nóng)夫一樣對市場進行精耕細作，追求每畝田地產(chǎn)量的最大化，而不要像獵人一樣單兵作戰(zhàn)，對生意發(fā)展缺乏規(guī)劃，更不要將眼光放在別人的領地。

從傳統(tǒng)的批發(fā)體系中真正跳出來，轉變?yōu)楝F(xiàn)代分銷物流配送體系，不斷下移分銷重心，強化分銷網(wǎng)絡建設，對市場實施精耕細作，從而保障渠道利益的穩(wěn)定性，是經(jīng)銷商的根本出路。

將批發(fā)體系轉為分銷體系

在傳統(tǒng)批發(fā)體系中，批發(fā)市場和批發(fā)商是非常關鍵的兩個因素，經(jīng)銷商第二次轉型的重點，就要圍繞這兩個方面開展：將批發(fā)體系轉變?yōu)榉咒N體系，將批發(fā)商轉型為分銷商。

批發(fā)商與分銷商的區(qū)別在于：前者與廠家和經(jīng)銷商之間沒有特殊的交易約定，完全屬于“一手交錢、一手交貨”的狀況，各方之間完全沒有制約，廠家和經(jīng)銷商對批發(fā)商又沒有管理，批發(fā)商想從哪家進貨就從哪家進，價格想怎么定就怎么定，由此導致渠道中的價格體系非常混亂，惡性沖流貨現(xiàn)象屢禁不止；而后者則與廠家和經(jīng)銷商之間有某種特殊的交易約定，在這種約定條件下，分銷商可以獲得廠家產(chǎn)品提供的區(qū)域保障、時間保障、價差保障和服務保障，從而真正與廠家和經(jīng)銷商建立一種合作聯(lián)盟，確保對市場的精耕細作，并且維護穩(wěn)定的價格體系。區(qū)分批發(fā)商和分銷商的意義在于，經(jīng)銷商可以挑選出具有一定實力、關系良好、具有較好發(fā)展前景的批發(fā)商，將其發(fā)展成為分銷商。

在現(xiàn)代分銷體系下，經(jīng)銷商的重心在地級城市，而分銷商的重心則在縣級城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，由于分銷商具有了廠家給予的區(qū)域、時間、價差和服務等四項保障，必將全力對市場進行拓展和維護，這都是傳統(tǒng)體系下批發(fā)商無法做到的。在傳統(tǒng)批發(fā)體系下，經(jīng)銷商主要依靠自己送貨上門或者依靠批發(fā)商賣貨，對市場的拓展深度有限，并不能做到精耕細作；而在現(xiàn)代分銷體系下，分銷商將承擔起區(qū)域市場內的分銷和送貨上門服務，從而可以將送貨周期從十幾天縮短到3-4天，市場網(wǎng)絡覆蓋的密度和頻率顯著提高。當現(xiàn)代分銷體系建立起來后，將對不同區(qū)域間的價格體系進行良好的維護，從而起到直接攔截批發(fā)市場的作用，減輕批發(fā)市場所帶來的沖流貨程度。

將隨機性的送貨模式轉為建議訂單配送模式

送貨上門是經(jīng)銷商從“坐商”轉向“行商”的核心表現(xiàn)形式，也是經(jīng)銷商降低銷售重心、拓展市場的重要手段。經(jīng)過幾年的發(fā)展，送貨上門實質上已不再僅僅是一種配送形式，而是表現(xiàn)出一種盈利模式的特性，因此，經(jīng)銷商必須重新審視自己的送貨模式，從更深的層次去理解送貨模式的變化。目前經(jīng)銷商所采取的送貨模式基本上有兩種。

其一，每天接受下級客戶或者超市的電話訂貨，然后根據(jù)要求配貨，第二天一早出車送貨，如果電話訂貨的數(shù)量裝不滿貨車，就根據(jù)自己的估計配上其他產(chǎn)品，從而在為已訂貨客戶送貨的同時也向其他未訂貨的客戶進行推銷。這種模式的可取之處在于提前接受客戶的訂貨，能夠做到一定配送上的計劃性，不至于處于完全盲目送貨的狀況；但是其弱點在于客戶的電話訂貨沒有規(guī)律性，而經(jīng)銷商又不了解客戶的具體經(jīng)營狀況，無法掌握客戶的產(chǎn)品可能多長時間就會賣完，可能在什么時候又要訂貨，訂貨量大概是多少，自己應該備多少的貨，因此在整個供應鏈條上顯得很被動。

其二，每天一早根據(jù)自己的估計裝滿一車貨，然后按照設定的路線開展巡回推銷，車開到哪里就將產(chǎn)品推銷到哪里，是一種完全隨機性的送貨模式。這種模式盡管也設定了送貨的路線，但是對于這條線路上可能會有多少客戶要貨、要什么貨、要多少貨、什么時候會再要貨等信息，經(jīng)銷商完全不清楚，只能依靠不斷地跑、不斷地送，才能產(chǎn)生一定的銷量。另外，這種模式產(chǎn)生銷量的關鍵在于多跑多送，業(yè)務員為了拿到獎金，根本不會在批發(fā)客戶處停下來進行清點庫存、整理貨架、張貼海報、建議訂單和感情聯(lián)絡等工作，而只會忙著到下一家去推銷，這種粗放的推銷方式使得業(yè)務員與批發(fā)客戶的關系并不緊密，無法有效產(chǎn)生最大化的銷量。

因此，經(jīng)銷商必須建立一種按照固定行程計劃開展巡訪配送的模式，要將以往隨機性的送貨模式轉變?yōu)橄蛎考遗l(fā)客戶建議訂單的送貨模式，根據(jù)每個客戶固定階段（如一周）的進銷存數(shù)據(jù)，按照1.5倍的安全庫存原理向客戶建議訂單（在旺季時可以按倍數(shù)加大訂貨量），從而讓客戶銷售產(chǎn)品時既不斷貨也不積壓，同時能夠阻斷競爭對手的趁隙而入。

注重對零售終端門店的維護

經(jīng)銷商一般只注重在業(yè)務層面與K/A打交道，認為只要將產(chǎn)品送進場后就完事了，而并不關注產(chǎn)品在終端門店內的管理，同時對此也缺乏必要的認識和技能。產(chǎn)品在K/A終端產(chǎn)生銷售的關鍵在于貨架陳列，除了SKU是否齊全外就在于能否做到集中垂直陳列，盡管這個要求從道理上來講很簡單，但實際上在終端貨架上的表現(xiàn)能夠符合集中垂直陳列要求的狀況還很少。

產(chǎn)品在終端貨架上的集中垂直陳列直接關系著銷量的大小，要做到這點，應該從費用、業(yè)態(tài)、區(qū)域和人員溝通等四個因素進行考慮。

從費用角度考慮，要在許多終端門店都能做到產(chǎn)品的集中垂直陳列是不可能的，但若沒有一個集中垂直陳列的樣板也是不行的，因此經(jīng)銷商應該對終端門店進行細致分析，挖掘出最能產(chǎn)出銷量的黃金門店，然后投入費用購買端架，實現(xiàn)產(chǎn)品的集中垂直陳列，這種情況下是應該花錢的，花錢就能獲得成效。

從業(yè)態(tài)角度考慮，要在終端門店做到集中垂直陳列，在賣場是很難做到的，費用投入很大，只能選擇黃金門店投入，而便利店空間太小，SKU數(shù)量很少，放在貨架上往往只能放在一排，無法做到集中垂直陳列，但是在超市門店里就具備一定的貨架空間，而且可以通過與門店建立良好的客情關系，在加盟店甚至直營店做到產(chǎn)品的集中垂直陳列（當然SKU數(shù)量也有一定限制），這樣做往往不需要花費多大費用，只需要投入一點小禮品和感情溝通就行了。

從人員溝通角度考慮，現(xiàn)在國內的零售商在管理上其實比較薄弱，許多終端門店的營業(yè)員并不懂得該如何在貨架上進行陳列，如果經(jīng)銷商業(yè)務員能夠與終端營業(yè)員建立良好的關系，主動幫助營業(yè)員整理貨架，一方面可以贏得營業(yè)員的好感，另一方面則可以順理成章地贏得最佳的貨架位置；另外，如果經(jīng)銷商業(yè)務員懂得集中垂直陳列的道理，就能夠主動利用各種機會去爭取集中垂直陳列，這些都不需要額外投入費用，只需要做好終端維護就行了。