重整薪酬體系，提高競爭力

[案例簡介]

該公司是一家屬國資委直管的大型國有企業，主要生產具有高技術含量的通訊設備，最近三年的年銷售額平均在10億左右，職工2000余人。由于該企業前身是一家運行了幾十年的研究機構，因此，其工資制度帶有很濃的研究機構色彩。2000年公司內部進行過一次工資改革，改革后工資體系的主要特征是：（1）所有人員的工資都由其職位價值決定；（2）工資中有20%是浮動工資：個人業績達到標準，公司則全額兌現；個人業績沒有達到標準，公司則按比例扣減。銷售人員的工資體系沒有任何特殊之處。

在新工資體系實施兩年后，公司發現了工資體系中的一些問題。于銷售人員而言，其主要問題有：（1）銷售人員的薪酬體系與公司戰略和經營目標聯系不緊，基本上是“兩張皮”；（2）基于職位價值的基本工資不鼓勵銷售人員提升能力；（3）工資變動部分太少，銷售人員缺乏工作積極性；（4）多數銷售人員覺得自己的工資低于競爭對手的；（5）銷售人員個人績效和部門績效之間并沒有一個合理的比例。這些問題加在一起使該公司的銷售人員的薪酬體系缺乏競爭力。所以，該公司聘請我們對該公司銷售人員的工資體系進行重新設計。

薪酬體系設計時主要考慮的問題

在設計該公司銷售人員的薪酬時，我們主要考慮的問題包括：

1.銷售人員的薪酬體系如何支撐公司的戰略？公司的戰略是資本市值戰略。為了支撐市值，公司必須在5年中銷售100億左右的產品，每年的銷售目標是20億，其中老產品占40%，新產品占60%。如何完成每年20億的銷售額和產品銷售結構的轉型就成了整個銷售策略的核心。銷售人員的薪酬體系如何支撐銷售策略？兩個基本考慮：（1）如何設計一套激勵體系以鼓勵銷售人員完成20億的年銷售目標？（2）如何設計一套銷售體系鼓勵銷售人員完成公司的產品銷售結構的調整？

2.銷售人員的基本工資應該由什么決定？對于銷售人員的基本工資，公司原來的做法是，用職位價值決定基本工資，也就是說，銷售人員拿多少基本工資取決于他或她所從事的職位得到多少分數（該公司用的是點數法評估其職位）。后來我們經過研究，發現能力工資更加適合該公司的銷售人員，因為該公司生產的是高技術的產品，銷售人員的能力對銷售業績的影響具有非常重要的影響。

3.銷售人員的獎金應該由什么決定？或者說，對銷售人員，應該考哪些指標？研究的結果發現，對該企業而言，有三類考核指標是最重要的，一類是戰略指標，二類是一般流程指標，三類是能力指標。就戰略指標而言，最重要的是新產品占銷售的比重；就流程指標而言，最重要的銷售額和銷售成本等財務指標，此外，客戶維持率和客戶滿意度也是非常重要的流程指標；就能力指標而言，銷售技能和產品知識最為重要。

4.如何確定銷售人員的獎金量？就這個問題而言，我們主要考慮的問題有：20億的銷售中應該拿出多少錢來獎勵員工？我們的計算過程是：（1）確認行業利潤水平；（2）確認公司利潤水平；（3）計算銷售人員獎金應該占銷售額的比重；（4）用第三步得到的數據乘以預計的銷售額，得出預計的年度用于銷售人員獎勵的總量。根據我們的研究，該行業的平均稅后利潤是8%左右（2002年的情況）。該企業在8%中最大可能拿出1%左右的比重來獎勵銷售人員。根據年初20億銷售額的計劃，該公司全年用于銷售人員獎勵的總量為2000萬。該公司有200個銷售人員，人均可能得到的平均獎金為10萬元。達到了行業標準，具有激勵作用。

5.用什么方式對銷售人員進行獎勵？因為該公司銷售的是大型設備，需要團隊合作才能完成。而且，銷售過程也比較復雜，需要市場開拓人員、產品銷售人員、售后服務人員的共同努力才能完成銷售過程，因此，該公司的銷售人員的獎勵方法不太合適用個人獎勵方式，而比較合適用團隊獎勵方式。另外根據該公司銷售成本過大的特點，還設計了基于銷售成本節省的獎勵方式。

薪酬體系大體內容

銷售人員的基本工資

銷售人員的基本工資全部采用能力工資。我們給銷售人員界定了角色，把銷售人員分為五等，一是初級銷售經理，二是中級客戶經理，三是高級客戶經理，四是資深客戶經理，五是專家客戶經理（見附表一）。銷售人員的能力分為三大類，即市場能力、服務能力和技術能力，每一等銷售人員的能力都有自己的標準。對應每一個等級，銷售人員的基本工資從2000元到8000元不等，銷售人員的基本工資一年調整一次。

銷售人員的獎金制度

（1）銷售人員的獎勵來源。我們選用了如下兩類指標作為影響銷售人員的獎金的主要因素：

部門績效。如銷售額、銷售成本、新產品銷售額、新客戶銷售所占比例、非主業用戶銷售所占比例、給公司總部和相關部門反饋市場信息的數量與質量、客戶流失率和客戶滿意度等等。

個人績效。銷售人員的個人績效因素及其考核辦法在銷售人員的考核指南中另行規定了。附表二列舉了該公司銷售人員的考核指標庫。

（2）銷售人員的獎金量。根據我們的分析，銷售人員的人均獎金不能超過10萬元，否則公司的利益就會受到損害。同時公司所有其他職位種類的人的獎金數量都參照銷售人員的獎金數量，其比例關系為：如果銷售人員的獎金數量為1，那么研發人員的獎金數為1.2，管理人員的獎金數量為0.85，而生產人員的獎金數量為0.70。

（3）銷售人員的獎勵方式。對銷售人員，我們推薦的是團隊加個人獎勵的方式。銷售人員所得獎金數取決于個人表現和所在部門表現，其中部門績效決定部門獎金總數，個人績效決定個人可從部門領到的獎金。這就是說，銷售人員的獎金總量首先取決于部門的績效，其次才取決于個人績效。

效果比較

與原體系相比，新的薪酬體系具有如下優越性：

（1）充分考慮了公司戰略和公司的具體銷售目標，使得銷售人員的工資體系真正成了公司戰略的支撐體系。

（2）因為基本工資的主要決定因素是能力，加之銷售序列的職業生涯設計，銷售人員非常重視自身能力的提高。

（3）銷售人員的獎金來源比較合理。在這些來源中，既有戰略指標，也有流程指標，還有個人能力指標。這樣就給銷售人員規定了一個比較全面的努力方向。

（4）銷售人員的獎金總量的計算比較科學。它既考慮到了行業平均利潤水平要求，也考慮到了對個人激勵所需要的最低額度。

（5）用部門獎勵作為主要的獎勵來源能促進員工之間的無縫合作，從而有利于用整體作戰的方式來提升公司的銷售額。