傳統(tǒng)經(jīng)銷商突圍兵法

傳統(tǒng)經(jīng)銷商，定位模糊鏈條過長，缺乏競爭力覓突圍；新型經(jīng)銷商，快速調(diào)整自身結(jié)構(gòu)，順應(yīng)扁平化大趨勢。

在和風(fēng)煦日的三月，家電連鎖巨頭國美與空調(diào)老大格力，上演了一場聲勢浩大的角斗游戲。國美認(rèn)為，格力是通過其在各地的代理商轉(zhuǎn)手之后才將貨給它，中間經(jīng)過了二道販子，嚴(yán)重影響了其低價(jià)策略，不符合它一貫所采取的直供模式。然而，格力卻對國美私自降價(jià)，表示深為不滿，認(rèn)為這影響了其價(jià)格體系和品牌形象。

表面上看，這場事件是零售商和制造商爭奪話語權(quán)的戰(zhàn)爭。但是，其實(shí)質(zhì)是家電連鎖、大型超市、專賣店等這些新型經(jīng)銷商，對以格力為代表的股份制銷售公司這些傳統(tǒng)經(jīng)銷商發(fā)動(dòng)的正面進(jìn)攻，想將傳統(tǒng)經(jīng)銷商從其大國美模式中趕出去。

傳統(tǒng)經(jīng)銷商正在被新型經(jīng)銷商替代

新型經(jīng)銷商主要包括一些連鎖銷售企業(yè)、大賣場、綜合超市，還有一些規(guī)模雖然不大，但是其定位獨(dú)特、極具殺傷力的地區(qū)經(jīng)銷商和專業(yè)經(jīng)銷商，如物流經(jīng)銷商、定單信息管理經(jīng)銷商、校園經(jīng)銷商等。新型經(jīng)銷商較傳統(tǒng)經(jīng)銷商具有三大獨(dú)特優(yōu)勢:他們都有企業(yè)家的思維，用管理來做市場，其組織結(jié)構(gòu)具有與時(shí)俱進(jìn)性。

新型經(jīng)銷商以其特有優(yōu)勢，特別是大型零售商，以其大規(guī)模定貨的直供模式所取得的價(jià)格優(yōu)勢，迅速占領(lǐng)了大片市場，成為整個(gè)價(jià)值鏈中的一極。雖然新型經(jīng)銷商在進(jìn)入市場的時(shí)候，往往遭到當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)經(jīng)銷商聯(lián)合抵制，因?yàn)閭鹘y(tǒng)經(jīng)銷商害怕新型經(jīng)銷商破壞了行業(yè)游戲規(guī)則;國美在進(jìn)入天津市場時(shí)就是如此，曾遭到過天津十大商場的聯(lián)合抵制，他們認(rèn)為國美的低價(jià)策略會對天津的分銷市場產(chǎn)生巨大的沖擊。但是，傳統(tǒng)經(jīng)銷商在新型經(jīng)銷商博弈中，顯得毫無競爭力，往往以失敗告終。

造成此種情況的原因有很多，最主要的是傳統(tǒng)經(jīng)銷商定位模糊。在分銷這條短短的商業(yè)價(jià)值鏈條上，有著四個(gè)至關(guān)重要的節(jié)點(diǎn)：物流（倉儲和配送）、融資、售后服務(wù)提供和信息溝通與反饋等。傳統(tǒng)經(jīng)銷商，把這四個(gè)價(jià)值鏈包攬，在經(jīng)銷商的黃金時(shí)期可能適合，但是在競爭激烈的今天，已經(jīng)不適合市場的發(fā)展需要了。

而新型經(jīng)銷商定位明確:零售型經(jīng)銷商，就只做好物流（倉儲和配送）和終端;物流型經(jīng)銷商，就只做好物流;定單信息管理型經(jīng)銷商就只做好信息溝通與反饋；產(chǎn)品型經(jīng)銷商、地域型經(jīng)銷商，就只做好某一個(gè)產(chǎn)品或地區(qū)等等。他們分工明確，只專做一個(gè)或兩個(gè)點(diǎn)，“因?yàn)閷?，所以精”，在?jīng)營的點(diǎn)上具有強(qiáng)大的競爭力，一個(gè)也許不能但整體上卻能夠替代傳統(tǒng)經(jīng)銷商的職能。

并且新型經(jīng)銷商對市場反應(yīng)靈敏，能夠快速調(diào)整自身結(jié)構(gòu)，順應(yīng)扁平化趨勢。但是，傳統(tǒng)經(jīng)銷商則反應(yīng)遲鈍，鏈條過長，在價(jià)格體系上處于劣勢。從而導(dǎo)致在制造商眼中，傳統(tǒng)經(jīng)銷商只是自己分銷渠道上的一個(gè)貪婪吞噬利潤的包袱；而且，在新型經(jīng)銷商眼中，傳統(tǒng)經(jīng)銷商只不過是分食利潤但又毫無競爭力的可憐蟲。在制造商和新型經(jīng)銷商的上擠下壓中，傳統(tǒng)經(jīng)銷商的生存空間大為萎縮，在與制造商和新型經(jīng)銷商的博弈中，其聲音逐漸減弱。傳統(tǒng)經(jīng)銷商現(xiàn)在面臨嚴(yán)重的生存危機(jī)，急需轉(zhuǎn)型，尋求突圍。

傳統(tǒng)經(jīng)銷商的三極突圍方向

壯大自己，成為經(jīng)銷商的大鱷

金庸武俠小說里，慕容世家有一絕招叫做“以其人之道，還至其人之身”。對于一些規(guī)模較大、有實(shí)力的傳統(tǒng)經(jīng)銷商就可以運(yùn)用此絕招，來與新型經(jīng)銷商進(jìn)行競爭。因?yàn)閭鹘y(tǒng)經(jīng)銷商在與新型經(jīng)銷商的競爭中，往往在價(jià)格體系上受制于新型經(jīng)銷商，并且規(guī)模優(yōu)勢和扁平化又是造成價(jià)格劣勢的根本原因。

傳統(tǒng)經(jīng)銷商可以通過在規(guī)模上做大、做強(qiáng)，采用全國性統(tǒng)一定貨降低成本，來挽回在價(jià)格體系上的劣勢。如果傳統(tǒng)經(jīng)銷商對其產(chǎn)品進(jìn)行有效組合，集中資金，加上對產(chǎn)品的專注，會在資本和產(chǎn)品上有很大競爭力，甚至能夠取得比大型零售商更低的成本。

在扁平化方面，由于渠道建立、市場的不確定性，制造商在追求扁平化的過程中，其實(shí)付出了更多的交易成本和組織成本。但是，全國性經(jīng)銷商在進(jìn)行自身扁平化的過程中，由于自有渠道網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢和對市場靈敏的特點(diǎn)，他們能夠克服這些問題，比制造商更為有效，更具有競爭力。

以點(diǎn)擊面，進(jìn)行點(diǎn)的突破

對于一些中等規(guī)模的傳統(tǒng)經(jīng)銷商，由于在規(guī)模和管理能力上的限制，往往無法與零售商和制造商進(jìn)行全面抗衡，這就需要傳統(tǒng)經(jīng)銷商改變作戰(zhàn)方式，集中力量，從點(diǎn)上突破。

由于中國的特殊國情，地理位置差距較大，各地方的行情都不一樣，關(guān)系營銷在各地占很大的比重，再加上產(chǎn)品的特性，這些中等規(guī)模的經(jīng)銷商可以選擇在某個(gè)地域或是某個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行突破，成為某個(gè)地方的地頭蛇或者是某個(gè)產(chǎn)品的霸主。

以專對全，獲取價(jià)值鏈上的一點(diǎn)

對于一些規(guī)模很小的經(jīng)銷商，即沒有能力做全國性經(jīng)銷商與大型零售商抗衡，也沒有能力做地區(qū)或產(chǎn)品霸主，唯一可行的就是在分銷四個(gè)至關(guān)重要的節(jié)點(diǎn)：物流（倉儲和配送）、融資、售后服務(wù)提供和信息溝通與反饋等方面選擇一點(diǎn)，獨(dú)飲一瓢。

有很多經(jīng)銷商已經(jīng)開始走這條路了，他們在分銷的鏈條中截取自己感興趣、適合自己的某一點(diǎn)進(jìn)行突破，走專業(yè)化之路，如成為物流型經(jīng)銷商、定單處理型經(jīng)銷商、服務(wù)型經(jīng)銷商、融資型經(jīng)銷商等。由于他們的專業(yè)，在某個(gè)點(diǎn)上形成了強(qiáng)大的競爭力，即使是規(guī)模較大的經(jīng)銷商、制造商和零售商也得倚重。

傳統(tǒng)經(jīng)銷商突圍亟待管理升級

傳統(tǒng)經(jīng)銷商，很多都是由夫妻、家族和一些規(guī)模較小的中間商發(fā)展起來的，這就造成了其管理非常混亂，內(nèi)部管理制度不健全。傳統(tǒng)經(jīng)銷商沒有完整的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、信息管理系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)，管理高度集權(quán)化，很多時(shí)候就是老板拍腦袋一錘定音，往往會造成很多失誤。

傳統(tǒng)經(jīng)銷商管理升級，意味著：

第一，從“渠道分銷”升級為“市場管理”。當(dāng)經(jīng)銷商想建立市場部，跟制造商的市場部對接市場時(shí)，意味著他們開始扮演著獨(dú)立的第三方職能，他們也意識到整個(gè)渠道分銷之余，還有一個(gè)更強(qiáng)的功能是要對市場進(jìn)行有序的管理。

第二，以“直覺操作市場”升級為以“信息/分析數(shù)據(jù)支持決策”。傳統(tǒng)經(jīng)銷商的市場靈敏度非常之高，市場上有什么風(fēng)吹草動(dòng)，往往經(jīng)銷商是第一個(gè)感覺到的。但是，這種跟著感覺走的方式，已不適應(yīng)今天市場快速變化和市場細(xì)分的需要了，要求企業(yè)必須有一套自己的“信息/分析數(shù)據(jù)支持決策”，通過精確的信息、數(shù)據(jù)來進(jìn)行市場運(yùn)作。

第三，以品類管理替代多品牌經(jīng)銷方向升級。毫無疑問，多品牌策略代表什么，只要有利潤的，帶有品牌力的都可以代理，而缺乏品項(xiàng)與資本相連接的基本管理。其實(shí)當(dāng)經(jīng)銷商學(xué)會品類管理時(shí)，應(yīng)跟誰對接形成互動(dòng)呢？跟零售商對接。零售業(yè)態(tài)最強(qiáng)調(diào)的就是品類管理。經(jīng)銷商如果向下游零售商提供服務(wù)，也需要所謂品類管理的話，可能會形成跟零售商之間的互動(dòng)力。多品牌什么都代理，來者不拒，只要產(chǎn)生利潤，這一定不是方向。以品類管理代替品牌經(jīng)銷方向升級，這一定會使經(jīng)銷商受到普遍的歡迎。

第四，企業(yè)管理從粗放式升級為精細(xì)化。所謂精細(xì)化是系統(tǒng)化的管理模式，制造商的管理為什么領(lǐng)先于經(jīng)銷商，很多是由于流程化、系統(tǒng)化。這些東西應(yīng)該成為經(jīng)銷商管理升級的一部分。

第五，組織結(jié)構(gòu)與時(shí)俱進(jìn)。傳統(tǒng)經(jīng)銷商的組織結(jié)構(gòu)非常簡單明了，基本上就是經(jīng)銷商夫婦兩人，加上家庭中的幾個(gè)親屬，規(guī)模大點(diǎn)的經(jīng)銷商還有幾個(gè)雇傭的幫工。經(jīng)銷商親自主抓一切，財(cái)務(wù)、人事、管理是“三合一”，甚至連促銷也是親自上陣，其他家庭成員和幫工就是搬運(yùn)貨物，銷售產(chǎn)品。但是，此種簡單的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)市場快速變化的需要，傳統(tǒng)經(jīng)銷商必須調(diào)整其結(jié)構(gòu)，使之與時(shí)俱進(jìn)。傳統(tǒng)經(jīng)銷商在調(diào)整其組織結(jié)構(gòu)時(shí)，首先必須做到分工細(xì)致，責(zé)任明確；其次是人盡其才，才盡其用；最后，要緊跟發(fā)展趨勢，貼近市場需求。