四招破解渠道沖突

新出現的分銷渠道，比如借助因特網而建立的渠道，對許多希望短期內提高銷售業績的公司具有很大的吸引力。然而，一些大企業卻在是否引入新的銷售渠道方面格外謹慎。因為既有的一些渠道常常認為新渠道對他們來說是一種威脅——無論是網絡，還是新興的低成本非直接渠道。

新增的渠道和既有的渠道，常為把同一品牌的產品賣給相同的消費者而相互競爭，從而可能引發潛在的沖突。為了避免發生這種情況，制造商通常只好放棄一些新興的、快速成長的分銷渠道，甚至面對產業結構的改變也不為所動。這種擔憂有時候可能導致企業行動僵化。

其實，適當的渠道沖突卻是有益的。在分銷體系中如果沒有（或者只有很少的）渠道沖突發生，可能標志著企業的市場覆蓋面出現了盲區。例如， Goodyear多年來都主要依靠各自完全獨立的分銷商來銷售其輪胎產品。這種策略確實使渠道沖突降至最低，但Goodyear也因此失去了一大批愿意在西爾斯或凱馬特等大商店里面購物的潛在消費者。

事實上，許多渠道成員之間所謂的“沖突”被定義為良性競爭會更為準確。公司的渠道政策應當是如何管理渠道沖突以提高效率，而不是單純地去消除渠道沖突。

當然，如果新渠道的出現導致廠方減少對既有渠道在產品品牌和貨架擺放方面的支持，既有渠道就會做出激烈反應而導致渠道沖突，這時候的渠道沖突對廠商來講就極具破壞性而不是建設性了。Estee Lauder建立網站來銷售其旗下Clinque和Bobbi Brown品牌時，Dayton Hudson就決定在其百貨商店中減少擺放Estee Lauder產品的空間。

在某些極端的情況下，既有渠道商甚至會完全放棄這個品牌。就如當Levi Strauss將其銷售擴展到百貨商店時，Gap就不再銷售Levi這個品牌了。

渠道沖突對新舊渠道雙方都造成傷害的時候，結果就可能變得特別嚴重。荷蘭最大的超市連鎖店Albert Heijn為了在談判過程中向制造商施壓，就曾在2002年聯合抵制銷售30種Unilever品牌的產品。Albert Heijn賣完Unilever的產品以后，開始銷售其自有品牌的商品。盡管這次沖突僅僅持續了10天，結果仍非常嚴重，一些本來在荷蘭擁有高度忠誠消費者的Unilever品牌在Albert Heijn消失了。

如何進行渠道沖突管理沒有一把萬能鑰匙，本文列出了四條原則，希望能夠幫助企業更好地處理這個問題：

分清渠道角色

不同類型的渠道都有自己獨特的價值，因此，建立復合型渠道就應當有清晰的終端用戶區分策略。

一個便利店主可能會向廠家抱怨沃爾瑪在以更低的價格銷售同一種商品。但便利店主應當明白，他永遠不可能在價格上與沃爾瑪競爭，他只能在節省客戶時間、交通便利等方面找到自己的優勢。便利店和超市服務于兩類不同的客戶群體，對廠家來說，應該鼓勵這兩種渠道發揮各自的專長。

當然，廠家需要在特定銷售渠道名單中的分銷商數量與這些渠道所能達到的消費者群體的規模保持平衡。

例如，1990年代早期Bang Olufsen在其高端電器產品銷售中的分銷點數量太多，結果導致經銷商也常常對該品牌大打折扣。在1994年到1997年的幾年間，公司把在美國分銷商的數量從200家減少至30家，留下來的經銷商改進了服務系統，幫助公司重新成功轉型為一個奢侈品制造商。

定制不同的產品

管理渠道沖突的一個常用方法是為不同的渠道定制不同的產品。許多成衣設計企業為了管理直銷店和零售商之間潛在的沖突，專門為直銷店設計不同的產品從而擴大了銷售。

研究表明，決定商品價格的分銷商力量越具有彈性，企業的利潤就越少。

在機場免稅商店中銷售類似Camus Cognac和Guylian巧克力等奢侈品品牌產品都是采用特定的包裝（這些包裝通常對旅行者具有吸引力），以免和通常的高檔終端零售店發生沖突。制造商在網上售賣的SKUs也往往是零售商通常不愿意擺放的產品。

一些制造商還針對不同的渠道開發出特制的“渠道品牌”。瑞典一家旅游開發商My Travel就曾把其Ving品牌作為直銷品牌，而針對旅游代理商則開發出Always品牌。

另外，開發一些熱賣的新品也會有助于渠道的拓展。Goodyear僅對既有的獨立分銷商提供其新開發的Aquatred輪胎，從而使其在為大宗商品開發新渠道時僅僅引起了有限的幾起沖突。分銷商可以通過銷售高質量、高利潤的Aquatred輪胎來保證其銷量和利潤，而大宗購買者也樂于在第一時間得以接觸Goodyear的其他品牌。

現有的經銷商都不愿意銷量和利潤跌落，因此在收入穩步增長的條件下用這種辦法擴展銷售渠道是比較有效的。

補償和角色互補

為了減少渠道沖突，一些企業在利用新的渠道時同意給予原有渠道一定的補償。有人將這種策略看作是“購買”既有銷售商的支持，而要這種策略真正發揮作用，就應該賦予現有的經銷商在支持新的銷售渠道方面一個明確的角色。

Allstate在網上賣保險就是一個很好的例子。如果現有代理商為從網上得到保單的顧客提供面對面的服務，公司將支付其2%的傭金。盡管這種補償比起通常非網上交易10%的傭金要低得多，但在降低代理商消極對抗反應方面仍起到了明顯的作用。

讓公司現有渠道伙伴為網上銷售提供類似的輔助工作和服務，這對制造商和現有的渠道伙伴都有好處。例如，消費者在網上選定了Maytag電器的機型后，Maytag電器的當地經銷商負責收款和安裝，教會消費者使用方法。當地經銷商也因此得到部分傭金，盡管這部分傭金要比消費者直接去經銷商店中購買所獲得的利潤少。

公平對待所有的分銷商

如果廠家對待不同的渠道厚此薄彼，肯定會造成大的沖突。同一商品，某些經銷商從廠家進貨的價格比廠家賣給其他經銷商或者直接銷售的價格高，這些經銷商當然會憤憤不平。

解決渠道沖突最好的辦法就是公平和透明。如果渠道之間商品價格存在差異，只能是因為不同的渠道所起的作用不同造成的。廠商應當與每一個渠道成員確定出非常明晰的價格標準。Tesco和沃爾瑪能享受低價優惠，那是因為它們通過大批量采購、電子處理定單、不要求店內支持和促銷等措施降低了制造商的庫存成本。

企業要注意維護長期合作的經銷商網絡，盡量不要使其受到破壞性的影響，但產品的銷售渠道又經常迅速變化，企業要在兩者之間尋求一種微妙的平衡。上述的四條準則是維護這種平衡的眾多渠道策略中非常重要的部分。