銷售人員績效考核與可變薪酬設計

在設計銷售人員的考核機制與可變薪酬時，銷售人員的重要性和獨特性要求我們在遵循基本原則與框架的基礎上，來思考具體的操作原則與實務方法。

銷售人員的績效考核

考核設計的基本框架

在設計考核機制時應關注兩個基本問題，即：考什么的問題和怎么考的問題。前者主要在于明確考核基礎、考核指標和考核標準；后者則包括了考核角度、考核方式、考核周期、考核溝通和反饋等相關內容的設計。如表1所示.

四大考核基礎

考核基礎是考核指標的來源，是考核的根本驅動因素，它包括了戰略、流程、能力和問題四個主要方面，它們對于銷售人員都具有適用性。

戰略基礎是考核指向的保證，它為考核提供戰略性的指標。一般來說銷售人員的考核指標都來自于市場戰略目標的分解，因此相對于其他職能的考核更具有直接的戰略性指向和意義。

流程包括兩個主要方面：一是支撐業務流程的職位功能與職責；二是基于各個業務流程的各職能、職位的相互配合狀況。基于流程的考核是由“點”到“線”的考核。針對銷售人員時，這就要求既關注其工作本身的業績產出，也要關注他們與其他銷售角色或者其他職能人員的配合。

能力考核則更多關注人員本身的知識、技能、素質、行為等因素，而且往往體現出考核的過程導向。在關注業績結果的基礎上，通過能力考核有利于促進銷售技能的提升和銷售行為的規范。

基于問題的考核則主要是就在工作中出現的一些特別的、現實的問題進行針對性地考核，通過考核來確認這些問題的解決和改進程度，也可以體現為對上次考核結果中的差距或不足進行的再考核。

銷售人員的基本業務指標

銷售人員的基本業務指標主要包括：銷售量、銷售收入、市場份額、利潤和客戶滿意度。它們用于對銷售人員進行考核時會體現出不同的適用性和優缺點，如表2所示。

在具體的指標設計上要注意三個要點：一是盡量保證考核指標是銷售人員自身可控的；二是“宜簡不宜繁、宜少不宜多”，業績指標一般不要超過5個，過繁過多的考核指標可能會給本來需要靈活性的銷售工作帶來限制；三是要把握“結果大于過程”的原則，可量化的結果性指標在數量上、權重上都應該占大部分，一些能力或行為指標的主要作用在于對結果性指標提供參照。我們不能因為某個銷售人員能言善辯或者每天打1000個電話卻沒有獲得多少訂單來認為其績效優秀。

“怎么考”的一些要點

第一、對銷售人員群體進行分層次、分角色的考核設計，以獲得較強的具體針對性。比如：考核方式上針對一般銷售人員可采用通常的考核表形式，對于銷售經理或總監則可以采用更具個性化的績效合同或者述職的方式；在考核周期上對銷售業務和工作性質相對穩定的銷售人員可以進行例行性考核；如果銷售工作的機動性強，則需要相應地提高考核頻次；或者可以進行非例行的考核，尤其是當銷售工作是基于項目進行的時候，考核周期就需要基于項目周期來設計。

第二、注意個人考核與團隊考核的平衡。當銷售工作是由一個整體性較強的團隊完成時，可以側重于團隊考核進而以分享制進行激勵，這時平衡的做法可以是：針對團隊中的個人主要考能力或行為指標，針對團隊則以結果性的業績指標為主，個人獲得的獎勵與兩類指標掛鉤，但在權重上可以更偏向后者（如30/70）。

第三、針對一些高層銷售人員，如大區經理、具有獨特客戶資源的銷售經理等要注意通過考核來對其保持一定的監控，避免這類人員的過度“自治”和流失。過度自治可能導致其自立門戶，他們的流失也意味著重大客戶資源的流失。

第四、注重考核溝通。考核前的溝通有利于銷售人員充分認同和接受指標和標準；考核中的溝通則有利于提高考核本身的柔性，尤其當銷售工作受到自身不可控的外部市場因素影響的時候，可以促進考核指標和標準的及時調整；考核后的反饋一方面有利于發現差距和問題從而改進，另一發面也給銷售人員提供了申述的機會，增強他們與組織的溝通，降低流失率。

第五、考核結束后要盡量及時地給予實際的獎勵，保證激勵的有效性。績效獎勵如果不能及時跟上，往往會使銷售人員變得消極和缺乏士氣。

第六、對于包括考核與激勵在內的針對銷售人員的人力資源管理工作，可以在人力資源部設置專員或小組來進行專門設計和管理。

銷售人員的可變薪酬設計

考核的目的更多是為了提升和激勵，與考核密切掛鉤的可變薪酬是銷售人員整體薪酬中最重要、最有激勵性、也最具靈活性的部分。

可變薪酬的基本構成

銷售人員的可變薪酬主要包括了獎金和傭金兩個部分（一般還包括一些津貼）。兩者都與考核結果密切相連，區別在于獎金是與目標緊密結合的，達到目標才有獎金；傭金則是干多少得多少。獎金可以與多方面指標相連，既獎銷售業績也獎具體的銷售行為、能力和品質等等；傭金則只與銷售業績結果掛鉤。獎金可能是累加的，也可以是一次性的；傭金一般都不進行累加。銷售人員的薪酬就可以看作是對基本工資、獎金和傭金這些基本成分的選擇與組合。

基本的組合支付計劃

銷售人員薪酬的組合支付計劃包括了三個大類：純工資計劃、純傭金計劃及混合支付計劃，混合計劃中有包含了“工資+獎金計劃”、“工資+傭金計劃”及三者的復合支付計劃。其中純工資計劃保障性、穩定性較強，適用于工作例行性強、周期長、額度大的銷售工作；純傭金計劃風險性最高，強調短期可量化的業績結果；混合計劃則具有激勵性和風險性兼容的特點，但是管理難度相對較高。

可變部分與基本工資的比率設計

在具體設計中我們會發現可變部分與基本工資的構成比率往往是設計計劃的關鍵，它是對可變薪酬量與固定量進行調節的“調節器”。從比值設計來看，可以考慮如下的適用性，見表3。

一般來說，可變部分比重越大收入的保障性越低、激勵性越強，但前提是銷售人員對業務的可控性越強，同時支付的短期性越強，反之亦然。變動部分最好不低于薪酬總額度的10%-15%，否則它起到的激勵效用可能小于支付這部分獎勵而付出的成本。

從比率的變動性質來看，可以有四種比率類型，見表4。

表5標示了這四種比率類型的適用條件。

基于不同角色的報酬設計

從銷售人員本身的角色定位出發，應該設計各有針對性的獎勵計劃。這里以“產品”和“客戶”作為兩個基本維度將銷售人員劃分為四種主要類型，如圖6所示。

大客戶經理的主要職責在于維持和發展現有客戶，他們在工作中對客戶進行服務、聯系和溝通等事務性內容相對較多，因此基本工資的比重可以相對較高，獎金仍然指向維持和發展客戶的績效目標，傭金可以不用或少用。

市場經理的主要職能在于不斷開發新客戶、拓展新市場以提高市場占有率，從而可能需要更高的激勵來激發和保持他們的開拓性，傭金往往成為首選的報酬成分。但由于與一個新客戶達成交易所花費的時間一般是與一個老客戶達成相當規模交易所花費時間的3-4倍，傭金計劃又往往要求交易的短期性，因此一定比例的基本工資成為必要。

產品或技術專家一般負責為客戶或者其他主要銷售人員提供有關產品的信息或技術性支持，如基于項目提供前期的技術支持或后期的技術維護，因此他們應該獲得一定的基于能力的基本工資，他們的考核和獎勵可以基于項目的“里程碑式”進行；比如做售前支持的技術專家可以在訂單簽訂后得到一筆獎金，或者是根據簽單額提成傭金；此外，由于他們需要與其他人員配合完成項目，因此通常會關注他們的團隊績效和獎勵。

渠道經理的職責很大一部分是對與各種渠道合作伙伴之間關系進行維護和管理，而非直接面對客戶進行終端銷售，因此對他們的考核和獎勵不能僅僅基于結果性的業績指標。其基本工資成分應相應地大一些，傭金一般是很少使用的。

還有一類比較特殊的銷售人員——針對政府客戶的銷售人員。政府的銷售項目往往是額度較大的訂單；銷售周期比較長，一般會在一年以上；政府客戶可能相對強勢，銷售人員個人的技巧對影響政府是否簽單不具有決定性意義。因此，這些銷售人員的基本工資比重一般比較高，可以在訂單簽定時或者在銷售項目完成后按銷售合同給予獎勵；或在項目過程中按“里程碑”績效來支付獎金。

銷售激勵薪酬設計要注意“五個平衡”

第一、銷售部門薪酬與其他部門之間的平衡。我們可以：以縱向時期和橫向同類企業為標桿，在總額構成上保持相對穩定；對于層次相當的人員（尤其是中、高層）保持報酬水平的相當；考慮市場和產品周期給銷售人員薪酬帶來的波動，保持“波動”的均值與其他部門人員收入水平的平衡；保持工作風險、考核嚴格程度與獎勵的平衡；通過薪酬保密機制保持平衡。

第二、個人獎勵與團隊獎勵的平衡。比如通過“瓜分制”可以促進個體之間的競爭，通過分享計劃可以促進團隊合作，在設計時可以平衡考慮。從經驗上說如果要強調團隊整體業績和激勵的話，那團隊成員之間的報酬差距一般不超過20%。

第三、長期激勵與短期激勵的平衡。銷售人員一般被認為是偏好于短期激勵的，但對于核心銷售人員可以提供適當的股權、期權激勵，并可以綜合各種報酬成分設計年薪制；對于一般銷售人員則要慎用股權激勵，避免因其流失（尤其是集體性流失）而帶走股權。

第四、獎勵剛性與柔性的平衡。在獎勵額度的設計上可以靈活運用保底、封頂和浮動定額的設計來保持獎勵額度的動態調整。

第五、內部激勵性與外部競爭性的平衡。銷售薪酬除了強調對內的激勵性外，一般還強調外部競爭力（后這也是前者的保障）；關鍵性的比率指標（如提成率、可變部分比率等）是比較的重點；在獲得外部信息的方式上，正式的面向企業的薪酬調查可能不如非正式的面向人員個體的調查有效。

企業績效管理中的十大核心問題

問題一：企業績效管理與戰略實施相脫節，戰略目標沒有被層層分解到所有員工，員工出現與企業戰略目標相背離的行為。

問題二：企業績效管理僅僅被視為一種專業的人力資源技術，沒有與人力資源系統中的其它業務板塊協同發揮作用。

問題三：績效管理被賦予了太多的目的和含義，導致企業績效管理的核心目的不明確。

問題四：績效管理被認為是人力資源部門的工作，各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任。

問題五：組織、團隊、個人之間的績效存在差異，無法實現組織績效、團隊績效和個人績效的聯動。

問題六：績效管理指標沒有重點，體現不出企業對關鍵業績的關注和對員工行為的引導。

問題七：一套考核指標無法體現對所有員工的牽引。

問題八：不能很好地協調短期績效和長期績效之間的關系，過分突出業績而忽視了企業的經營安全。

問題九：績效管理成為獎金分配的手段。

問題十：績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純成為績效考核，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發揮。