連而不鎖，集團該如何著手？

透析聯而不合、集而不團問題；解決連而不鎖、鎖而不牢難題。

A商業集團的背景及內外環境

A商業集團公司是由政府牽頭，多家國有商業企業出資，整合而成的大型商業聯合集團公司。在整合過程中，由于股東方利益問題，多次出現分離狀況，經歷了相應的波折和反復，未能按原意圖實現整合的優勢。在新任總經理接手后，把主要精力放在了外部資源的梳理和整合上，明確了各出資方的股權比例和責權利內涵，避免了相互間的扯皮。同時，在政府支持下，與相應外資進行了合資工作，成為外資在京的最大合作伙伴，整合了相應的社會資源，提升了自身的品牌內涵。但是，在面臨國內外競爭對手激烈的競爭時，A集團自身盈利能力和經營狀況卻面臨著艱苦的境地，內部管理上有令不止、協調困難、各自為政的現象極為嚴重，集團和各子公司之間管理紐帶不清晰，無法形成規模效應。因此，A集團深刻認知到必須通過科學高效的自身戰略和管理體系的建設來完成自身承擔的艱巨使命。我們通過對變革過程內涵的理解，清晰地界定A集團所處的位置和需要解決的問題，一同建立自身變革的核心，保證其能夠在復雜的環境中準確地把握機會，實施變革。

全球零售業行業發展雖受世界經濟發展影響而延緩，但其前進的趨勢仍然不可阻擋；

我國零售業的規模迅速擴大，但競爭優勢不足；現代零售業的發展，使得外資擁有完全掌控中國流通主渠道和經濟命脈的可能，將會給我國經濟帶來較大的壓力。

現存連鎖經營管理中主要問題

1.戰略發展目標不明確，整體發展規劃處于模糊狀態。

A集團整合之初，由不同業態和發展狀況的四家公司合并而成。由于集團整體戰略發展目標不明確，各原公司依舊處于獨立作戰、分散經營的局面。人員仍習慣于將自己歸屬于原有企業，集團概念極為淡薄。這種“聯而不合”、“集而不團”的現象導致企業資源分散，削弱了集團公司的整體價值。我們通過調查問卷的設計和整理來印證相應的問題存在。集團并不完全了解自身所處的發展環境和競爭對手的發展狀況，對自身的資源和能力也沒有清晰的辨別，導致集團在發展過程中無法有效地發揮自身的能動性，有目標有步驟地參與到市場競爭過程中去。因此，A集團產生了清晰戰略規劃，有計劃、有步驟地進行戰略發展的需求。集團的戰略目標的設定主要解決：我們要實現什么？我們要成為什么？我們要得到什么？而通過分步構想我們要解決:我們分幾個階段完成任務？每個階段達到目標是什么？我們要明確其實現途徑，必須了解:我們如何實現每一階段目標？我們用什么方式開展工作？我們要注意什么？

2.缺乏清晰的總、分公司管理內涵，相應的責權利沒有準確界定。

集團的總、分公司管理是通過人事、財務、權限與信息四個方面來實現有效的管理控制。A集團成立的初衷由于更多取決于政府的行政導向，而非強有力的市場利益驅動，導致集團公司與原子公司間的定位和角色一定程度上帶有“先有兒子，后有老子”的色彩。作為營運時間較長并較為成功的各原子公司，過去的經營理念、管理模式、運行機制等在一段時間內仍對其管理起著較大的慣性影響，甚至是支配性作用，導致在總、分公司的管理中存在較大的阻力。在總、分公司管理運行方面，集團的管理控制行為并不到位。如人事控制方面，總部對下屬公司的人事控制薄弱，缺乏有效的績效評價體系，下屬原子公司高管的激勵與公司的經營業績不掛鉤。關健崗位人員的選拔仍側重領導任命，競聘的公開性、公平性和公正性的發揮存有局限。集團財務部目前在財務管理基礎建設，投資管理等重點管理領域的控制，以及財務運營監控工作，都做得不到位，導致總部對下屬原子公司的財務控制環節缺失。另外，總部還缺乏對下屬原子公司預算制定的有效指導與控制，預算無法起到應有的作用。由于缺少信息控制制度，無法保證總部及時、準確、全面掌握下屬原子公司的經營管理信息，使各關鍵環節難以有效運作。總之，A集團在總、分公司權限控制方面，總部與下屬原子公司管理權限劃分不清晰，導致相互間工作和配合產生較多的矛盾，難以有效實現整體戰略發展目標。

3.連鎖經營管理體系還未搭建，無法形成有效的連鎖經營管理的規模效應。

連鎖經營最重要的就是解決“如何連”和“怎么鎖”的問題。A集團在整合相應連鎖經營公司之初，還沒有提煉和總結一套完善的連鎖經營的盈利模式內涵，無法有效地將連鎖經營通過管理體系的構建以及標準化手冊的完善來實現。這里牽扯到連鎖經營價值鏈體系中關鍵要素的核心能力建設。A集團在針對不同業態、不同經營狀況的各公司連鎖經營體系融合時，沒有抓住商業連鎖經營價值鏈環節的關鍵要素，無法達到品牌、管理、技術、文化等盈利的能力內涵的建立和復制，更無法實現對連鎖經營體系在人、財、物、信息上有效控制，致使連鎖體系盈利能力和經營狀況處于危險的邊緣。

4.相關業態的單店經營保留較多傳統成分，無法形成有效的運作和盈利。

由于集團在相關業態上采用了與外資合作的方式開展業務擴張，因此自身發展定位就局限在大賣場和綜合超市上。而就集團原有單店運營而言，仍然有著計劃經濟批發企業的特點，以采定銷，在商品價格、品類品項選擇、價格帶區間控制、促銷方法、商品擺放等相應的賣場服務能力上都有著較多的缺陷和不足。對于新進入的大賣場業態，不僅需要賣場管理的基礎，更需要自身具備良好的物業及商圈管理能力，而A集團沒有相應的經驗可以借鑒，導致物業和賣場的管理銜接、物業服務、商圈耕耘等商業運作上出現較多問題，投入了較大的精力和成本，效果不甚理想。

5.企業文化理念體系不清晰，原有各子公司文化弱化集團整體文化，導致人員相對獨立，無法形成有效合作。

A集團沒有明確的企業核心價值觀體系，而做強做大北京零售業的社會責任意識，是構成目前集團核心價值觀的最主要內涵。員工在評價集團對員工的態度時，認為集團不夠重視員工、尊重員工、信任員工。

另外，集團以社會責任意識為核心的企業文化也沒有清晰化和統一，企業文化處于相對混沌狀態。表現在企業文化精神層面就是缺乏系統性，沒有明確的企業愿景和企業長期戰略目標，導致戰略規劃不清晰、經營缺乏計劃性，也導致了集團在發展中整體競爭優勢不明顯。

其次，企業文化的制度層面還未形成，管理松散，相應的管理制度也不健全，并且執行不到位。集團還缺乏順暢的內部溝通體系。集團在物質層方面也存在著較大缺陷，各原子公司分別擁有自己比較完善的企業形象識別體系，而集團自身卻缺乏物質層面的完整體現，導致原子公司的品牌弱化了集團的品牌。由于是國有企業的背景，集團的文化中不免還存在著市場競爭觀念弱、“等、靠、要”的意識強烈的問題。集團在發展壯大的過程中也蘊涵了敬業、奉獻、忠誠、勤奮等較好的企業精神，而且，員工對集團的忠誠度比較高，堅信集團的發展與個人的發展息息相關，而且愿意長期留在首聯工作，這為集團的整合工作帶來了希望。

相應的解決方案

1.通過對A集團所面臨的發展環境、競爭對手發展狀況、自身成長經歷、所需承擔的責任等相應內涵的分析，讓A集團了解自身進行戰略規劃的必要性。

在此基礎上，通過對相關零售業發展業態、專業化分工趨勢、連鎖經營發展模式等關鍵要素的分析，使得A集團了解在自身面前可以選擇的機會和方向有哪些，結合對企業自身資源和能力的細致分析，為集團的戰略選擇和發展規劃奠定堅實的基礎。基于先前的相關分析，確定A集團戰略發展的使命和愿景目標。在戰略目標的牽引下，明確企業如何分步驟地完成相應的階段目標，整合相應的資源和能力，以保證整體目標的有效實現。

2.在連鎖經營管理的基礎上，明確集團與下屬公司之間的責權利管理，將連鎖經營采購、財務、信息等關鍵要素通過組織和流程設立的方式統一由集團進行管理，并且根據現有業態和經營狀況，將下屬子公司合并成為綜合超市和大賣場兩個分公司，明確相應的責權利，保證在總分公司體系上實現集團的有效管理。

3.在連鎖經營體系建設上，A 集團通過對連鎖經營價值鏈的分析，明確連鎖經營關鍵管理環節，依據責權對等、簡潔高效的原則設置相應的組織結構和業務流程，并且將相應的部門職責、崗位設置、主要管理和業務流程描述、相關制度和表單通過手冊的方式進行標準化管理，保證相關人員能夠嚴格按照手冊行事，保證連鎖經營體系運轉的高效和準確。

4.通過對顧客動線服務管理的內涵和標準的完善，以及相應的單店人員、培訓、商圈公關、客戶關系、物業等管理要素的設計，形成單店管理手冊體系，明確單店管理相應的組織結構、崗位職責、業務流程、服務規范等內容，保證單店盈利能力的有效實現。

5.針對A集團原子公司文化間的沖突，通過對原各子公司發展歷程和現有文化理念內涵的細致分析，結合A集團面臨發展狀況和戰略目標，提煉出適應企業發展需求的文化內涵理念，并且添加有關學習性組織、敏捷性組織等先進理念和內涵，形成能夠引導企業今后人員行為和發展的集團文化理念體系構架，保證企業管理體系的有效運轉和戰略目標的最終實現。

輔助推進措施

由于A集團相應管理能力和執行能力的局限，在設計相應管理方案后，需要通過尋找一個有效切入點來展開企業變革。通過對現有狀況的分析，最主要的問題就是現有人員的意識和狀態無法滿足變革的需要。A集團最終選擇以中層人員全體競聘的方式來進行此次管理變革，讓大家通過競聘來明確集團對變革的決心和信心，逐步從過去的“等、靠、要”心理中擺脫出來，在集團中主動選擇和尋找自身的價值實現方式，保證其對管理方案的主動理解和實施，使得管理變革在整體推動下順利實現。

在實施過程中，原有利益群體由于變革的傷害，或多或少的有著抵觸和反對的行為出現，集團領導本著堅定的變革信心和相應的果斷措施，化解了變革中的不安定因素，保證了變革順利地進行。由于相應人員理解和執行能力有限，我們展開了后期跟蹤服務，通過包含訪談、培訓、交流、研討等方式，讓相關人員充分理解每一個方案中的管理思路和理念，以及在實際操作過程中可能遇到的問題和解決方法，保證了人員的有效執行，形成動態的管理咨詢方案執行和輔導過程，使得企業能最大化的消化方案中的內涵，在動態的制訂、執行、反饋、修訂的管理循環中實現企業自身連鎖經營核心能力的構建，為今后的快速和高效發展奠定了穩實的基礎。