“成熟應用”時代，ＰＣ產業何去何從？

炒作已經過去，企業是否已經真正冷靜下來，面對PC業發展的下一個“3年”？

在經歷了3年的IT寒冬后，PC市場終于出現了走出陰霾的跡象，根據計世資訊數據顯示，2004年上半年PC總出貨量達到636.3萬臺，與去年同期相比增長達到21.9%。其中2004年上半年臺式電腦出貨量為524.5萬臺，同比增長17.3%。這組數據進一步證實了IT市場復蘇的趨勢。但總體上我們看到以臺式電腦為代表的PC市場增長速度預計將連續四年在20%以下，一個產業從高速增長到有節制增長的時期，通常叫做產業成熟期，PC產業目前正處于這一階段。

對主流企業經營模式的思考

PC產業進入成熟期后，面對挑戰，我們看到:2004年，聯想、惠普、戴爾、神舟等IT廠商仍能高于平均速度增長，他們的企業經營模式值得我們思索（見下圖）。

聯想專業化、精細化的運作模式

作為中國PC市場的老大，隨著PC產業進入成熟期，在保持增長上面臨著巨大的挑戰，聯想在臺式電腦市場接近30%的市場份額向上增長的空間已經非常有限，而在新業務開拓方面連連受挫，同時面對著戴爾、惠普、方正和同方等品牌在產品價格、銷售模式等方面的挑戰，聯想在2004年采取了一系列經營策略，首先精簡掉了不賺錢、也看不到前景的業務，保證企業的盈利能力；其次進行了歷史上最大規模的裁員，希望通過人員精簡，使組織迸發出更大的活力，同時降低了人力成本；并且把原有的7個大區劃成18個分區，在組織結構上盡量扁平化，使銷售和市場等“戰斗部隊”的實體都在分區里面，企圖使其區域管理和指揮不斷前移，以求“貼近客戶”和“迅速擴大地盤”，細分地域后管理更加精細，更容易了解客戶的需求，為了增強其“攻城略地”的主動性，新上任的18位分區總經理有比過去寬泛得多的權利:他們握有充分的人事權、財權、市場權，自主性更強，甚至可以自己商定與銷售代理之間的返點并拒絕銷售不適合自己區域的產品。從計世資訊2004年上半年發布的數據中，我們看到聯想實現了超過20%的增長，采取的策略初見成效。

從以上舉措可以看出，聯想會更加專注于優勢的PC領域，近期會采取專業化戰略，管理上更加精耕細作，希望保持住PC市場的競爭優勢。但我們也看到經營策略變化帶來的負面影響，人員精簡無疑降低了員工的士氣，聯想員工更加貼近客戶后帶來的渠道抵觸情緒，以及找到和運作能夠使聯想保持持續增長的新業務，這都將關系到聯想的未來發展。

戴爾的直銷模式

戴爾的成功在于直銷模式，而直銷模式在PC產業進入成熟期后，隨著產品的標準化和用戶應用的成熟顯現出更大的殺傷力。DELL成功的核心在于直銷運營的五個原則，一是要找到最短的到達用戶路徑，也就是說，用戶對DELL直接提出需求，這種最短的途徑最好的辦法就是直銷，直銷可以直接獲得客戶的需求，同時直銷使戴爾面對客戶報價統一，一家保險公司的CIO這樣敘述選擇戴爾的原因，“買戴爾電腦所有事情都只經過一個客戶經理，而買其它品牌的電腦，同一個品牌不同渠道報價差距很大，使我們感覺到缺乏透明性。”短途徑和統一性確立了戴爾的優勢；二是標準化，DELL選擇進入的行業一般都是技術標準化程度非常高的，比如PC、打印機等，要想在一個不夠規范的市場里推動一個非標準產品，將會耗費更大的力量，因此標準化非常重要;三是零庫存，零庫存的關鍵是按定單生產，這樣就要求對用戶的需求把握得很準，這其實是和直接從用戶那里獲得需求的方式相匹配的，零庫存也能最大限度地降低成本；四是低成本，DELL采用的直銷模式、生產方法和對供應鏈的管理都有助于降低成本，包括DELL對辦公地點的選擇和對新技術的研發，也是著眼于不降低質量為前提的降低成本，通過這種“低成本”運作，實現在這個行業中的成本領先優勢；五是客戶關系管理，在DELL建在廈門的客戶服務中心里，有85%左右的問題是一個電話就可以解決的。其他的15%的問題需要現場解決，其中的95%也是可以一次性解決的。戴爾正是通過成熟的直銷模式，保證了在PC市場30%以上的增長速度。

而戴爾面臨的最大挑戰是由于中國幅員廣闊，很多地區的客戶對直銷模式還不認同，這將成為戴爾在中國保持增長的不利因素。

惠普的“高性價比＋直銷分銷結合＋優質服務模式”

惠普在中國PC市場能夠實現高速增長的原因在于采取的價格策略，推出了一系列價格甚至低于國內品牌的產品，再加上惠普產品的優勢，滿足了客戶的購買需求；其次在銷售渠道方面，惠普強調分銷和直銷的結合，這是符合中國實際市場情況的有效模式，純粹采用像戴爾的直銷方式，在國內并非完美無缺，對需求鏈一端管理控制薄弱是直銷公司的通病，同時不能占領整個用戶群，所以惠普在大客戶中采取直銷模式，因為這樣可以更好地與客戶配合，這些大客戶由于有固定的IT部門，有自己的IT策略，直接銷售有助于惠普很好地認知對方，而在中小企業中，尤其是三、四級城市這些惠普覆蓋不到的地域，渠道扮演著重要的角色；同時惠普強調自身的“金牌服務”優勢，金牌服務由覆蓋全國150多個城市的服務網絡進行支持，除了北京、上海兩個中心備件庫外，7個備件儲運中心和38個地方備件庫提供7×24小時的備件供應。惠普的優勢整合奠定了高速成長的基礎，根據計世資訊2004年上半年數據顯示，惠普在中國市場實現了超過20%的增長。

惠普在中國市場主要的威脅來自于戴爾，在成本投入方面要高于戴爾的前提下，怎樣確立競爭優勢將是惠普面臨的最大挑戰。

神舟電腦的低價模式

神舟電腦利用三年的時間，在中國家用臺式電腦市場進入了前五位，同時在筆記本電腦市場也實現了快速增長，歸根結底的原因在于低價，而能夠保持低價的原因在于企業成本的有效控制。神舟電腦能夠有效控制成本的原因，首先神舟電腦是一家民營企業，董事長吳海軍對公司的采購控制非常嚴格，所有關鍵部件采購基本都由自己負責，這樣防止了企業的采購漏洞；其次神舟電腦從生產主板、顯卡等部件產品，延伸到生產臺式電腦，這種前向一體化降低了神舟的臺式電腦部件成本，提高了產品應對市場的靈活性。神舟電腦正是通過成本控制保證了產品的價格優勢。

神舟電腦低價策略的實質就是成本領先戰略，成本最低的企業在市場運作中具有較大的市場空間。在當前中國企業普遍缺乏核心技術、創新能力不夠，產品同質化程度較高、價格競爭成為最普遍的手段的情況下，成本領先戰略在贏得競爭優勢方面效果是明顯的。

擺在神舟電腦面前還有很多問題要解決，電腦銷售量提高的同時怎樣保證服務品質，品牌美譽度還有待提升，以及由于神舟電腦渠道是建立在部件和家用電腦基礎上，因而進入商用市場將面臨巨大挑戰。

PC產業發展態勢分析

從以上4個企業的營銷策略，我們看到他們的優勢主要體現在銷售模式、成本控制和服務等方面，但這種優勢是動態變化的，今天的優勢可能變成明天的劣勢，要時刻關注PC產業發展趨勢、進而采取相應的策略才能立于不敗之地，縱觀PC產業，將呈現如下發展態勢：

PC廠商競爭趨于強調客戶需求導向，更加傾向于老客戶銷售

隨著PC產業進入成熟期，整個PC市場的潛在容量繼續增大的同時，微利時代的特征也更加明顯。PC產品在性能上的差異將會越來越小，市場競爭也會越來越激烈。用發展的眼光來看，競爭的關鍵將愈來愈取決于對用戶需求的理解、對產品應用價值的提升。同時客戶也不斷走向成熟，客戶逐漸轉向再次和多次購買者，第一次購買者減少，客戶的注意力從決定是否購買轉向在不同品牌之間選擇。目前在中心城市已經有40%以上的家庭擁有電腦，而目前在中心城市和四、五、六級城市乃至城鄉消費水平之間的明顯差距，決定了消費的主要需求仍然集中在中心城市，同時行業市場需求也將主要體現在產品的更新換代方面。這些特點決定廠商應該更加關注再次購買用戶需求變化，利用服務等手段提高用戶滿意度，形成忠誠的客戶群。

客戶在這個階段更加成熟，忠誠客戶群是保持持續獲利能力的關鍵因素，維護忠誠客戶群是需要成本的，所以在這個階段，要分析哪些客戶是企業的核心客戶、主要利潤的來源，以制定針對性的策略，抓住核心客戶，形成保持企業穩定發展的忠誠客戶群。

用戶需求的“四化”趨勢顯現

縱觀用戶需求的發展趨勢，商用用戶需求越來越“行業細分化”和“辦公用品化”，從稅務PC、教育PC到網吧PC的推出，無不體現出對用戶個性化需求的滿足。同時用戶采購電腦，更加關注它的性能價格比和穩定性，象購買辦公用品一樣采購。

家用臺式電腦逐步走向“網絡終端化”和“數碼家電化”，隨著互聯網應用的普及，寬帶的高速發展，電腦作為用戶上網的主要工具，地位不可替代。“上網”實現工作、學習和娛樂的需求已經成為購買電腦的主要目的，電腦已經成為主要的網絡終端。同時，臺式電腦越來越象家電，看電視、播放DVD、錄像等傳統的家電功能都能夠在電腦上實現，電腦正在逐步成為家庭數碼的中心。

成本和服務將成為PC廠商致勝的關鍵，不再過于強調創造性的新產品

在產業快速增長階段，眾多的產品系列和頻繁的型號變化都是可能的并經常是必要的，但在成熟期，由于成本競爭和為市場份額進行的競爭要求太高，這種情況不再可取。產品組合需要更加合理化，企業必須精簡自己的產品系列，將目標更加集中于自身的目標客戶群。與產品組合合理化相聯系的產品定價方法也要隨之變化，在快速增長時期采用的平均成本定價和以一個產品系列進行成本定價的方式已經不適合，因為平均產品定價導致的不明顯的交叉補貼掩蓋了某些市場不能支持其實際成本的產品，競爭對手會針對人為定價過高的產品以同配置低價格進行競爭；所以在成熟期要求加強對單個產品成本進行衡量的能力并定出相應的價格。

在產業增長階段，成功依賴于研究和開發新產品，但隨著PC產業進入成熟期，也意味著新產品和應用更不容易獲得，正確的方法是調整好布局，把研發的主要精力放在正處于成長期的其他業務領域，主要以標準化代替求新，通過形成各系列產品的規模化和降低產品成本來增強企業在PC領域的競爭力。

PC市場渠道向多元化、縱深化、融合方向發展

地方品牌、非主流廠商家用臺式PC產品積極向傳統家電渠道靠攏且成效卓然，主流廠商則更加偏好于倚重其多年積累的自建渠道資源。主要原因是家電商場對于這些沒有建立起獨立銷售渠道的二線PC商具有極大的吸引力，借力家電渠道，會使他們省下一大筆開支。而主流廠商則害怕失去對渠道的控制，因為他們都已經花費巨資建立了自己的渠道，如果以“包銷”的方式與家電市場合作，那么，勢必削弱PC商對傳統渠道的控制能力。但家電商場已經成為不可忽視的銷售渠道。

IT產品大賣場將在一定階段繼續作為PC產品主流終端銷售渠道，直銷和分銷將長期并存，這兩種模式各有利弊，衡量其好壞的唯一標準是:能否滿足用戶需求，能否為企業帶來效益。采用傳統分銷模式的PC廠商日漸重視直銷，純粹直銷的廠商卻向傳統的分銷代理靠攏，未來的渠道模式應當是在分銷與直銷之間找到最佳的結合點。揚長避短地利用不同的渠道模式，才能真正構筑起廠商的立體化渠道。

PC廠商要更關注產業外拓展熱點，但要避免產業錯覺

隨著PC產業進入成熟期，電腦市場不會為廠商帶來更大的成長空間。大多數電腦廠商都在尋找有吸引力的市場。電腦廠商應該以更開放的心態迎接市場的變化，尋找市場的機會。

電信增值業務市場高速發展，機會不容錯過。寬帶接入、網絡游戲等電信增值業務發展迅速，未來幾年將繼續保持高速增長，而目前增值業務運營商在渠道、品牌等方面與電腦廠商有較大的差距，通過產業鏈合作可以實現優勢互補。

數字電視市場應該給予更多的關注。雖然數字電視標準還沒有確定，處于產品跟蹤階段，但電腦廠商會給數字電視賦予更多的智能化應用，數碼和家電產品融合將成為發展的熱點。

但進入熱點領域，PC廠商要避免產業錯覺，認為在PC領域取得的成功經驗可以復制到其它領域，這種自我認識隨著客戶需求的變化和競爭對手對新的產業環境做出的反映，隨著不斷進入新的領域，有時會變得越來越不正確。同樣，企業原有的對產業、競爭對手、客戶和供應商所作的假設也不再有效，然而轉變這些建立在過去實踐經驗中的假設有時非常困難，PC廠商應該樹立起的是更強的危機意識和更開放的心態。

用戶滿意度——成熟市場，企業的生存根本

計世資訊（CCW Research）在連續進行了兩年滿意度研究后，“2004中國IT用戶滿意度調研”進一步貫徹市場細分理念，樣本涵蓋20，000家行業用戶、30，000名消費用戶，遍布全國范圍31省市，全面覆蓋1-5級IT市場。其中行業用戶覆蓋金融、電信、政府、制造、教育、交通、能源7大行業，銀行、稅務、鋼鐵、民航、電力等40個細分領域。樣本選擇均遵循“標桿用戶＋隨機抽樣”的原則，充分保障調研結果的廣泛性、代表性及權威性、可靠性。

本次調查顯示：2004年中國IT用戶滿意度指數為79.37，比2003年提高7.75個百分點。計世資訊（CCW Research）認為，2004年中國IT用戶滿意度的提高，與中國IT產業的不斷成熟、廠商提供的產品已經能夠滿足用戶的需求、各IT產品向滿意度較高的品牌集中等因素有關；但同時我們也應該看到，二次購買時代用戶的理性、成熟，對產品的期望已回歸到產品本身，也是2004年IT用戶滿意度提高的原因之一（見圖表1)。

2004年，PC類產品的滿意度提高幅度是所有大類產品中最高的。特別是消費臺式電腦的滿意度指數提高了11.53個百分點。究其原因：廠商產品品質的提高、用戶期望的回歸及服務滿意度的快速提高是主要原因。2004年消費臺式電腦用戶的服務滿意度水平遠高于產品滿意度，分別為7.72和8.76（10分制），特別是服務滿意度的提高了1.85分。

2004年筆記本電腦用戶滿意度綜合指數為78.77，與2003年相比增長了3.74。調查顯示：影響筆記本電腦用戶滿意度的各種因素顯得更加突出和集中，與2003年相比，用戶選擇筆記本電腦品牌的關注因素超過10%的因素只有5個，分別是：產品質量的可靠性、產品性能、品牌知名度、售后服務及外觀設計；大型用戶對筆記本電腦的滿意度略高于中小型用戶；用戶對筆記本電腦產品滿意的因素主要集中在產品的性能、穩定性，而不滿意原因集中在產品價格、外觀設計等方面（見圖表2）。

本次調查顯示：高端企業級產品是五大類產品中滿意度指數最高的，滿意度總指數為82.91。其幾個代表性產品如PC服務器、UNIX服務器、交換機、路由器的滿意度指數均在80以上。

與以往幾年滿意度調研結果一致，2004年Unix服務器用戶對產品的評價仍遠高于服務感知。2004年，Unix服務器產品滿意度分值為8.34分，服務滿意度分值7.92分。其中：金融及電信行業的UNIX服務器用戶滿意度得分分別為8.31分及8.14分（見圖表3）。

雖然企業級產品滿意度較高，但本次調查發現該類產品的服務滿意度普遍低于其產品滿意度，廠商對于服務的承諾大于兌現，是用戶報怨的主要集中點。計世資訊（CCW Research）認為，廠商須在鋪建銷售渠道的同時，保證服務體系的跟進，并通過服務管理的提升，構建多級服務渠道增加服務點，提高服務響應速度，將服務承諾兌現為用戶的滿意度。