傳統經銷商如何實現戰略轉型

清醒認識并順應渠道發展趨勢，及時調整自己的定位和發展方向。

新興渠道的沖擊

記得兩年前，在為國內某著名家居照明企業提供咨詢服務的時候，在南方某中心城市遇到了一位與該企業正激烈沖突著的經銷商莊老板，溝通中他談起了自己的困惑和思考。原來進入該城市不久的國際建材超賣巨頭——百安居使他受到了前所未有的沖擊：首先，原有下游的零售客戶生意萎縮，傳統終端的走貨越來越少；其二，零售價格下滑，零售商和他的利潤空間被壓縮；最后，廠家因百安居要求開始直供，這樣這部分銷量不能記入他的返利銷量中。郁悶的他把怨氣都發泄到廠家身上，要求廠家停止直供，并管控價格，增加返利幅度。但廠家的回答是：傳統的專業燈具市場萎縮，百安居銷量越來越大，而且還要再開四家分店，廠家也是迫不得已，必須要與他合作，不然競爭對手搶先進入，可能整個市場丟了，而且供給經銷商的價格已經比直供百安居的價格低了許多，不能再降價了！

這下針尖對麥芒——雙方頂上了！為了給雙方找到共盈的合作辦法，我為莊老板分析了產生這種沖突的原因。這是新興渠道對傳統分銷渠道的沖擊，在一些核心市場中，由于大型連鎖賣場的出現，使得廠家往往跨過原有區域獨家代理的經銷商，與這些新興渠道直接進行交易，結果引發原有經銷商渠道成員的強烈不滿，或者由于大賣場渠道不遵守價格政策，擅自降價，沖擊經銷商的分銷體系等。盡管渠道沖突形式各異也各有原因，但經銷商們常常會把沖突的矛頭指向作為渠道領導者和管理者的廠家，結果各類渠道沖突都會演繹為經銷商與廠家的沖突了。

看到莊老板一邊聽，一邊若有所思，我便深入地點明，他表面上是與廠家沖突，實際上是受到百安居這樣的新興渠道的沖擊！要認識其中深層次的原因，看看家電行業的變化就不難理解：

家電業的今天就是家居照明業的明天

首先，新興渠道強勢突起，在家電市場上呼風喚雨。以國美、蘇寧為代表的專業連鎖超市渠道商主宰大中城市家電產品銷售的命脈，在北京、上海等地，專業家電連鎖所占市場份額已經超過80%，依仗品牌影響和連鎖系統，直接從企業進貨，并得到巨大的費用支持，在各種促銷幌子下，狂降價格，對經銷商的傳統渠道產生威脅，許多大中城市傳統的家電集散市場生意蕭條，一般的傳統家電經銷商被迫選擇退出大中城市，在家電銷售市場上的地位也將越來越低。

其次、由于國內家電行業競爭激烈，使得各廠家利潤越來越薄，為提高銷量和擴大市場份額，節省銷售費用，不得不減少銷售環節，加強對零售終端的控制，渠道扁平化趨勢明顯，許多企業采用了直供加分銷的渠道模式，在新興渠道占優的一、二級市場上采用直供方式運作。

最后，一般傳統經銷商的實力、服務和管理水平都遠遠不能適應一、二級市場的競爭要求和發展的需要，一般核心市場上價格戰、促銷戰和廣告戰更為慘烈，市場運作費用投入巨大，即便那些巨頭們從經銷商這里進貨，他們巧立名目的各種進場費、上架費、店慶費、堆頭費、促銷費等費用，加上很長時間賬期、數額巨大的應收貨款，也使一般的經銷商不堪重負。

講完以上分析后，我坦誠地向這位經銷商指出，家電行業今天的發展格局，就是家居照明行業發展的明天。明智的經銷商應該清醒認識和積極順應這種市場發展的趨勢，及時調整自己的定位和發展方向，建立深度營銷的思想與理念，積極走向二、三級市場，培育區域推廣和服務的職能與能力，進一步走向終端和服務終端。這樣的戰略調整不但能有效避免核心市場的新興渠道和廠家扁平化的沖擊，而且能得到廠家的大力支持和幫助！

二、三級市場的優勢

第一，二、三級市場容量巨大，且發展快，潛力無限。近年來，隨著區域經濟的發展，人們的消費水平和消費能力進一步提高，一方面，城鎮化建設加快，人均居住面積擴大，家居照明市場擴大，另一方面，隨著電力緊張和環保意識的提高，更新和替換市場巨大，正是“廣闊天地，大有作為”。

第二，二、三級市場競爭激烈程度相對較低，其消費特點和渠道結構較適合傳統經銷商發揮比較優勢：

1）相對一級市場而言，二、三級市場可謂地廣人稀，消費分散，加上交通、地理和政策等環境因素的制約，哪些連鎖超賣的零售巨頭們鞭長莫及，難以發揮其規模、齊全和低價的優勢，相反貼近、方便和靈活的傳統零售門店卻如魚得水。

2）各廠家受到實力和分銷效率的制約，不大可能孤軍深入二、三級市場，相反，它們更多的是要依靠經銷商的力量來覆蓋終端網點，卻苦于難以找到合適的經銷商進行合作，如有能有效覆蓋區域市場，并能精耕細作、掌控終端的經銷商定會全力支持，以提高其市場覆蓋和份額，使其在與零售巨頭的博弈中多一份籌碼！

3）在這些次級市場上，渠道發育程度較低，一般的分銷商和零售商在規模實力、經營理念、管理水平和人員素質等方面都需要較大的提高，轉型的經銷商可以利用其相對的優勢，構建和鞏固自己的分銷網絡，以獲得與廠家合作的較好條件。

第三，經銷商在二、三級區域市場內有自己獨特的地緣優勢。比如在當地有廣而深的人脈關系，熟知當地消費習性和風俗，掌握競爭動態，及時了解市場變化。這樣不但零售業務可以游刃有余，就是大宗團購和工程訂單也十拿九穩。

如何開拓二、三級市場

聽完了我以上分析，眼前的這位莊老板顯然已經有些興奮，急切地問道，作為在一級城市市場中盤踞多年的批發商如何能有效地轉變為二、三級市場上的渠道經銷商？如何開拓二、三級市場呢？我給他作出了以下建議：

1，應該徹底轉變經營觀念，重新進行市場定位，揚長避短，避免在一、二級市場與哪些連鎖零售巨頭們進行正面沖突，轉而利用自己多年經營的技術能力和服務能力為廠家做好物流支持、促銷宣傳和售后服務工作；同時，積極向在零售巨頭和廠家都力不從心的二、三級市場大勢拓展，構建和掌控零售終端網絡，并提供配送、促銷、融資、技術咨詢和售后服務等支持。

2，加強與廠家合作，建立雙贏的合作伙伴關系，積極嫁接和利用營銷資源和能力支持，如充分利用廠家的品牌優勢、企業形象、質量口碑、助銷投入和營銷人員來服務于終端，同時更要發揮和利用自己對區域市場的信息優勢、與當地政府、媒介的關系資源，引導和配合廠家進行產品的推廣和品牌的宣傳，以培育和鞏固市場基礎。

3，應著手建立自己的品牌，在客戶中間樹立自己良好的服務口碑，主動地加強與客戶的客情溝通，為他們提供顧問式服務和支持，及時排憂解難，并組織相應的培訓，給予正面的激勵，以提高其忠誠度。

4，充分發揮區域市場的分銷網絡的優勢，圍繞需求特點，逐步拓寬和整合產品結構，豐富其類型，發揮規模運作和多品種經營的優勢，攤薄分銷費用，規避經營風險，提高利潤水平。

5，不斷強身健體，提高區域市場的服務水平，如優化配送和售后服務等，同時加強自身的組織建設和隊伍建設，完善計劃、訂單、出貨、財務和人事等規范和業務流程，提高運行效率，增強自身抗風險能力。

根據以上思路，提出了具體解決方案：

首先，建議莊老板主動與廠家協商對策，及時調整雙方責任和利益關系，自己在核心市場上為百安居提供及時就近的配送服務和售后服務，結算和貨款鋪底由廠家負責，其銷量計返利5％，作為莊老板的服務補償（原經銷返利是12％）；

其次，由我們小組、莊老板和廠家的區域經理一道，制定出開拓周邊地、縣和部分鄉鎮市場的方案，并進行具體的規劃和費用預算，由廠家提供相應比例的資源支持和人員投入（包括咨詢小組的指導），切實幫助經銷商轉型；

最后，雙方簽定合作協議，明確保護莊老板的周邊區域的獨家代理權，但莊老板必須保證目標銷量、終端覆蓋率和主營廠家的產品等，同時明確了具體的責權關系！

經過近5個月的努力，我們這位莊老板成功地構建起了由各地最好終端構成的分銷網絡，其銷售量比去年增長了一倍多，初步獲得了區域市場的競爭優勢，而且他驚奇地發現，周邊市場的利潤空間比城里大多了！