傳統(tǒng)經(jīng)銷商如何實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型

清醒認識并順應渠道發(fā)展趨勢，及時調整自己的定位和發(fā)展方向。

新興渠道的沖擊

記得兩年前，在為國內某著名家居照明企業(yè)提供咨詢服務的時候，在南方某中心城市遇到了一位與該企業(yè)正激烈沖突著的經(jīng)銷商莊老板，溝通中他談起了自己的困惑和思考。原來進入該城市不久的國際建材超賣巨頭——百安居使他受到了前所未有的沖擊：首先，原有下游的零售客戶生意萎縮，傳統(tǒng)終端的走貨越來越少；其二，零售價格下滑，零售商和他的利潤空間被壓縮；最后，廠家因百安居要求開始直供，這樣這部分銷量不能記入他的返利銷量中。郁悶的他把怨氣都發(fā)泄到廠家身上，要求廠家停止直供，并管控價格，增加返利幅度。但廠家的回答是：傳統(tǒng)的專業(yè)燈具市場萎縮，百安居銷量越來越大，而且還要再開四家分店，廠家也是迫不得已，必須要與他合作，不然競爭對手搶先進入，可能整個市場丟了，而且供給經(jīng)銷商的價格已經(jīng)比直供百安居的價格低了許多，不能再降價了！

這下針尖對麥芒——雙方頂上了！為了給雙方找到共盈的合作辦法，我為莊老板分析了產生這種沖突的原因。這是新興渠道對傳統(tǒng)分銷渠道的沖擊，在一些核心市場中，由于大型連鎖賣場的出現(xiàn)，使得廠家往往跨過原有區(qū)域獨家代理的經(jīng)銷商，與這些新興渠道直接進行交易，結果引發(fā)原有經(jīng)銷商渠道成員的強烈不滿，或者由于大賣場渠道不遵守價格政策，擅自降價，沖擊經(jīng)銷商的分銷體系等。盡管渠道沖突形式各異也各有原因，但經(jīng)銷商們常常會把沖突的矛頭指向作為渠道領導者和管理者的廠家，結果各類渠道沖突都會演繹為經(jīng)銷商與廠家的沖突了。

看到莊老板一邊聽，一邊若有所思，我便深入地點明，他表面上是與廠家沖突，實際上是受到百安居這樣的新興渠道的沖擊！要認識其中深層次的原因，看看家電行業(yè)的變化就不難理解：

家電業(yè)的今天就是家居照明業(yè)的明天

首先，新興渠道強勢突起，在家電市場上呼風喚雨。以國美、蘇寧為代表的專業(yè)連鎖超市渠道商主宰大中城市家電產品銷售的命脈，在北京、上海等地，專業(yè)家電連鎖所占市場份額已經(jīng)超過80%，依仗品牌影響和連鎖系統(tǒng)，直接從企業(yè)進貨，并得到巨大的費用支持，在各種促銷幌子下，狂降價格，對經(jīng)銷商的傳統(tǒng)渠道產生威脅，許多大中城市傳統(tǒng)的家電集散市場生意蕭條，一般的傳統(tǒng)家電經(jīng)銷商被迫選擇退出大中城市，在家電銷售市場上的地位也將越來越低。

其次、由于國內家電行業(yè)競爭激烈，使得各廠家利潤越來越薄，為提高銷量和擴大市場份額，節(jié)省銷售費用，不得不減少銷售環(huán)節(jié)，加強對零售終端的控制，渠道扁平化趨勢明顯，許多企業(yè)采用了直供加分銷的渠道模式，在新興渠道占優(yōu)的一、二級市場上采用直供方式運作。

最后，一般傳統(tǒng)經(jīng)銷商的實力、服務和管理水平都遠遠不能適應一、二級市場的競爭要求和發(fā)展的需要，一般核心市場上價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)和廣告戰(zhàn)更為慘烈，市場運作費用投入巨大，即便那些巨頭們從經(jīng)銷商這里進貨，他們巧立名目的各種進場費、上架費、店慶費、堆頭費、促銷費等費用，加上很長時間賬期、數(shù)額巨大的應收貨款，也使一般的經(jīng)銷商不堪重負。

講完以上分析后，我坦誠地向這位經(jīng)銷商指出，家電行業(yè)今天的發(fā)展格局，就是家居照明行業(yè)發(fā)展的明天。明智的經(jīng)銷商應該清醒認識和積極順應這種市場發(fā)展的趨勢，及時調整自己的定位和發(fā)展方向，建立深度營銷的思想與理念，積極走向二、三級市場，培育區(qū)域推廣和服務的職能與能力，進一步走向終端和服務終端。這樣的戰(zhàn)略調整不但能有效避免核心市場的新興渠道和廠家扁平化的沖擊，而且能得到廠家的大力支持和幫助！

二、三級市場的優(yōu)勢

第一，二、三級市場容量巨大，且發(fā)展快，潛力無限。近年來，隨著區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展，人們的消費水平和消費能力進一步提高，一方面，城鎮(zhèn)化建設加快，人均居住面積擴大，家居照明市場擴大，另一方面，隨著電力緊張和環(huán)保意識的提高，更新和替換市場巨大，正是“廣闊天地，大有作為”。

第二，二、三級市場競爭激烈程度相對較低，其消費特點和渠道結構較適合傳統(tǒng)經(jīng)銷商發(fā)揮比較優(yōu)勢：

1）相對一級市場而言，二、三級市場可謂地廣人稀，消費分散，加上交通、地理和政策等環(huán)境因素的制約，哪些連鎖超賣的零售巨頭們鞭長莫及，難以發(fā)揮其規(guī)模、齊全和低價的優(yōu)勢，相反貼近、方便和靈活的傳統(tǒng)零售門店卻如魚得水。

2）各廠家受到實力和分銷效率的制約，不大可能孤軍深入二、三級市場，相反，它們更多的是要依靠經(jīng)銷商的力量來覆蓋終端網(wǎng)點，卻苦于難以找到合適的經(jīng)銷商進行合作，如有能有效覆蓋區(qū)域市場，并能精耕細作、掌控終端的經(jīng)銷商定會全力支持，以提高其市場覆蓋和份額，使其在與零售巨頭的博弈中多一份籌碼！

3）在這些次級市場上，渠道發(fā)育程度較低，一般的分銷商和零售商在規(guī)模實力、經(jīng)營理念、管理水平和人員素質等方面都需要較大的提高，轉型的經(jīng)銷商可以利用其相對的優(yōu)勢，構建和鞏固自己的分銷網(wǎng)絡，以獲得與廠家合作的較好條件。

第三，經(jīng)銷商在二、三級區(qū)域市場內有自己獨特的地緣優(yōu)勢。比如在當?shù)赜袕V而深的人脈關系，熟知當?shù)叵M習性和風俗，掌握競爭動態(tài)，及時了解市場變化。這樣不但零售業(yè)務可以游刃有余，就是大宗團購和工程訂單也十拿九穩(wěn)。

如何開拓二、三級市場

聽完了我以上分析，眼前的這位莊老板顯然已經(jīng)有些興奮，急切地問道，作為在一級城市市場中盤踞多年的批發(fā)商如何能有效地轉變?yōu)槎⑷壥袌錾系那澜?jīng)銷商？如何開拓二、三級市場呢？我給他作出了以下建議：

1，應該徹底轉變經(jīng)營觀念，重新進行市場定位，揚長避短，避免在一、二級市場與哪些連鎖零售巨頭們進行正面沖突，轉而利用自己多年經(jīng)營的技術能力和服務能力為廠家做好物流支持、促銷宣傳和售后服務工作；同時，積極向在零售巨頭和廠家都力不從心的二、三級市場大勢拓展，構建和掌控零售終端網(wǎng)絡，并提供配送、促銷、融資、技術咨詢和售后服務等支持。

2，加強與廠家合作，建立雙贏的合作伙伴關系，積極嫁接和利用營銷資源和能力支持，如充分利用廠家的品牌優(yōu)勢、企業(yè)形象、質量口碑、助銷投入和營銷人員來服務于終端，同時更要發(fā)揮和利用自己對區(qū)域市場的信息優(yōu)勢、與當?shù)卣⒚浇榈年P系資源，引導和配合廠家進行產品的推廣和品牌的宣傳，以培育和鞏固市場基礎。

3，應著手建立自己的品牌，在客戶中間樹立自己良好的服務口碑，主動地加強與客戶的客情溝通，為他們提供顧問式服務和支持，及時排憂解難，并組織相應的培訓，給予正面的激勵，以提高其忠誠度。

4，充分發(fā)揮區(qū)域市場的分銷網(wǎng)絡的優(yōu)勢，圍繞需求特點，逐步拓寬和整合產品結構，豐富其類型，發(fā)揮規(guī)模運作和多品種經(jīng)營的優(yōu)勢，攤薄分銷費用，規(guī)避經(jīng)營風險，提高利潤水平。

5，不斷強身健體，提高區(qū)域市場的服務水平，如優(yōu)化配送和售后服務等，同時加強自身的組織建設和隊伍建設，完善計劃、訂單、出貨、財務和人事等規(guī)范和業(yè)務流程，提高運行效率，增強自身抗風險能力。

根據(jù)以上思路，提出了具體解決方案：

首先，建議莊老板主動與廠家協(xié)商對策，及時調整雙方責任和利益關系，自己在核心市場上為百安居提供及時就近的配送服務和售后服務，結算和貨款鋪底由廠家負責，其銷量計返利5％，作為莊老板的服務補償（原經(jīng)銷返利是12％）；

其次，由我們小組、莊老板和廠家的區(qū)域經(jīng)理一道，制定出開拓周邊地、縣和部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的方案，并進行具體的規(guī)劃和費用預算，由廠家提供相應比例的資源支持和人員投入（包括咨詢小組的指導），切實幫助經(jīng)銷商轉型；

最后，雙方簽定合作協(xié)議，明確保護莊老板的周邊區(qū)域的獨家代理權，但莊老板必須保證目標銷量、終端覆蓋率和主營廠家的產品等，同時明確了具體的責權關系！

經(jīng)過近5個月的努力，我們這位莊老板成功地構建起了由各地最好終端構成的分銷網(wǎng)絡，其銷售量比去年增長了一倍多，初步獲得了區(qū)域市場的競爭優(yōu)勢，而且他驚奇地發(fā)現(xiàn)，周邊市場的利潤空間比城里大多了！