決勝終端

如果說八十年代的市場是靠推銷員跑出來的，九十年代的市場是靠策劃人策劃出來的，那么今天的市場靠的就是精細化的運作。不同的行業在不同的階段，所面臨競爭的層次是不一樣的。

如今各行各業的競爭越來越激烈，從前幾年的生產產品競爭，到后來的渠道競爭，以及價格競爭，直到促銷方面的競爭，競爭已經滲透到營銷的各個方面。在競爭達到了白熱化的程度時，終端成為最后的營銷法寶，這就是所謂的決勝終端。

有終端不一定有銷售，沒有終端肯定沒有銷售。從營銷實戰角度看，終端的營銷是市場競爭白熱化的重要標志，它意味著最終決定企業存亡的營銷競爭達到了最后一環。很多行業在洗牌，通過肉搏戰的方式決定哪些企業能夠生存下來。而終端銷售被比喻為營銷的臨門一腳，它會讓球隊出線，也會使企業失去“生存”權。 張小虎 營銷經理人、營銷專家

秦全躍 北京南北通資詢有限責任公司懂事長

張武 北京奧運會會徽設計者、品牌平面設計專家

孫陶然 北京乾坤時尚電子有限公司總裁

孫路弘 美國科特勒營銷集團首席顧問

趙強 北京婷美集團總裁

張小虎：

決勝終端是市場競爭白熱化的標志。一切戰爭都是以“巷”戰的形勢結束，目前很多行業在洗牌，通過肉搏戰的方式決定哪些企業能夠生存下來。現在有廣告主抱怨：我只知道一半廣告費白花了，不知道是哪一半。我告訴你是你的終端沒做好。如果將企業的發展比喻為一條高速公路，那么終端就是“收費站”，直接與客戶對接并實現利益。

說到底，做終端就是在三尺柜臺前把商品賣給顧客。無論是企業做得大小，最終決定企業生死存亡的還是你的產品能不能賣給你的最終用戶。

終端有很多細節方面的問題，我就簡單地說：第一是終端的位置，哪里的人就把自己的產品往哪里擺，并想辦法增光添彩；第二是終端的布置，在柜臺怎么看都是自己的產品的形象；第三是終端的攔截，在競爭的過程中，和對手在終端遭遇，要集中時間和人力集中火力對對手進行攔截和打擊；最后一點是終端叫賣，做終端不比大把花錢做廣告，做終端就是花小錢辦大事，叫賣是不花錢辦大事，用嘴把產品賣出去。另外，終端的掩飾宜早不宜晚，時間宜短不宜長，這是戰術層面的一些細致問題。

總結起來就是老子曰：天下大事必作于細，天下難事必作于易。做終端并不難，做終端就是做細活，難的是把每個小賣場每一個小事都做得完美無暇。

趙強：

先說市場競爭。不同的行業還有不同的階段，所面臨的競爭的層次是不一樣的。

總體來講，八十年代的市場是靠推銷員跑出來的，包括家電業。九十年代的市場是靠策劃人策劃出來的，整一兩個好的改天一炒作消費者就買東西了。而今天的市場，需要的是精細化的運作。行業發展到這樣的程度，產品極大的豐富，各個企業的人力資源都很強，就要靠打拼方方面面的運作了。

怎么做終端？我們現在很多的企業中，很多外埠經理去分銷商那里就會說三句話，第一賣多少貨了，第二這個月你還得給我進多少貨，第三句是你明天把錢給我打到帳。站在一個企業的角度，這其中包括三大方面：第一是分銷飛流直下；第二是排瘀清阻做好助銷的工作；第三就是所謂的決勝在終端。

有這樣的三大塊，企業做分銷的時候，在企業的眼里就把代理商分成三種層次：一種是把代理商當成營銷中心，比如保健品行業、內衣行業，以及PDA行業。第二種模式是把代理商當成批發中心來看，家電行業是這樣的，分級設置辦事處和營銷中心。還有一種就是把代理商當成配送中心來看，比如寶潔最開始在全中國把分銷做得很密。

說終端，我覺得終端不外乎分成店內、店外兩種。就拿廣告來說，可以分為店外廣告、店內廣告和柜臺內廣告三塊。在具體的終端上大家要記住三點：陳列地點最好比你的競爭對手的位置都好；陳列面積比你對手顯得大一點，氣勢能夠壓倒對手；還有一個陳列量，不能光有藝術品的欣賞感覺，有時還得加點亂勁。

再說一個促銷員五步推銷法，我覺得很好，一推激情要激勵；二推感情多贊美；三推產品要演示；四推價格性價比；五推數量大包裝。

孫陶然：

無論是關于終端，還是終端具體的所有的細節，我們的做法包括現在所有的企業的做法都是一樣的。

但是差別在哪里？差別在于，對于一些大家都認同的方式與策略，如何把應該做的事情最后在公司的每個人和代理商，或者每一個縣級的代理商和終端上，執行到最可能高的百分點。比如說今天各位老總們回去開一個公司的全體會，跟全國的區域經理講一遍，然后經理跟促銷員講一遍，可能最后跟原來講的只能剩下20％。如果上面定了一個好的策略，在全國最細微的地方能夠執行到60％就可以獲得非常大的市場成功。當年在PDA市場上，我們的營銷規劃全國執行度大概就是60％。企業執行力的實施，直接影響到市場份額和銷量的提高。

因此，在市場上幾個有實力的好企業進行競爭，真正執行好營銷策略的企業就是獲勝者。當年我們競爭的差別在態勢上，我比較喜歡用戰爭來比喻一些營銷的問題。在戰爭中，除了二戰初期有一種不戰不和的狀態，所有的戰爭只有兩種狀態，一種進攻，一種是防守。作為進攻者要考慮的兵力配備，進攻的突破點以及策略是一種。作為防守者要防守的時候也有自己的策略。唯一的宏觀角度就是，我們是處于防守地位，而其他企業是處于進攻地位，終端的營銷就是所謂的戰略大事。

張武：

終端營銷非常關鍵。我覺得商品的競爭要分三塊競爭：一塊就是產品力競爭，產品力行不行才是最根本的決定力量；第二是經濟市場的競爭，這決定我們在營銷中怎么去把握：第三就是文化的競爭。

中國市場化以后，九十年代初一直到現在市場的運作，可以說，經過十年的變革，商品得到了極大的豐富。但是諸多所謂的中國的大企業，包括海爾、聯想、神州數碼等，一直到現在都遇到很大的問題——沒有原創技術，拼的是什么？歸根到底就是拼成本。既然是拼成本，我們怎么把這個成本降低？自然是從人力上、從廣告上、從營銷手段通路上。

還是從終端來看，從技巧和戰術的角度而言，如今很多企業都不重視這些東西，包括海爾。我們不妨思考一番：為什么國際化的大企業，品牌后面都帶著文化？包括奧林匹克后面都是文化。如果一個形態形成了一種文化，它就勝利了。可口可樂誰也打不敗它，它做成文化了，自然就在終端上形成獨有的競爭優勢。

品牌是建立在我們消費者的腦子中的。如何從營銷手段，從終端上去營造企業的文化？作為一個成長型企業，一定要在掏第一桶金的時候，就抓好終端的建設。終端是第一線的，直接接觸我們的消費者，關系到企業在消費者心目中的品牌形象。

終端說白了就是引起注意，也就是所謂的知名度，這歸根到底是談品牌。

秦全躍：

海爾最大的成功還是終端的成功。有一個經典的案例，海爾在重慶的某銷售人員，一個老太太打電話買一個冰箱，要幾點到。海爾的銷售員開著面包車送來了，半路上車壞了，這個銷售員背著這個冰箱一個小時順利地把這個冰箱送給老太太。海爾自己說得好：服務好，真誠到永遠!

所以我覺得還是要決勝終端，而且還得做差異終端。符號礦泉壺和百德（音）礦泉壺沒有什么區別，區別就是容量的問題。當時北京就十個大商場賣，把這十個把住就可以了。我從人大新聞系找到15個學生，找了一個調查公司，然后制造出調查問卷：您要買礦泉壺的話，知道哪個礦泉壺是國家級鑒定，哪個是地方級鑒定嗎？告訴你符號是國家級鑒定。天然跟化學哪個更安全呢？告訴您富豪采用的是天然原料……還賣什么呢？所以說，一定要有差異點，沒差異怎么營銷終端啊？

因此，我希望大家在終端的時候，即使是同類產品的競爭，也一定要制造一些不同的地方去制造差異終端。

孫路弘：

我們注意到，寶潔在中國是將分銷的體系用直銷來做，和美國的不一樣。他們應對中國的市場環境做了變化，把直銷的管理方式變成分銷來用。

我還要問，企業把東西賣給誰？所謂的終端是指二級市場終端還是三級市場終端？三級市場終端是不一樣的，農村人買啤酒的時候是看品牌還是看推銷員推銷啊？城市人買的時候和酒吧人買的時候看的是什么？吳敬璉老先生說三個市場在中國都存在，美國沒有農業文明的，巴西只不過是農業文明和工業化文明。而中國信息化、工業、文明都存在的，之間還存在不停的變動。當農業文明有知識有變動的時候，你還買腦白金嗎？

我很佩服毛澤東“星星之火可以燎原”的戰略，他才是真正的營銷高手。他把整個共產主義的理念營銷成全中國這么大的國家都接受，那還不是營銷高手？現在終端的競爭不是簡單地打產品的特性，競爭的最高級別是人的競爭，終端人員能力的競爭。

我想說一點，中國的三個文明是在變化的。就拿農業文明來說，現在我們中國農業人口的實際量是減少的。農民人口下降說明什么呢？農業文明在進步。當進入到工業文明的時候，企業要想好做哪個終端？很多人批評TCL的廣告用金喜善，可是人家TCL在二、三級市場一播出以后三百萬部手機都賣出去了。所以說，企業要想明白：是做城市市場，還是做二、三級市場？不是說一個方法在所有的地方都管用的，商海中沒有放之四海皆準的寶典。