誰來實現企業的夢想？

李 文：執行首先是首席執行官的職責，執行是可以用有效的組織結構和有效的資源配置方式來提高的，

執行的結果好壞與企業的文化和你的激勵機制息息相關。

李長山：一句話，身先士卒。

王中旺：制定戰略一定要準，執行起來要狠，總裁和老板有矛盾怎么辦？老板、做董事局的就一個字：忍。

趙 琦：作為一個領導者在執行過程當中，不但要當法號指令指揮者，更多的應該是當他們的老師，教會大家怎么干。

高賢峰：科學適度運用職權，巧妙運用獎勵權，科學運用法定權，用全部的智慧塑造自己的人格、品格，當然少不了的是業務專長。

主持人 于永超 北京未名律師事務所合伙人、資深律師

嘉賓 高賢峰 著名人力資源專家、清華大學訪問學者

李文 天士力制藥股份有限公司總經理

李長山 太合環球房地產公司董事長

趙琦 太合環球房地產公司

王中旺 河北中旺食品集團董事長

應該說，執行力是企業在發展過程中任何人都不敢忽視的一個問題。即便企業的領導者很高明，但是這個團隊不見得是最強的。就好像汽車很少因為發動機壞了而報廢，往往在發動機還很好的情況下，其他部件都不行了就報廢了。具體到執行力的問題上，就像是在傳達剎車指令的時候，沒有剎住，是很可怕的。

如今有一個現象，越來越多的現代企業制度中出現了一種新的職務——首席執行官。為什么出來那么多首席執行官？有沒有時代背景？首席執行官的職權和原來意義上的董事長、總經理那個體制究竟有什么不同？這恰恰反映在時代發展過程中，對企業提出了新的要求，就是執行力問題都比以往任何一個時候被人們認為越來越重要了。

高賢峰：

在2001年度中國經濟風云人物的頒獎大會上，有人問過張瑞敏一句話：如果讓你問韋爾奇一個問題的話，你最想問什么？他說：“我日思夜想的是，韋爾奇如何把一個小企業做成一個大企業，并且是如何持續高速發展。這里面有一個什么問題？”

有一句話，我覺得非常精彩：成長比較簡單，關鍵是如何健康成長；發展也不是太難，難的是如何持續發展。從另外一個角度看，可以把執行力問題當成是一個企業的持續發展問題。也就是說，在我們想把企業做大、做強的時候，如何做大做強，如何保持健康而持續的發展呢？

在如何持續高速發展問題上，我們跟很多企業交流過，如何在企業越來越大的情況下，使自己的看法得以高效貫徹實施并保證持續發展，這是企業家天天想的問題。對于企業家來講，什么是最冤枉的？我認為是這樣的，企業發展需要所有硬件條件、資金、人才、市場、技術，要什么有什么，而且高層也做出了非常非常好的決策，在最適合的時候進入了最適合的領域，但是僅僅是因為執行力不夠，因為沒有人把這個思路變成現實，變成執行性的動作，最后導致事情沒有干成，這才是最冤枉的事。

很顯然，僅僅因為執行力不足而導致企業發展受阻，這是很冤枉的。那么，怎樣才能不冤枉呢？這就涉及執行力到底取決于什么。一個非常明顯的事實是，民營企業在創業甚至在發展初期，絕大部分都選擇了家族化管理。為什么呢？為什么這么多優秀企業家、老板都采用家族化方式來管理企業呢？他們說家族成員聽我的話，我老婆聽我的話、我兒子聽我的話，他們跟我是一條心。

接下來問一個問題，為什么家族成員容易跟我們一條心？為什么家族企業能夠對我們的決策可以不打折扣地執行？為什么有的時候當同樣的決策交給職業經理人的時候會給我們打折？如何達到忠誠度的水平呢？如何把我們的決策、理念用一個現實系統貫徹下去呢？這就是我們要討論的問題。

執行問題落實下來，最終就是行動問題。一個人的行動、行為到底取決于什么？為了生存、發展或者是實現自我價值，人在某種程度上是自私的，一切為了利益。另一方面，人是以社會為中心的，行為目的是實現社會理想，維護社會利益。那就是一種價值觀，一種社會責任心，一種道德、理想的追求。什么東西能夠把自我的東西激發出來，什么能夠把超我的東西激發出來？用制度。在你好好干的時候給你好處，在你不符合要求的時候給你壞處。每個人在本能上都是趨好避壞的。這是非常重要的管理模式，也就是所謂的人本管理模式。

李文：

執行是如何把一個企業的戰略變成現實，或者說把他的理想變成現實。一開始執行是創始人的事，以后的發展把執行的責任往下移，發展到一定程度時執行的責任、執行的工作才開始逐漸往下移。

執行力也是需要管理的。關于執行力，我認為應該有以下三個層面。

首先是應該在企業的高層，往往我們覺得企業執行力在中層或者是在下面，但是首先我覺得是在高層。尤其是在戰略的制定者和企業的機制和企業制度治理者這個層面上要體現它的執行力。

其次，執行力體現在企業的組織結構和職能分配，還有企業中通過什么樣的方式、通過什么樣的工具、通過什么樣的技術，來直接指向企業發展的目標，這就是執行力的實現及其方式問題。

第三個是在企業過程中的激勵，就是企業文化。

如果說這三個層次在企業中都比較好的話，我覺得這樣的企業應該是很強的企業。

另外，在考慮任何決策或者是實現任何夢想的時候一定要考慮它的可行性、現實性，這個考慮就是對執行力的把握，對最后能不能達到自己的結果做一個考量。

那么，執行力的質量如何評價？不管任何一個大的決策、大的項目也好或者是企業戰略的決定也好，不外乎有三個方面，而且三個方面互為制約。第一個是速度，第二是投入的成本，第三是項目做成以后質量如何。這三個在任何高層給下面下達命令的時候，如果不給下面一個具體的指 標、說明的話下面沒法執行，或者是做到了也不是你想要的。

李長山：

談到企業執行力，實際上這個話題很大。

就個人感覺而言，長期以來最重要的還是企業負責人的問題，尤其是民營企業，當然國有企業也是一樣的。過去大家都知道我們的偉大領袖毛主席曾經講過一句話：干部是決定的因素，干部里面領頭人是決定的因素。我感覺有些人在民營企業里面要求下面做得多，對自己要求少，這樣企業的執行力顯然是不夠的。舉個例子，我在80年代曾經在河北的一家進出口公司做總經理，那個時候我每天早晨提前半小時上班，站在辦公樓的門前迎接職工。我就想，重要的是在企業的負責人。每個企業必然有其自身一套制度紀律，負責人做到了，要求員工的方方面面自然就都能夠做到。也就是說，企業領導者更要以身作則、身先士卒。

企業獎勵機制的公正化，這也很重要。大家對這個問題也是老話常談，實際上老話有很多新意。如何堅持公正，這就涉及到企業的文化和領導者的人格魅力。執行力最終能不能夠達到目標，激勵是很關鍵的因素。尤其企業要高速發展的時候，這種激勵非常重要。俗話說：“重賞之下必有勇夫。”所以激勵一定要在組織中更加細致去考慮，而不是很簡單的。

王中旺：

我認為，企業的執行力實際就是體現了一個老板的思想。企業的發展思路，關鍵是領導者對企業及其環境的分析和認識。執行力是前期，制度設計占主要部分，而公司所有的制度首先是對老板的設定，這里面有一個空間是給老板的。

中層的執行人員能不能干好，究竟有沒有力度，能不能按計劃順利到位，關鍵是高層的授權。也就是說，領導者敢想敢為，相信其他人員，放手讓他們去做。相信就是責任，相信就是效益，相信的人越多，企業資產越大。

所以我的企業管理可能和一般人不一樣，我對執行力有一個不同的認識。我們企業高層沒有人管，實際上我沒有起到總裁的作用，而是營銷總監。總裁的角色淡化了，強化副總裁的作用。

在中國的企業高層一般是八九個人，在定戰略的同時這幾個人都參與了。打個比方，我們企業從2003年到2006年定了一個三年戰略規劃，定這個戰略的時候高層都參與了，其他股東都不參與。但是思想要變化，都說計劃趕不上變化，但戰略不能每天定。企業的高層制定戰略以后，就應該轉換位置，使中心往下轉移，變成一個執行人員。

高層關鍵是思想，中層關鍵是規章制度、紀律，下層就是提示引導。我感覺執行力的有效實施，關鍵就是老板對自己制定的制度標準必須要嚴格，而且很重要的一點就是目標要實際。總而言之，關鍵是領導人的觀念。

趙琦：

我既不是企業所有人，也不是企業主，我是企業的一個打工仔，我是學MBA的，是專門為大企業打工的。今天就來講講，結合作為企業具體執行人的身份，我這個中間層是怎么做的。

企業執行力，更多是注重時間。一句話，企業執行力就是董事會和決策目標執行的全過程。不論大企業、小企業，給我的感覺是信息的流程從上往下順暢、快捷，但是信息的反饋反而慢，層層摻水，到了最高層可能完全變了樣。信息反饋過程中，往往下級報喜不報憂。很多企業在執行過程中造成了失誤，甚至造成大的倒閉，決策者沒有大的錯誤，往往在執行過程中出現了偏差。

我是搞汽車的，知道好多人僅僅因為發動機好就買車，但是恰恰忽略了整體性能。這就相當于這個企業，董事長很高明、總經理很高明，但是這個團隊不見得是最強的。這個汽車很少因為發動機壞了而報廢，往往在發動機還很好的情況下，其他部件都不行了就報廢了。在行駛過程中離合器不行，某一個水箱不行這個車就不能開了。不是說我們的董事長、總經理強就行了，而是我們的團隊、全體人員都應該強才行。

因此，執行力不僅僅是高層決策的問題，也不僅僅是哪一個人或者是哪一個部門的問題，而是一個企業整個團隊敬業精神或者是執行的問題。