如何管理政府基金投資項目

我想講的是上海創投的管理模式是什么樣的，以供大家借鑒。上海創業投資公司是上海市政府1999年投資了6個億成立的風險投資公司，現在已經投資了160個項目，退出的有20幾個。現在項目有140個左右。

在復旦大學、交通大學，還有一些高科技園區，我們都創建了投資公司跟他們合作，現在已經達到了40億元人民幣的規模。我們在基金里起到股東的作用，絕大多數是大股東。這些錢投資進去之后，按照原來的方式，這個錢是政府的錢，政府會派官員到企業里去?，F在我們的做法完全是投資人方面。我們和管理公司簽訂一個契約，是兩個獨立的法人。

管理公司是怎么組成的呢？可能三個人組成，一個人是自然人，對企業管理比較在行；一個人是對技術比較在行的；一個人是對融資比較在行。比如我們注冊一家企業，這家企業跟創投公司簽訂一個協議，這個協議是我們受托管2000萬人民幣的錢。但是我們對它有一個要求，管理公司光拿2000萬，我還要到社會上去，這個社會包括國內、國外，再去融資3000萬，這個盤子就是5000萬元人民幣。另外如果這個企業在IT領域比較在行，就在IT業里面找項目，項目投資額在500萬人民幣以下的話，由下面的決策委員會決定；如果500萬人民幣以上，則由創投公司決定。

剛才我說到管理160個項目都是間接的，不是直接的。如果一家企業一年去兩次，300天就去掉了，一年工作時間才200多天，根本不可能。運營成本管理費在第一年基金是3％，第二年是2.5％到2％。項目退出了，項目總的投資是1000萬，最終退出有人買了這個項目，增值50％，就是1500萬。去除投資是500萬，就要扣除項目的成本，如果這個項目做了五年，第一年是多少類推，扣除這個成本，然后是3：7開，30％是管理公司，70％的純利潤是投資公司。這就是我們所謂專家理財的機制。管理公司建立這個基金，然后選項目，還要培養這個項目，包括最后套現。

我們有18家管理公司，而100多個項目怎么管？比如制造業搞一個器械，或者印刷廠，問題是我們項目跨度非常大，從初始企業到快上市的企業。我們最大的一項投資有8000萬人民幣，要做臨床藥物，不知道什么時候能夠上市，根據它的商業計劃也是5、6年以后的事情。但它的銷售額已經上億了，利潤也很可觀，已經是股份制公司了。

我們主要投資高科技產業，基本上沒有什么傳統產業的項目，這是我們當時的定位。信息產業概念很大，從軟件、硬件，到生物醫藥、醫療器械、新材料等等，行業跨度非常大，管理方法很難從書上找，所以我們搞了一套系統。我們實際上起監管的作用，每個季度有72個指標，由管理公司督促項目公司填寫這些表格，然后考核數據，每一個季度都這樣做。指標是什么概念呢？70％是早期的項目，我們把投資項目分成五類，A、B、C、D、E，方法也是和公司的做法差不多，企業會把客戶分成A、B、C、D，實際上是一樣的概念。我們現在把項目分成A、B、C、D、E，正常的項目是A、B，關注的項目是C、D、E，他們是很定型的概念。

看項目主要看項目的團隊怎么樣，因為我們發覺很多項目在前面兩三年，有兩個階段，一個是兩三年死掉了，另外就是在兩三年里成長非常快。粗看有很多因素，但仔細再看下去，你會發現投項目就是投人，當然指的不是一個人，而是一個團隊。

項目在前面兩三年里，我個人看法不一定要非常規范地去做。如果是一個高科技的項目，不是傳統的項目，你一來就要求一個總經理和副總經理，一個管市場，一個做技術，然后建立起很多的制度。一開始沒有必要分得那么細，實際上是一種資源的浪費。

企業發展到第三、第四年就要求正規起來，剛才講到72個參數實際上就是對這類企業，在運作一段時間之后，兩三年之后我們才開始慢慢讓它規范，給它打分，每季度打一次，這個季度這個公司打出來的分數是2.5分，下一個季度我們就做一些改進，這個分數就要2.6分，數字不可能跳那么快。

怎么一個評估方式呢？我們主要分六個部分，一個是組織機制；二是研發力量；第三是市場狀況；第四是銷售狀況；第五是財務管理，最后一個就是公司有沒有重大的問題。財務管理非常重要，每一個階段錢的安排非常重要，占30％，經營狀況占10％。不同的發展周期分成三個階段，一個是初創期，一個是成長期，一個是成熟期。每一個階段的標準系數是不一樣的，越往后財務占的比重越高。

所謂組織機制就是要有比較完整的公司結構，從董事會到總經理，到下面的管理層，甚至中層的管理層。但是我們發現，很多公司的董事長和總經理是一個人，如果這家公司老總很厲害的話，這樣的做法一開始對公司更有效率。但過兩三年就有要求了，你一定要配副總，要有幾個關鍵的部門。大家共同做很多的企業，以后的雄心都是很大的，希望引進新的投資者，甚至上市。這是從不規范到規范的重要的一步，如果企業處在比較成熟或者是正在快速成長的階段，經過三年了，如果組織機構還不是很完善的話，那就有問題了。所以這里面我們也給它打分，一個是組織機制占10％。

企業的戰略目標和經營方針是否清楚，這占10％。戰略目標包括長期、中期和短期的。包括企業形象也占10％，規章制度和程序占15％，激勵機制、給員工的一些股權分配制度、培訓制度、福利等等，這里面占20％。激勵機制對一個創新的企業是非常重要的，從另外一個角度來說，我們這類投資風險公司非常注重，不管哪一個階段，我們對企業有沒有激勵機制是很關心的。

另外項目公司和管理公司的關系，溝通模式上是否好。項目公司里的董事是由管理公司派下去的，我們只有一個監事職位。再就是團隊合作精神，最后就是企業有沒有法律顧問。很多中國企業出現問題的時候，才會找律師解決問題。每家企業在中國一開出來，把所有文件，盡管這些文件好象是標準的范本，但會加入自己的條款。所以我們把這些問題提出來。

再就是研發力量。還有產品許可證，國內、國外企業都有這樣的問題，很多企業進入行業之后，覺得現在這個很賺錢，許可證到底怎么拿？哪些部分應該審查清楚。我們有個項目總的投資是800萬人民幣，是做復合材料的瓶子，它不會爆炸，是很有市場前景的產品。大家聽到這個項目不錯，但實際上拿這個證非常困難，要到國家技術監督總局，里面的要求很多。真正搞清楚這件事情，公司差不多運行兩年了，錢也花得差不多了，工資也發不出來了，主要人員都流失了，馬上就要完蛋了。我們投資之后通過一年的調整把這些問題都解決了，去年賣給了上市公司，錢還增值。